盈利模式与营销策略篇1
那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？
从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Pricetovalue（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。
我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。
首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。
快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。
其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。
很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。
最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。
在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：
图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。
那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。
其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。
我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。
政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。
同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。
应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。
其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。
其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：
1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。
2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。
3.数据：基于交易的动态管理数据模板。
4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。
5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。
6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。
7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。
8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。
9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。
10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；
11.库存管理：结构与周转。
12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。
盈利模式与营销策略篇2
伴随着经济社会的全面发展和进步,体育用品企业自身的发展模式和经营特征以及其所满足的目标客户市场等都发生了重大变化。新时期体育用品企业自身的经济增长驱动因素从政策性刺激转向了依靠市场的自主性成长模式,与此同时,体育用品企业的目标消费者从其年龄结构、教育程度、职业类别等方面都发生了深刻变革,其市场需求的总规模不断扩大、其需求的多样化和层次性不断丰富。这些都对体育用品企业的营销创新策略提出了新的挑战,已经成为影响和制约其持续发展和竞争力增强的重要领域。新时期特征对于体育用品企业营销创新的作用和意义客观上要求体育用品企业营销创新工作要从以下几个方面和内容进行考虑和把握:将其营销创新策略从其自身企业发展战略规划的高度去认识并将之建设成为其重要有机组成部分;从体育用品企业供应链成员之间权责利关系及风险利益分担机制等问题协调相关主体的行为;开创和探索体育用品企业新的盈利模式和商业模式,寻找其新的细分市场挖掘其市场机会;最后寻求与其他文化产业之间的良性互动和共同发展的方法模式。这些方面构成了新时期体育用品企业营销创新策略的主要问题和内容。
2当前体育用品企业营销创新策略的基本现状、存在问题及其原因分析
