企业并购后的整合篇1
【关键词】战略并购财务整合整合效应平衡记分卡（BSC）
企业并购是市场经济发展的产物，它促进了社会资本的集中，企业结构的变迁，并有力地推动了产业结构的升级。20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了一股战略并购浪潮，在我国，并购活动也出现了爆炸性增长的趋势，企业并购作为一种资源的分配和再分配过程，也是企业成长的一种重要方式。财务整合是并购后整合管理中的重要环节，它既是发挥企业并购“财务协同效应”的前提，又是实现战略并购目标的重要保障，在整合管理中占据重要位置并直接影响并购的绩效。同时，对并购后财务整合效应的评价也是企业并购的一个重要方面，它不仅是整合效果的量化反映，还体现了公司并购战略的成败。
一、战略并购的特征
战略并购是指并购双方以各自核心竞争力为基础，以企业的长期发展战略为方向，通过优化并购双方的资源配置，在适度的范围内形成和扩散核心竞争力，产生整合后的协同效应，从而创造出新增价值的一种并购形式。战略并购是一种长期的战略考虑，以增强企业的核心竞争力为基础，是一种企业核心竞争力的培育手段，其行为符合企业的发展战略，由于能产生协同效应，因此，战略并购是一个价值创造的过程。战略并购具有以下几个特征：战略并购是以增强企业核心竞争力为目的的并购行为；战略并购的动机是为了获取规模经济、节约交易费用；战略并购是一个价值创造的过程，能产生协同效应。理论上说，战略并购会产生价值增量或效用增量，提高社会福利，形成“1+1＞2”的协同效应。
二、财务整合与战略并购的关系
1、战略并购与核心竞争力
（1）战略并购目标是为了提高企业的核心竞争力。核心竞争力是企业的综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和能力，更是企业获取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累和整合。战略并购是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的并购行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。企业的核心竞争力一般具有异质性、价值优越性、不可复制性、缄默性、途径依赖性的特点。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略并购的效应源于核心竞争力的培育和提升。
（2）战略并购是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。对外部获取来说，战略并购仅提供了可能，而对构成要素的整合才可将其变成现实。战略并购既是拓展企业核心能力的重要途径，又和企业核心能力之间存在一种互动的关系。
2、财务整合与战略并购
（1）财务整合是并购企业能够获得可持续发展的基础。企业资源是经济组织实现战略目标，形成核心竞争能力及竞争优势的基础，财务资源是企业资源的一个组成部分，主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源。企业要能够可持续的发展就必须在一定市场环境下，获得可持续盈利增长能力，这都必须得到财务资源的支持，如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
（2）财务整合是实现企业战略并购的保证。并购企业组建过程的特殊性决定了双方原有资源不可能平稳、自发的实现整合，必然要以财务整合为基础，进行全方位的整合。并购后，一种共同的优质企业效益系统不会自发产生，要求管理者有目的、有计划地引导企业进行资源的整合。可以肯定，财务资源的整合正成为企业并购扩张的基础和企业管理整合的核心，没有财务资源的整合，企业的并购也非实质性的，不可能取得良好的效果。
三、BSC在财务整合效应评价中的运用
战略并购的目的在于公司长期发展战略的利益需要，而此目标需要通过并购后的整合，尤其是对财务资源的整合才能达到，另外，对财务资源的整合并不是一蹴而就的，它需要通过绩效评价来调整方向及进程，以达到最终与企业发展相适应的目的。传统的财务指标评价法是从单维度的角度来考虑财务整合的效果，有明显的缺陷，不能准确的评价企业在战略并购后所进行的财务整合的有效性。平衡记分卡测评法利用了平衡记分卡（BSC）多维的评价思想，弥补了单维度财务评价的不足。因而，对财务整合后的整合效果进行评价，需要采用一个兼顾定量与定性，短期与长期，内部与外部等方面的全面的测评体系来进行，而BSC能够满足这些要求，因此本文提出了利用平衡记分卡测评法来评价财务整合效应的观点。由于战略并购的最终目的是提升企业的核心竞争力，达到长期发展的战略目标，然而本文认为战略、人力资源和企业文化构成并购企业核心竞争力的主导要素，因此，企业并购财务整合效应的评价应立足原有的并购绩效理论，涵盖战略整合效益、文化整合效益、人力资源整合效益和财务效益四个方面。
1、财务维度