我国体育用品企业对于营销创新策略的关注主要开始于2003年伴随着加入WTO而带来的企业竞争环境的变化以及目标客户群体需求特征和购买行为模式的变迁。数据调查统计显示,2003~2010年期间我国体育用品企业在营销创新策略及其活动上的资金资源投入增加比率为7.8%,2010年底的投入水平达到了2004年水平13.4倍以上,另外其营销活动及策略统筹的范围由2003年的13.2%上升到了2010年的48.7%,随着投入的增加其带来的产出和经济效益水平也不断提升,该期间其平均投入产出水平达到了1:6.9,涌现了众多的营销创新经典案例和新的模式。但仍然存在着较多的问题,归纳总结起来看新时期体育用品企业营销创新策略中存在的问题及其原因主要有以下几个方面:(1)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对于营销创新策略作用意义及其所面临的新问题新情况的深刻了解和体会,使得营销创新及其策略尚未从其企业自身发展战略规划的高度和层次去认识和安排,以此为依据的相关辅助环节和支持能力领域的调整工作也没有得到应有的匹配。根据一份对体育用品企业营销创新中战略确认方面的调查显示,2003~2010年期间从自身战略发展和营销战略的高度去认识营销创新的体育用品企业主体年均增加幅度不超过3.2%,且其对于营销创新的年均投入增长速度仅为4.2%,体育用品企业营销创新的资金资源缺口保持在35.2%的高位水平,同时有仅47.8%的相关环节和支持功能没有得到有效的调整优化。(2)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对供应链管理视角的理解和从其供应链方向的考虑和解读,使得体育用品企业的相关关键价值创造环节和流程的主体游离在供应链之外,同时供应链成员之间的沟通协调价值和战略合作伙伴关系也尚未有效地建立健全起来。根据一份对体育用品企业营销创新中供应链管理方面的调查显示,2003~2010年期间体育用品企业营销创新中供应链成员参与提升幅度年均不超过1.8%,2010年底的水平才达到了19.8%,这使得大量体育用品企业的价值创造和价值增值环节游离在供应链之外,这本身降低了体育用品企业整体营销创新的力度,另外供应链成员居高不下的博弈行为也造成了对于整体营销的伤害。(3)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对体育用品企业新的经济增长点的充分挖掘,使得目前体育用品企业的盈利模式和商业思维相对狭窄和滞后,其经济效益和市场份额的增长速度也受到了不同程度的影响和制约。根据一份对体育用品企业营销创新中商业模式探索方面的调查显示,截至2010年底我国体育用品企业对于商业模式和新经济增长点的探索对于其内容的扩充较2003年相比增加了11.8%,其利润增长和市场份额的增长点中过多地依赖了传统体育用品的内容,而面对新目标客户和新需求的商业模式和利润增长模式开发却一直处于欠缺的状态。(4)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对体育用品企业与相关文化产业发展内在联系和机制的有效了解和谙熟,使得体育用品企业与相关文化产业的关联度和依存支撑关系没有形成良性的循环和互动,相关文化企业发展对体育用品企业发展的带动优势没有充分发挥出来。根据一份对体育用品企业营销创新中与文化产业协同方面的调查显示,2003~2010年期间我国体育用品企业营销创新中对于相关文化产业的关注力度较低,其中一个重要的表现就是该方面其投入增长比重仅有年均3.3%,另外同期相关文化企业发展对于体育用品企业的发展的带动率仅为2.4%,体育用品企业的营销创新与相关文化产业的关联度系数仅有0.17,说明与其他文化产业的协同发展方面还存在较大问题。
3新时期体育用品企业营销创新策略的建议>！
根据新时期的基本特征内涵及其对于体育用品企业营销创新策略作用意义和要求的概述,在分析了目前我国体育用品企业营销创新基本现状、存在问题及其原因的基础上,结合营销创新策略相关知识和理论特别是对我国体育用品企业运行特征和现状的科学调查研究和统计分析,同时借鉴国外体育用品企业营销创新的成功模式和先进经验,就新时期体育用品企业的营销创新策略提出如下的建议和对策:(1)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该将营销策略及其创新确立为其企业自身发展战略和营销战略的重要有机组成部分,从机制上保证体育用品企业所需资源资金的有效可持续投入和增加,另外需要以此战略确认为依据进行相关辅助环节和流程的调整优化和再定义,以提升其对于营销创新战略的支持力度和匹配能力。营销创新对于新时期下体育用品企业发展的重要作用和意义客观上要求需要从体育用品企业发展战略和营销战略的的高度和层次去加以认识和对待,将之作为战略组成一部分来保持其获得有效的资金支持和资源投入保障,并避免其实施和执行过程中出现的短期行为和机会主义博弈行为,同时要进行支持环节和辅助领域的调整优化组合工作,以提升其对于营销战略创新的支持力度和贡献率水平。(2)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该从体育用品企业供应链管理的视角和高度来统一布局和安排供应链成员的职责权利和义务关系,并通过相关机制减少供应链成员之间的利益博弈行为和短期机会主义行为,打造组合营销的整体优势。体育用品企业的营销创新从其产品服务生产经营及价值创造的流程来看,其应该是一个包括供应链上下游各相关主体在内的整体行为,而指挥和协调众多主体在体育用品企业营销创新活动中采取统一步伐和整体行动的是其建立在互惠互利基础之上的战略合作伙伴关系,通过对供应链链条上功能发挥和职责履行的相关细分而产生的分工协作关系具有最大的效率优势,这是新时期条件下体育用品企业营销创新的重点。(3)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该通过对新时期体育用品企业新的市场需求和新的经济增长点的分析和细化,并通过对现有商业模式和盈利增长点的研究使之获取新的内容,从而拓宽体育用品企业的新的经济增长点和开创新的商业盈利模式。目前针对体育用品企业相对滞后和陈旧的商业模式和盈利模式,应该通过差异化思维采取蓝海战略的方法和模式绘制出体育用品企业的蓝海战略布局图,然后通过对体育用品企业的行业边界和目标客户重新进行划分并调整传统行业所认为的某种产品属性和参数的高低和设置,从而开发出具有差异化的区别与旧有的体育用品企业生产经营模式和利润增长模式,从而开创体育用品企业的新的经济增长点和商业模式以丰富和扩展其发展的领域和途径。(4)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该将体育用品企业的营销创新基点放在整个相关文化产业发展的全局和整体上来研究它们之间的相互作用机制,找出体育用品企业发展的优势和机遇,并自觉地创造条件抓住机会规避威胁,从而实现与相关文化企业的良性互动和和谐共处的发展局面。体育用品企业作为相关体育文化产业的一部分,其发展及营销创新策略的制定与整个产业的发展状况紧密相关,目前整个体育文化产业的发展正面临着重大的结构调整和行业整合阶段,这个过程当中不断涌现出来的体育文化产业细分市场及其新的需求为体育用品产业的营销创新提供了新的机遇,为此体育用品企业的营销创新策略应该建立在整个体育文化产业发展的基点上并对其中出现的新的细分市场进行科学分析开发出能够满足其特定细分化需求的产品和服务组合及制定相应的营销策略。
盈利模式与营销策略篇3
一、广播电视类传媒
（一）电视。电视包括模拟电视和数字电视，盈利模式也相应有所区别。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为5，714亿元，其中广告收入为5，316亿元，占总收入的93%以上。广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说，广告商投放广告要看收视率，收视率要提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。这种单一的盈利模式导致提高频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化，进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。
数字电视作为大众传媒，要满足不同收入群体观众的不同需求，其担负着两大任务：一是普遍服务，为大多数人提供电视节目服务，其中包括为部分低收入受众免费提供基本收视服务；二是为较高收入群体提供增值服务。
在定价策略上，数字电视网络运营商主要采用的是非线性定价策略和搭配销售的方法，无论何种方法都是为了赚取更多的消费者剩余。非线性定价策略的主要形式为两部定价，比如基本维护费加上数字电视节目收视费，安装费加使用费等。搭配销售主要体现在数字电视节目收视费上，运营商一般提供不同的节目套餐。观众对不同节目的评价不同，通过打包销售可以减少消费者评价的异质性，从而可以赚取更多的消费者剩余。此外，数字电视运营商无一例外地都采用了预付费用的付款方式。消费者需要预先缴纳年度或月度的收视费，少罚多不退，通过这些有违《消费者权益法》和《合同法》的价格策略，运营商可以节省大量流动资金。
（二）广播。经营广播的过程是市场营销的一个完整过程。从现状来看，我国的广播市场与国际发达国家相比还有差距。广播产品就是节目，价格就是广告的定价。定价原则考虑三个指标，即收听率：价格＝每收听点成本×收听率。广告主会根据不同频率的听众结构有针对性投放。广播广告是三次转卖过程，首先把节目转卖给听众，再将听众转卖给广告客户，然后将广告时段转卖给广告公司及客户。近年来，广播电台一直进行着经营模式探索，经历了“独家―多家―联合承包―单频率行业―总台行业”的几个阶段。总台行业就是统一管理、分散经营、集中操作、分别核算的经营管理办法。具体办法是将广告市场划分为若干个行业，按上一年度广告完成额作为标底，对广告公司实行招标，价高者得到该行业的资格。取得资格的广告公司将任务额的5%～10%风险抵押金交给电台，完成任务给予返还，超出部分，按照奖励制度进行奖励。
（三）电影。电影的盈利模式包括票房收入以及后电影市场。目前，我国电影在生产、发行、放映上的脱节，相互不能及时反馈市场需求信息，电影企业对放映的影片内容、质量，事先所知甚少。中国电影人更多地重视电影产品的开发和制作，对后电影产品开发则相对弱视。随着电影产业的日益规模化、集约化和精细化，这种电影理念将严重制约电影市场的巩固和发展。要实现电影产业链条的良性循环，需要注重培养后电影市场，实现利益的最大化。美国电影的营销策略是成功的，特别是电影后产品营销的成功。一般而言，美国电影总收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后产品营销。从中给予我们启示：电影后产品开发的关键在于观念的转变，要把后产品开发当作电影运作的重要部分。近年来，中国电影的后产品营销已迈出了关键一步。如，冯小刚的贺岁片《手机》的上映，摩托罗拉通过海报，将产品信息融入电影的前期宣传；宝马公司赞助首映式与国美电器合作，其片花广告在国美100多家连锁店的电视屏幕上反复放映，最终影片还未上映便收回全部投资。