财务维度反映了并购财务整合对企业的综合绩效，是评价体系的核心维度。财务维度是平衡记分卡测评体系中的一个重要方面，并购财务整合的绩效将综合体现在主要的财务综合能力指标上。在选择评价指标时，我们首先需要考虑的问题是如何将并购交易本身的绩效与并购财务整合的绩效区别开来。资产质量是企业保持可持续发展的基础，由于并购交易本身并不能很有效的提高并购后的企业的资产质量，只有通过有效的财务整合才能完成这个任务。因此，可以说资产质量反映了并购交易完成后财务整合所带来的绩效，而不是并购交易活动本身的绩效，要正确评价并购企业财务整合的绩效，主要是看其通过财务整合后资产质量是否得到了实质性的提高。如果并购企业经过财务整合，其资产质量得到了显著性的改善，即使其盈利能力暂时没有获得明显的提高，由于该企业获得了可持续发展的潜力，盈利能力今后肯定会上升，仍可认为该并购的财务整合是成功的。相反，如果某些并购企业经过财务整合后，尽管其利润表上利润项目得到了暂时性的显著改善，但其资产质量却发生了实质性的恶化，使其失去了可持续发展的保障，则该并购的财务整合是不成功的。同时，选择资产质量作为评价指标，包含了长期的和短期的指标，能将财务整合的短期绩效与长期绩效结合起来，比较全面的评价财务整合的效果。从企业财务报表看，企业的盈利能力、偿债能力、经营能力和成长能力四方面反映了企业的资产质量。因此，从这四个方面，利用相应的财务指标来对财务维度进行评价，具体见表1。
2、战略维度
战略整合是并购后其他要素整合的先导，成功的战略整合对财务整合会起到事半功倍的作用。战略整合是指并购企业在综合分析目标企业各项条件后，将目标企业纳入其自身发展战略中，使目标企业的总体运行服从并购企业的总体战略目标与相关安排及调整，从而获得在战略上的协同效应。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。战略协同效应的核心是通过整合实现合并后双方企业互补性能力的结合，创造出另外一种增强的能力，从而使企业实现长期增长和利润不断提高的目的。战略整合不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求他们之间的协同效应。如果被并购企业的战略能够与并购企业的战略相互匹配、相互适应、相互融合，那么两者之间就能充分发挥出战略的协同效应。该维度主要是通过对并购后企业战略协同效益的评价，进而对财务整合进行评价。该方面的典型指标主要包括市场份额、并购后企业的分销能力、经济增加值、客户满意度、客户留住率、新客户获得率、企业形象度等。
3、文化维度
成功的文化整合将促进和推动财务整合的顺利进行，是财务整合成功的保障。文化整合，就是将不同特质的理财文化，经过相互接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种全新的理财文化质，解决企业并购后由于直接接触而产生矛盾的过程。企业并购整合，在整合物质要素过程中，也在整合着文化要素，整合着企业发展的理念。在现实中，企业并购后的整合，人们首先看中的是资产、债务和产品等物质要素的整合，但物质要素整合如果不与企业理财文化整合相协调和融合，其结果可能是事倍功半。文化整合实质上是并购企业精神层面的整合，目的是形成理财文化力，理财文化力主要就是理念的贯穿和新理念的推进，是推动企业前进的原动力，是企业的核心竞争力之一。对文化整合协同效应的评价可从另一角度反映企业并购后财务整合的效果。其衡量指标主要有：开放变革、对员工的责任、团队协作、等级制度、决策透明度、部门本位主义、长期定位等。
4、人力资源维度
人力资源的成功整合是财务整合的先决条件，合适的财务整合人员既是整合成功的保证，财务整合的成功与否又可检验人力资源的整合效果。人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源以其价值的有效性、稀缺性和难以模仿性等作为一种特殊的资本性资源成为现代企业获取竞争优势的重要来源。美国人力资本专家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。所谓人力资源整合是指为了使并购双方的人力资源有效地融为一体，最大限度发挥员工的积极主动性和创造性而进行的对人力资源的激励和重新配置活动。评价人力资源的协同效应，为获得并购企业财务整合的长期效应提供保证，并且可互相印证。该维度主要的评价指标有：财务人员满意度、培训支出、沟通、员工积极性、员工保留率和员工生产率、激励制度等。
在BSC评价体系设计中，主要从财务指标和非财务指标两方面、四个维度对企业并购后的财务整合效果进行评价。通过比较企业并购财务整合前后各年的总体综合评价值和分维度综合评价值，可判断并购的财务整合是否从总体上为企业带来了正效应，是否给企业带来了财务上的提升，达到财务整合的目标。在此基础上不断调整财务整合的内容与速度，从而更有针对性地加强并购后的财务整合，有效发挥财务整合的作用，实现战略并购的目标。
【参考文献】
[1]安德鲁.坎贝尔、凯瑟琳.萨默斯、卢斯：核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略[M].东北财经大学出版社，1999.