二、新传媒类传媒
目前，我国网络广告的总量还与报纸相去甚远，但其发展势头却十分迅猛，已经连续数年保持高比例增长。中国互联网协会日前的《2007年中国互联网调查报告》显示，2006年我国网络广告（不含搜索引擎在内）收入达到49.8亿元，比2005年增长了50.91%。《报告》预计，2007年、2008年中国网络广告市场规模将依然分别保持51.8%和55.6%的增长，到2008年市场规模将达117.63亿元。
（一）互联网新传媒。根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为：
1、整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起――泡沫破灭――重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为：企业网站＋在线销售或订购产品或服务。
2、综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台：交互平台，主要包括通信、交友和娱乐三个方面；媒体平台，主要是信息；商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。
（二）移动互联网新传媒。以手机媒体为例，手机报纸主要通过三种手段实现盈利：一是向彩信订制用户收取包月订阅费；二是对WAP网站浏览用户采取按时间计费的手段；三是借鉴传统媒体的盈利方式，通过吸引用户来获取广告。前两种方式是现阶段最主要的盈利渠道，但这些收入极其有限，并且目前的手机报纸用户多为免费赠阅，收费用户较少。对于另一种“融合媒介”手机电视而言，主要有两种商业模式：一种是通过卫星广播传输电视信号、移动通信网络参与互动的商业模式；另一种是只通过移动通信网络传输电视信号的商业模式。前者主要收入来源于用户的手机电视月租费、电视广告费、电视点播费等；后者的盈利方式与现在各种数据业务的盈利方式类似。在推广手机电视业务进程中，现在不能对终端用户收费，推广手机电视的各个链条只能依靠广告收入。
三、出版类传媒
（一）报纸与杂志。我国传媒市场仍是半垄断性的，业外资本难以进入，专业化分工不够，传媒产业价值链尚未完全形成；传媒严重依赖广告，经营模式单一。国泰君安的一份报告指出，绝大多数报纸的收入结构比较单一，广告收入占主营收入比重超过70%，发行收入占比例小。
《2006年中国传媒产业发展报告》表明，包括报纸和期刊在内的平面媒体广告在2005年年初开始出现了惊人的下滑，平均跌幅达15%以上；其中尤以报纸的下滑最为惨重。虽然从2005年全年看，报业广告还是有所增长，但有研究者认为，与当年网络广告75.9%的增幅相比，报业广告的增长显然是明显放缓了。2006年全国报业增长幅度在2005年大幅降低的基础上进一步放缓。
（二）图书出版。图书出版的主要盈利模式来自于销售图书本身的收入。我国的书价自1993年4月的图书价格改革，扩大了出版社定价自，除中小学课本、大中专教材以及党的文献外，其余书籍一律由出版社自主定价、自负盈亏。出版社推行企业化经营的改革，客观上造成了图书成本的上扬，从而推动图书价格上涨。以前，出版社享受国家的种种优惠政策，如今，绝大多数出版社都要自负盈亏。
四、盈利模式探讨
总结以上分析可见，传媒产业的主要盈利模式及收入来源见表1。（表1）
2006年《传媒蓝皮书》显示，“2005年传媒产业比2004年增长了11.9%，仍然保持高增长的势头，但和往年相比，速度已经开始降低了。前几年传媒产业的发展高于国民经济增长率的一倍，都保持在14%以上。这说明，传媒产业的增长势头开始变缓了，但仍然很强劲。”2005年中国传媒结构的改变比较明显，在传媒市场继续扩大的情况下，市场内部各种媒介形态的市场份额此消彼长。蓝皮书指出，报业在2005年遭遇了“拐点”，进入抛物线般的下滑轨道，广告增长率从持续20年的高位跌落下来，广告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同时，报纸的年轻读者流失，发行市场萎缩。与报业的处境恰成对照的是，互联网广告和广播影视增长强劲，2005年中国网络广告市场已达19亿元，比2003年增长75.9%；而2005年广播电视的收入也增长强劲，前三个季度全国广播电视广告收入已达324.41亿元。电视在国内的人口覆盖率已接近发达国家水平，达到95.59%，全国电视观众达12.38亿人。我国广播影视已初步形成了电影产业、电视剧产业、网络产业和广播电视广告产业蓬勃发展的格局。
盈利模式与营销策略篇4
【关键词】微信营销营销模式数据挖掘
一、微信营销中存在的问题
微信作为一款免费的网络社交软件，由于其朋友圈的信息快速推送和良好的隐私保护功能，被多数人所青睐。腾讯2014年8月公布数据显示，2014年第二季度，微信月活跃用户已达4.38亿。微信团队又与时俱进地开通了微信与银行卡绑定的转账模式，于是，微信作为营销新模式成为商家和创业人员十分钟爱的营销形式。通过微信营销，商家所获的收益不需要缴税，而且店主不需要仓储成本、物流成本，甚至连拿货成本都不需要，可以最大限度地释放成本，降低商品价格，形成了与实体店的竞争优势[1]。同时，不可避免地出现特殊节日或季节性的客户流失，对企业来说如何更快的找出客户流失的原因，制定有效营销手段，锁定老客户，发掘新客户，成为移动互联网时代商家关注的一个热点问题。
二、微信营销常用模式
商家在微信平台上通常采用的营销模式有：O2O模式、F2F模式、移动广告模式和与朋友圈结合的营销模式。
（一）OtoO模式
OtoO（OnlinetoOffline），即在线预订或支付，线下消费或接受服务的模式。微信的OtoO营销模式主要通过二维码实现，用户只需要用手机扫描商家的二维码，便可享受商家提供的会员折扣和服务，比如使用微信选餐馆、订车票、交水电费、手机费、医院挂号、甚至企业及院校考勤等等。
（二）FtoF模式
FtoF（FacetoFace），即面对面营销，通过与目标群体面对面的沟通来了解客户群的需求，为客户提供个性化营销服务。用户通过微信公众平台关注企业，表明了其对企业品牌或产品的兴趣，是企业的消费者或潜在消费者。企业通过微信公众平台实时发送产品信息到达用户手中，相互间可直接通过微信平台发送文字或语音表达对产品的需求，形成互动。企业通过微信平台可以直接掌握并管理用户的信息，获得用户的想法与需求[2]。
（三）移动广告模式
移动广告模式，即利用LBS（LocationBasedService，LBS）服务，即基于位置的服务，商家通过微信“附近的人”这一功能，查找到周围的微信用户，向其打招呼，同时地址信息及优惠券信息，吸引这部分微信用户到店消费。根据LBS的精准定位，行业里的商家可以很方便的投放促销和打折等信息，而这个功能也能使更多陌生人看到这种在签名状态栏里的强制性广告。与传统互联网上铺天盖地的广告营销相比，基于LBS的移动广告营销模式更加有效。微信的“漂流瓶和摇一摇”，也成为商家进行移动广告营销的方式，商家可以使用这种方式进行推广活动。
（四）与朋友圈结合的营销模式
微信朋友圈是微信的一个功能扩展，它集手机通讯录、QQ好友和“附近的人”三种渠道为一体，拓宽了交友层面，使虚拟社交圈与现实社交圈相融合。微信朋友圈功能使企业产品在朋友圈里面传播的内容有更高的交易转化机会。例如当你正在犹豫到A店就餐还是到B店的时候，朋友推荐你到A店就餐，那么你到A店的可能性无疑要远远大于B店。因此，作为微信的重要内容传播渠道，营销活动一定要充分发挥用户分享的力量，所有活动规则的制定和导向都应激励用户在朋友圈的分享、转发[3]。
三、微信营销的数据挖掘
企业结合产品特点，制定O2O、F2F、移动广告、与朋友圈结合等不同营销模式的推广方案，通过微信平台进行推广。对推广和交易信息进行存储并分类，结合商家自己的知识库和模型库，根据要分析的商业问题（客户行为模式分析、关联数据分析等），采用关联规则、序列模式、分类、聚类等方法对分类数据进行挖掘，找出企业在客户流失中存在的问题，通过对客户细分、客户盈利能力分析，找出保持老客户，挖掘潜在客户的关键因素，根据挖掘信息对营销策略进行修改或调整，重新到微信平台上。
通过数据挖掘，使电商在保持老客户的同时，不断获取新客户，并对客户进行进一步细分，制定最优的交叉营销方案，还可以进一步分析和预测不同环境下客户盈利能力的变化情况。具体表现：
（一）客户流失特征分析
据统计，企业获得新客户成本远比保持老客户高，因此保持老客户，尤其是高价值率的老客户，对电商企业至关重要。通过利用回归分析、决策树、聚类分析等数据挖掘方法，识别出顾客流失的共同特征，对这些特征进行分析，采取相应的防范措施。
（二）潜在客户挖掘
在保持老客户的基础上，不断挖掘潜在客户，是商家竞争的关键。通过神经网络、决策树等数据挖掘方法建立模型，对数据深入挖掘，识别潜在客户，从而有针对性开展营销活动，使潜在客户成为真实客户。
（三）客户细分
客户细分是电商为不同客户提供不同服务的基础。利用数据挖掘中的排序、决策树或者聚类的方法对数据仓库中大量的客户信息进行挖掘。依据客户性别、收入状况、消费习惯等将客户信息分类，使同一细分市场里的客户具有相似的偏好和需求。通过客户细分，对不同客户群体提供个性化服务。
（四）交叉营销
交叉营销是在电商企业与客户“双赢”的基础上，电商企业向老客户提供新服务、销售新产品的过程。通常采用关联分析、聚类分析等方法实施对客户的交叉销售，实现最优的销售匹配。
（五）客户盈利能力分析
运用数据挖掘技术，可以分析和预测不同环境下客户盈利能力的变化情况，帮助电商企业制定最优的市场营销策略。通过数据挖掘技术，建立客户生命价值预测模型，可以预测客户在未来时期内带来的总利润。
四、总结
对企业在微信营销中存在的问题进行了分析，提出了微信营销数据挖掘模型，应用该模型对企业营销数据进行挖掘，找出企业在客户流失中存在的问题，通过对客户细分、客户盈利能力分析，找出保持老客户，挖掘潜在客户的关键因素，从而制定合适的交叉营销方案，为客户提供更全面的服务。
参考文献：
[1]寇敏婕.微信营销对朋友圈经济的影响[J].中国商贸，2014，（19）.
盈利模式与营销策略篇5
关键词：特产店；经营策略