[2]罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿：平衡记分卡――化战略为行动[M].广东经济出版社，2004.
[3]赵光忠：核心竞争力与资源整合策划[M].中国经济出版社，2003.
企业并购后的整合篇2
[关键词]人力资源：企业并购：资源整合
人力资源作为企业的宝贵财富，对企业的发展有着关键性的作用，是企业存在发展的血液。要让企业获得创新与强大的生命力，就要在人力资源管理上加大力度。加强人力资源的开发与治理。特别是企业并购之后，存在众多的隐患，人力资源体系的整合管理更加重要。根据企业发展战略要求，有计划的兼并原有的人力资源系统，进行重新分析调整、合理配置，通过对企业员工的筛选、培训、考核、激励等一系列措施，调动员工的积极性，发挥员工的最大潜能，以实现并购企业后的战略目标的实现。企业实现并购之后，“运用现代管理方法对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标。”提高企业的总体作战力，着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，调整人力资源总体的搭配，强调人力资源整体团队精神的构建，组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致.形成统一的整体。人力资源管理体制的整合策略固然重要，但是先需了解企业并购的形式及相适应的人力资源体系整合方案，而不能盲目的进行资源整合。
一、企业并购的形式及对人力资源体系整合的必要性
企业作为一个客观存在的资本组织，在市场竞争中不断谋求资本的最大增值，在市场竞争机制的规律引导下，根据企业自身情况和外界竞争环境的影响自觉进行企业之间的兼并和收购。就单个企业并购行为而言，往往都有不同动机和不同的表现形式，因而，企业并购后的人力资源管理体系整合也相应的要采取不同的方案。企业并购能够有效实现最大化现有股东持有股权的市场价值，最大化现有管理者的财富。按照行业特征可将企业并购的形式划分为以下三种形式：
1.横向并购。横向并购主要是具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的产业或者行业之间以扩大生产规模，降低生产成本，提高竞争力，提高市场占有率，发生的并购行为。这种并购的方式让企业获取了原本不具备的优势资产，有效地发挥经营管理上的协同效应，并形成企业集约化经营，以便于更大范围内采用先进的技术进行专业分工。横向并购通过有效地并购策略改善了行业的结构，集中了优势人力资源，增强了并购后企业对市场的控制力。
2.纵向并购。纵向并购实际上是一种供应商与需求上之间的并购关系。具体说来，是生成过程或经营环节密切联系、相互衔接的纵向协作关系的企业之间进行并购，这种企业并购的形式可以有效加快生产流程，节约成本时间与成本费用。采取纵向并购形式的企业之间的人力资源系统相对于横向并购来说较为复杂，不同产业直接的人力资源管理方式也各不相同，要实现稳定和谐的生产销售一体化，必须要对人力资源进行系统规范的调整，使各部门各司其职，形成高效率的生产机制。
3.混合并购。简单来说，混合并购主要是针对联系并不是十分密切的不同产业部门、不同市场之间的并购行为。通过混合并购，企业可以在不同产业和服务的生产上实行多元化的经营战略，多元化的混合并购战略让企业以隐蔽的方式来实现提升市场占有率的影响。“企业通过混合并购增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财力，同原市场或新市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的订价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。”另外，在相关的产业链中产生的混合并购，在各生产销售渠道采取一致的原料、技术和管理规律，也使企业对原有的供应商和销售渠道加强控制，从而提高的他们控制市场的力度，提高市场竞争力。这种混合的企业并购模式在处理人力资源管理系统时似乎显得更加复杂，在不同行业不同模式的企业之间要达到统一的管理目标的基础上，针对各个过程的特点要进行特殊化的人力资源管理。
而在国内企业的并购过程中，往往管理者对于资金、债务等因素考虑的比较多，其实人力资源也是决定企业成败的一个关键性因素，要充分重视并购企业人力资源的现状，并对其进行科学调整，避免不必要的威胁。另外，原有的人力资源对于并购企业的业务操作相对比较熟悉，进行科学安排和科学培训之后能更好的为企业服务，这也充分说明了只有足够重视被并购企业的人力资源，才能有效达到企业并购的目的。陈方在《企业并购中存在的人力资源风险问题应对策略研究》中指出：“研究表明，只有约35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。”企业并购过程中的人力资本的损失是企业的致命缺陷，要怎样有效的放置被并购企业核心人员的流失和即将流失以及怎样阻止企业将要面临的各种财务危机，关键要妥善整合人力资源。怎样利用整合人力资源来缓解并购危机一直是企业的一个重大课题。
二、企业并购中人力资源体系整合的简要建议分析
企业并购后的整合篇3
关键词：企业并购整合方法
一、财务整合的必要性
财务整合是企业并购过程中最为关键的一个环节，对并购所产生的经济效益有很大的影响，企业并购与财务整合联系紧密，具体分已下几点具体陈述。
（一）财务整合是实行企业财务战略管理的必要条件
企业的财务系统对企业的运营有着重要的作用，不但为企业内部的管理层的决策提供帮助，而且能够为企业外的投资者或者合作伙伴提供本公司财务信息，而且为企业的运营提供有效信息，从而使企业发挥财务战略管理的优势。在企业管理工作中，财务管理是一个企业管理体质中的核心，先进、完善的财务财务管理制度是企业正常运营的基础，是追求经济效益的保障，它能够使企业进行合理的成本规划，优化产业结构，提高企业的投资效率，是资产结构更加合理。