中图分类号：F272.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
特产指某地特有的或特别著名的产品，一般而言，特产来源于特定区域并且品质优异，特产可以是直接采收的原料，也可以是经特殊工艺加工的制品。广义的特产，不仅包含着农林特产，而且也将矿物产品、纺织品、工艺品等包括进去。特产必须具备两个特点，一是地域性特点，这是形成特产的一个先决条件；其次是品质，无论是原料还是制品，其品质与同类产品相比，应该是特优的或有特色的。特产根植于土产，土产中的一些精品可以上升为特产。至于“土特产”的说法，可以理解为“土产中的特产”，也可以理解为“土产和特产”，是一般意义上的特产。
全国各地目前都很重视打造本地特产品牌，进行特产推广，扩大特产的产销量，各地都如雨后春笋般开了很多特产店，但经营业绩良好的不是很多。本文对特产店的经营策略进行一些探讨。
一、特产店定位
1.我们为谁服务：顾客。购买特产的顾客主要可以细分为：外地游客、本地送礼者、本地忠诚消费者，这主要是按照购买心理和行为来细分的，如果考虑人口细分标准，则顾客包括了所有消费者：男女老少、高中低收入等等，覆盖整个市场。
明确这三个主要目标市场，做好定位，是特产店营销的首要工作。
2.我们提供什么服务：产品。一般特产店开在什么区域，主要应该经营该区域的土特产。首先主营食品类土特产，这是最典型的特产类别，主要定位是：家居生活、休闲旅游。以后随市场调研的深入与经营的发展，可以有选择地拓展其它非食品土特产。
二、特产店业务系统
1.店铺系统
（1）旗舰店。在一定的区域中开设特产店，可以考虑采取本地简单连锁经营的模式进行。在地级市建设1家旗舰店，主要功能：市场管理、产品陈列展示、物流配送，同时开展团购与店铺零售业务。旗舰店最好为自营店。
（2）迷你店模式一。产品：主要是家居生活类的土特产，以休闲旅游类土特产为辅。
选址：居民小区、大超市旁边、农贸市场等。
连锁方式：自营店与特许加盟。在连锁经营初期，为迅速拓展市场，可以游说符合选址要求的小超市加盟，在小超市中设立专柜或设立小店中店，采用统一的VI。
（3）迷你店模式二：“来一桶”。产品：主要是休闲旅游类的土特产，以家居生活类土特产为辅。通常用小纸袋或者碗等包装休闲特产零食，上海等地目前做得较成功的“来一桶”，就是这种模式。值得各地特产店借鉴。
选址：步行街、公园、电影院、各种旅游景区等。
连锁方式：自营店与特许加盟。在创业初期可以考虑先建自营店，建成样板店，再招特许加盟商。如果一开始就能找到加盟商，则不一定建自营样板店。
迷你店模式一和二，可以按照市场实际情况灵活选择进行连锁经营。
2.业务流程
特产店建设可以按照以下步骤进行。步骤1：建立当地自营旗舰店；步骤2：以旗舰店为基地，开展零售与团购，同时进行品牌推广传播；步骤3：灵活选择迷你店模式一和二，进行连锁经营市场推广；步骤4：进行业务维护，夯实基础，再进一步拓展新市场。
三、特产店盈利模式
1.直接利益相关者一：顾客
经营土特产，盈利模式主要是土特产的进销差价，但土特产毛利率空间不大，因此实现盈利的关键在于销售量，只有在销售量上取得突破，才能突破盈亏平衡点，因此顾客购买量越大，盈利越多。
旗舰自营店：创业初期，要度过生存期，必须针对本地送礼者加强团购业务。
2.直接利益相关者二：连锁店
连锁店：连锁店数量越多，每个店销售量越大，特许加盟管理费与销售管理提成就越多。
关键是要让连锁店合作者们也实现盈利，因此在连锁店布局、产品特色、连锁管理、经营指导方面，要下大功夫。
3.间接利益相关者
一旦连锁经营模式形成并拓展开，除了直接利益相关者盈利之外，就可以衍生出很多盈利模式。比如：和土特产厂家谈判的力量加强，压低进货价，提高毛利率空间；厂家在店铺系统做广告，收取广告费；厂家进店的各种进场费等等。
四、特产店关键资源和能力
1.土特产资源整合。把分散的土特产资源整合起来，是一个的重要关键能力，因此产品选择尤为重要，因此有必要设置公司的产品星探，专门负责搜寻明星产品。必须实现人无我有、人有我优，才能在产品上形成与别的土特产店相区别的差异化竞争力。
2.变特为众。目前的土特产经营还是以特为特，没有实现土特产融入大众的日常生活，特产店在这个问题上应该尝试实现突破，把土特产店开到居民区，开到步行街，开到电影院等等，实现土特产融入大众日常生活，变特为众。一旦把特产变成大众生活需要的必需品，则销量就不用愁了。
3.管理能力。形成有效的商业模式，实现卓越的管理，特产店就具有了不可模仿复制的关键能力。其实，要谈被复制的风险，天下没有哪种商业模式是不可复制模仿的，观天下企业，成与败的关键还是管理能力。
五、特产店现金流
现金流是特产店的重要方面，应该加强现金流监控。在创业初期就要创造一定的现金流，才可能走得更远，然后逐渐通过特产店的造血功能渡过生存期。如果现金流断裂，则一切策略都无法实现。
特产店把握好以上几个经营策略，逐渐形成具有竞争力的商业模式，应该是可以逐步取得良好业绩的。
参考文献：
[1]喻红艳.湘西农特产品网络销售的探讨[J].经营管理者，2011（05）.
[2]课题组.特产营销如何从即兴消费转到持续消费[J].农村新技术，2011（03）.
[3]崔德乾.特产的定位路径[J].农业技术与装备，2010（23）.
[4]赵趁.河南特产连锁经营发展模式研究[J].决策探索（下半月），2010（12）.