（二）企业或集团实现有效配置资源的前提是财务整合
企业并购后，内部的产权结构会发生质的变化，为了适应新的经营模式，有效的配置企业的各种资源，保证达到收购的协同效应，现代化的企业就必须遵守财务指标，优化配置企业内部的资源，使效益达到最大。并购后，企业必须注重整体规划，特别是在财务标准化管理上。
（三）发挥财务协同效应
财务协同效应是指在企业并购后，企业需要革新经营机制，得到更加优越的汇集财务运行机制。企业在未来的经营中，通过这一机制，企业获得更多的资本效益，相对以前的利益来说，有着本质上的区别，这是一种纯资本的利润，这种利益是由于财务管理上的税法、会计统算等带来的，与企业的外部经济贸易项目无关。
二、并购后企业财务整合所必须遵守的原则
（一）财务管理统一性
企业并购后为了更好的顺应市场，就必须进行详细的市场分析，诸多优质企业在实行并购后，想要实现并购前的预期的计划和经济效益，坚持财务管理统一性原则是至关重要的。企业之间为了实现共同的目标，及财务目标和运营目标，以健康的经营方式追求最高的经济效益，就必须把整合财务工作放在企业工作的重要位置，以先整合再收益的理念去经营并购后的企业，才能走可持续的发展道路。
（二）管理目标的效益性
效益性原则指的是企业或集团在财务整合的过程中，定性的分析企业的各类资产，使企业内的资产作用清晰化。由于在企业总资产中，不同列别的资产对企业的影响不同。比如，流动资产和固定资产，流动资产是为了保障企业运营最基本的流动资金，有的资产利于企业的战略发展，而固定资产是企业的不动产。不能给企业带来短期的收益。再者，企业并购后是无法去利用的，所以，企业坚持效益原则，有利于财务整合工作的顺利进行以及资产的有效利用。
三、浅析并购后企业财务整合方向
（一）整合企业财务管理体系
整合财务管理体系包括组织机构的整合、人力资源整合以及财务制度的整合。严谨的组织机构有利于企业财务管理体系的稳定，而合理的人事安排是企业开展财务整合的前提。统一财务制度整合能够使决策者采用合适的财务政策。
（二）整合企业会计预算体系
以会计管理为前提，建立健全会计核算制度，这是一个非常重要的过程，它能够全面的反映企业经营的绩效。管理层通过这些整合能获得有价值以及非常准确的决策信息，奠定了统一的财务管理体系基础
（三）整合企业的资产管理
资产是任何企业的根本，企业的一切经营活动都离不开资产。所以说在企业并购后首先需要整合的就是企业的资产，对并购的企业资产进行重组有着不可比拟的作用，实现资产的最大利益化是其最关键的意义。从现实生活中来看，现阶段，我国经济市场大部分的并购企业用还没有完全落实整合企业资产管理的理念。然而，企业要实现降低成本，提高资产的价值的经营目标，就必须持续健康发展的道路，把原有的企业资产与新融入的资产进行整合，在竞争日益激烈的当今，企业才能才会取得有力的竞争优势，有效地发挥经营协同效应。
四、并购后企业需要重视的问题
（一）信息保密
在进行财务整合的过程中，最不能忽视的一点是需要做好信息保密工作，防止整合的信息外泄。因为企业刚刚并购后，不管是管理层还是员工，都处于一个非常脆弱的时期。并购企业的各项工作还未步入正轨，如果管理出现问题，行业的竞争对手可能趁虚而入，是企业的并购失败。在做好信息保密工作的同属需为并购的企业做一份详细的并购方案，防患于未然，把并购的风险降到最低。
（二）企业进行财务整合后的财务控制
控制财务是决策者的第一要义，特别是对于还没有走向正轨的企业，财务开展与财务整合是密切相关的。要想做好财务控制工作首先要落实并购企业的责任，控制其责任体系财务控制一般包括被并购企业的投资、成本以及利润。加强对这三大板块的考核。成本的控制是通过有效的成本管理来实现的，其最终的目的是降低成本。摒弃企业并购前的支票账户，重新建立一个账户，这对加强现金的收支工作管理有着不可取代的作用。
关注企业的其他方面的整合同时进行，以达到整合较好的效果，如人力资源整合，机构组织整合，经营方向的整合以及企业文化的整合等。
参考文献：
企业并购后的整合篇4
论文关键词:电力企业并购人力资源资源体系整合
一、引言
伴随着国际市场国内化，国内市场国际化的发展潮流，
3.2人力资源整合中的操作建议
(1)人才体制的整合建议
①解雇员工的策略
如果说企业的管理层级像一个金字塔的话，那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构．这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。
这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变．层级越高的管理者裁减比例会越大，基层员工反而裁减数量有限，这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。
②挽留核心人才的策略
企业为了留住被并购电力企业的核心员工，应当与核心员工建立一种契约型的关系，以达到员工努力工作，实现公司与员工共同目标的局面。具体挽留策略方面可以从以下两个方面切人实施：
>重视员工的培训和开发
有了职业发展规划的同时，还要配合制定相关的培训计划。企业对人才的重视往往表现在对他们的培训投入上，目前，越来越多的员工把可持续发展看得非常重要．公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算．提供形式多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。
>提供优良的软环境
对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。
（2)薪酬体系的整合建议
薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：
①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。
②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些法律规定不可突破的底线。
③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断总结经验和员工的反映．进而对其进行改进。
④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。
⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁．不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。
企业并购后的整合篇5
论文摘要：在全球经济一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本市场的各个角落。企业并购可以增强企业的竞争力，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。
1．引言
2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1j40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004l元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。
2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示
并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。
2．1建立信任是双方进行合作的首要条件
企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。
2．2加强企业并购后的文化整合能力
并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。
上汽在收购后一年就换帅，免去理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。
2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高
上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距。只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。
3．结束语
企业并购后的整合篇6
论文摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。
0引言
2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重刨，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车目前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20％一30％，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。
1企业并购
并购在英文中有两个单词组成：MergersandAcquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M＆A，在我国统称为并购。从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。
1．1企业兼并狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。
1．2企业收购企业收购是指一家企业通过对另一家企业的资产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权交易行为。资产收购是指一家公司购买另一家公司的部分或全部资产；股份收购则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部分或全部股份，从而成为被收购公司的股东，同时相应地承担该公司的债务。
2企业并购后的整合
企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。现在主要是从五个方面完成对并购企业的整合：经营战略整合，就是对并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力；组织与制度整合是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营：人力资源整合，就是对并购企业的员工通过调整、培训、激励等措施实现人员的重组与整合，以达到并购企业的人力资源需求和防止有效员工流失的目的：企业文化整合是指有意识地对并购企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程；财务整合是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
而随着全球化进程的不断加快和知识经济时代的不断变化和深入，各并购企业正力所能及地去分析影响并购成功的各个方面并力图实现有效地整合，以实现并购后的利益最大化和竞争力的提升，其中最重要的一个方面就是并购后的知识整合问题。
3企业并购后的知识整合