盈利模式与营销策略篇6
关键词：第三方支付；营销策略；问题；重构
第三方支付是电子支付产业链中重要的纽带，一方面连接银行，处理资金结算、客户服务、差错处理等一系列工作，另一方面又连接着非常多的商户和消费者，使客户的支付交易能顺利接入。由于拥有款项收付的便利性、功能的可拓展性、信用中介的信誉保证等优势，第三方支付较好地解决了长期困扰电子商务的诚信、物流、现金流问题，在电子商务中发挥着重要的作用。
目前国内第三方支付服务主要有两种类型：一是没有内部交易功能的银行网关，即第三方支付网关模式，典型代表是首信易支付；二是有内部交易功能的电子商务交易平台支付模式，如支付宝、云网。这种模式为交易双方开立帐户，商业银行也是通过它们建立支付网关，网上支付指令通过银行网关最终进入其后台处理系统，进行最终的资金处理。
一、第三方支付存在问题
（一）市场竞争问题
由于第三方支付服务进入门槛不高，也没有严格的资质审查，大量的小型支付公司不断涌现，2005年，中国第三方支付服务提供商达到50多家。随着第三方支付平台市场规模的扩大，该市场未来将有更多的竞争者。支付公司之间的竞争最先反映在和银行关系的竞争上。能否与各大商业银行形成紧密合作，能否在和银行的谈判中将价格谈到最低，成为支付公司竞争的首要手段。除银行之外，目前我国第三方支付市场还面临四种力量的竞争，分别是潜在竞争对手、替代品生产商、客户、现有产业竞争对手，他们是驱动产业竞争的五种基本力量。第三方支付市场的五种竞争力量在市场上的博弈竞争，将共同决定该产业的平均盈利水平，这五种力量的分化组合也将对第三方支付平台的发展产生深刻影响。
（二）政策风险问题
第三方支付结算属于支付清算组织提供的非银行类金融业务，中央银行将以牌照的形式提高门槛。对于已经存在的企业，第一批牌照发放后如果不能成功持有牌照，就有可能被整合或收购。政策风险将成这个行业最大的风险，严重影响了资本对这个行业的投入，没有资本的强大支持，这个行业靠自己的积累和原始投资是很难发展起来的。现在国家制订相关法律法规，准备在注册资本、保证金、风险能力上准备对这个行业进行监管，采取经营资格牌照的政策来提高门槛。
2005年6月，中国人民银行支付清算司的《支付清算组织管理办法》（征求意见稿）规定，设立全国性支付清算组织的注册资本最低限额为1亿元人民币，设立区域性支付清算组织的注册资本最低限额为50000万元人民币，设立地方性支付清算组织的注册资本最低限额为10000万元人民币。因此，对于那些从事金融业务的第三方支付公司来说，面临的挑战不仅仅是如何赢利，更重要的是能否拿到将要发出的第三方支付业务牌照。
（三）盈利模式问题
目前的第三方支付盈利模式主要是基于C2C和B2C的网上支付，在C2C领域，单笔交易利润很低，目前各家支付平台均处于发展客户，扩大规模的阶段。在B2C领域，第三方支付平台与银行间存在竞争，商家也可以直接连接网上银行支付网关，不采用第三方支付平台的技术方案和服务，但第三方支付平台占据了先发优势，并可以提供多家银行的支付通道，还具有一定的优势，但发展空间逐步缩小。从目前的第三方支付赢利模式来看，我国的第三方支付仍处于初级阶段，还没有找到比较成熟的盈利模式。
此外，第三方支付还面临着其它问题。如信用问题，我国的信用卡体系相比之下比较落后，金融系统基本上以借记卡为主，所以提取的交易费率也就较低；风险问题，能否有效防范和化解基于信息技术导致的系统风险和基于虚拟产品形成的支付风险，是第三方支付成败的关键。
总体来看，由于行业竞争，目前的第三方支付市场集中度比较低，还处在“跑马圈地”的阶段。对于很多获得风险投资的第三方支付平台来说，大部分商业模式尚不清晰，因此需要不断地进行业务创新，寻找盈利点。
二、第三方支付公司赢利模式分析
目前第三方支付公司、银行、商户、外部竞争者已经形成了一个复杂的电子支付产业链。尤其是第三方支付与银行的关系十分微妙，相互依存度很高。为了更好的把握第三方支付的产业前景，有必要分析一下第三方支付服务的赢利模式。目前主要有两种类型。
（一）基于CtoC的第三方支付模式。其专门针对我国网上交易信用现状而特别推出的安全付款服务，其运作的实质是以第三方支付平台为信用中介，在买家确认收到符合合同的商品前，由第三方平台替买卖双方暂时保管货款。用户得到承诺，通过第三方平台的支付如果被卖家欺骗，可获全额赔付。这种保证服务有多家企业实施，它们通过建立保证金专用账户，对于客户投诉问题建立先行赔付机制。这种模式只向客户收取极低的手续费，甚至有些干脆不收任何费用。
（二）基于B2B或B2C的第三方支付经营模式。此种模式的特色是更注重与银行的合作。一些第三方支付平台目前已经实现了与最常用的多家银行的数十种银行卡的直通服务，帮助商家促使更多消费者选择在线支付方式。消费者并不是其客户，它真正的客户是商家和银行，其收益来自于银行的利益分成及按每笔交易向商家收取的服务费。第三方支付平台与多家商家连接后再与多家银行连接，能够大大节省银行资源，提高银行结算效率。对于第一种模式来说，目前还没有找到盈利的支撑点，还处于盘踞市场的时期，只有整个运作达到一定规模以后，收支才会平衡。第二种模式下的整个支付过程，银行已经收取了一部分手续费，第三方支付企业如果再收取一次，会造成支付费用居高不下，市场发展的空间比较狭窄。
从目前的第三方支付赢利模式来看，我国的第三方支付仍处于初级阶段，还没有找到比较成熟的盈利模式。为了生存与发展，第三方支付还要对其商业模式、盈利模式进行深入而切合实际的探索，找出一条适合中国国情的、既能让客户满意，又能提高自身效益的经营之道。毕竟，一个长期不能盈利而缺乏后劲的企业，在市场上是没有任何立足之地的。
三、第三方支付营销策略创新
第三方网上支付的发展与企业的营销策略有很大关系。第三方支付只有形成独特的“核心竞争力”，才能快速实现从“营销”向“赢销”转变的过程。第三方支付公司可以在以下几个方面开展营销创新：
首先，产品策略――准确定位，深化市场细分。电子商务模式不同导致了多样的网上支付需求。如何在支付细分市场中准确定位是需要考虑的一个问题。电子支付可以区分为通用类支付、行业支付、定制化服务或者基础支付层、骨干支付层、应用支付层等不同类别，按照支付的载体还可以再细分银行卡支付、电子钱包等。第三方网上支付平台应积极进行市场细分，找到“空白的市场”，提供出与此匹配的产品和服务。市场的变化性和竞争的激烈性要求第三方支付企业继续进行有效市场细分，提供相应的产品和服务，才能在竞争中占有一席之地。第三方支付可以根据自身的资源优势，准确定位，形成有效的细分市场，避免蜂拥而上的同质化竞争。
其次，价格策略――差别定价，开发应用增值服务。一个共识是，单纯靠收取网关服务的交易费用无法保证长期的盈利状态，不能获得和保持竞争优势。网络经济中谁拥有的客户多，谁将在成本上具有优势，这种优势将对利润有着直接的影响，并转换为竞争优势。为了获得这种优势，要求第三方网上支付平台集聚庞大的客户基础。所以初期的寻找或者争夺顾客便显得十分关键。在此，低价格是常用的手段之一。除此以外，价格歧视也被广泛应用。如根据交易额的不同规模确定相应的交易费的二级价格歧视，这将鼓励某些大的商家积极使用某个支付平台的服务。此外，国内的第三方网上支付平台价格策略方面的一些探索很值得借鉴，比如按照商城所具备的规模和所处的周期，提供不同的收费模式。
再次，渠道策略――加强行业协作、创新支付模式。网上支付产业具有明显的“规模经济”效应，增加客户基础是盈利的关键。而电子商务本身具备覆盖范围广的特点。网上支付服务提供商要解决的重要问题是，如何让不同地区的商家网站使用其平台，设置机构是常见的策略之一，能够用较小的成本使客户基础最大化。同时，借鉴国外的成功经验，加强和银行的深度合作，与银行保持密切的合作关系，借助银行品牌和渠道一起推广创新服务，从而提供本地化的支付平台。此外，中国银行业全面放开后，各种国际信用卡将大量涌入国内流通。着眼于未来发展，各网上支付平台应结合自身的条件和实力，争取与国际发卡机构建立业务对接，支持国际信用卡支付方式，更广地扩大业务范围。再次，创新多元化支付模式也是值得推荐的策略之一。在提供网上支付服务的同时，提供电话支付、手机支付和虚拟支付等其他电子支付手段，形成立体化的支付体系。
最后，促销策略――创新促销手段，提高服务质量。总体来看，由于行业竞争，目前的第三方支付市场集中度比较低，还处在“跑马圈地”的阶段。对于很多获得风险投资的第三方支付平台来说，大部分商业模式尚不清晰，因此需要不断地进行业务创新，寻找盈利点。网上支付平台的免费试用是效果比较显著的促销手段，除此以外，买赠也是比较实用的办法，如交纳一年的年费，免下年半年年费。此策略对于处于推广期的第三方网上支付平台尤为适用。另外，对于交易者选择网上支付平台时对于安全性的顾虑，一些网上支付服务提供商大胆地提出赔付承诺，如eBay易趣的卖家保障基金制度，支付宝的“你敢用，我敢赔”联盟，给使用者吃了定心丸，无疑刺激了使用者的使用意愿。但是，此举要求必须具备良好的技术基础和雄厚的资金实力，有能力承担风险。产品和服务质量是第三方网上支付平台在竞争中制胜的关键因素。所以，各网上支付平台必须进行研发投入以获得技术进步，减少和消除支付信息被窃取、掉单率高等关键问题，保证网上支付的安全性，增强客户的忠诚度。
在产品类似、模式单一、高度同质化的支付市场，“创新”无疑是企业核心竞争力所在。从目前来看，对于第三方支付企业，最大的创新是理顺上下游产业链的关系，避免恶性竞争。至少，在目前，急切地瓜分有限的市场份额显然不是明智的，规范市场运作，增强消费者对网上支付的信心，合力培育市场，共同把网上支付的“蛋糕”做大，才是当务之急。
参考文献：