1996年初，世界经合组织提出“以知识为基础的经济”，即以知识密集的智力资源为基础的经济，知识经济是以高度重视知识生产、知识传播和知识应用的全过程为核心、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识不断更新为目标的经济，自此世界正式进入知识经济时代。由此可以看出知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，知识经济时代的企业管理重心需要从有形资产转向智力资本，而相应的知识管理的研究也得到了进一步的重视。知识管理(KnowledgeManagement，KM)就是把知识作为企业的重要资源，知识的积累和处理、知识的传播和共享、知识的创新和应用、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工个人和集体的智慧，以提高企业创新能力和竞争力，从而形成持续竞争优势的管理活动。这里的知识分为隐性知识和显性知识，显性知识能以文字与数字来表达，以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现，随时都可在个人或组织之间正式而有系统的相互传送；而隐性知识是相当个人化且富有弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或共享。
目前有关知识管理的理论研究和应用研究已取得了长足的进步，但是作为知识管理的重要环节，对知识整合的研究还远远不够。所谓知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系，需要注意的是知识整合绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程，企业也只有经过真正意义上的知识整合，才能进行实质上的知识管理。根据企业的知识理论，知识是企业获得持续的竞争优势的主要来源，而要完成对并购企业的有效整合，目的就是要把来自不同企业的隐性的或者显性的知识合理地综合、集成，形成新企业的知识体系，从而形成新企业的竞争优势。
4企业并购后的知识整合战略
4．1企业并购后的知识整合障碍首先，如上所述，由于隐性知识无法用语言和文字进行表述，显性与隐性知识的转换难度很大，所以并购后各企业的知识难以转移和共享，而且转移过程中常出现偏差，造成知识冲突；其次，企业认知遵循“观察渗透理论”，美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为，观察的直觉依赖于其已有的知识经验，观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。企业并购的知识交流转移中，当事人受已有的知识结构、认知结构的严重影响，以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。由于各并购企业的不同，知识整合的速度与和效果与各企业本身知识的性质、认知方式和知识吸收能力等方面有密切关系。根据企业知识理论，企业的知识可以分为同质知识和异质知识。由于各企业所处环境不同，员工知识专业化程度不同，员工间作用方式的不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。同质知识是个并购企业沟通的桥梁，而异质知识是造成中突的潜在原因。在整合过程中，用同质知识吸收对方的异质知识，同质知识会越来越多，知识会逐渐融合。知识整合冲突的内在原因是企业问的异质知识存量、隐性知识的转移困难，以及企业的认知方式和吸收能力。企业合并时，要进行磨合和调整，相互平等地交流各方的知识。即使一方以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能强迫，而是要为被并方企业员工接受和认同。再次，从员工个体心理和需求看，企业知识的载体是员工和部门，有价值的知识存在于某些员工和部门中，由于特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与他人共享。最后，相应的技术手段也是加快企业知识转化与高效整合的重要条件，主要包括计算机等现代信息技术手段。但由于各种原因许多企业目前还不具备这些条件，这也是导致企业知识整合效率低下的一个重要原因。
4．2企业并购后的知识整合模型基于上述影响并购企业知识整合的因素，在此提出企业并购后的知识整合模型，这个模型包括两个维度，维度一是上半部分，知识整合的过程；维度二是下半部分，对知识整合起支持作用的三要素，如图1所示：
4．2．1知识采集就是搜集和整理并购后各企业的显性知识和隐性知识，以找到需要整合的对象。而这些知识不仅来自各并购企业的内部，也包括与各并购企业相关的有联系的一些外部知识。知识采集是知识整合过程中不可或缺的一部分，在整个知识整合过程中处于基础地位，只有做好对知识的采集工作才可能进一步利用知识、创造知识。
4．2．2知识筛选实际包括两个方面，一是知识的鉴别，是指对采集到的知识进行辨别、分析其对企业的有用性和重要性。在鉴别过程中会发现，企业获得的知识并不是都有利于企业整体知识整合的实现，所以要摒弃对企业战略无用的知识，集中力量管理好企业的核心知识。但是，要用战略的眼光对知识进行评价。因为有的知识可能现在对企业的发展没用，但它可能影响企业的长期利润，对这些知识不应该抛弃而应把它们放在知识库里供以后使用。另一方面对知识的分类也很重要，对所采集到的所有知识按照隐性知识和显性知识的类别进行划分，因为两种知识的转化方式，共享过程差别很大，乒斤以需要对两种知识进行明确划分后才能有针对性的进行知识的转化或者转移等促进知识交流的步骤。总体来说，这个过程的最终目的就是为了更好地促进知识交流。
4．2．3知识交流是指将前面筛选好的各类知识在各企业各部门之间进行传递和反馈。这样不仅有助于显性知识共享，而且对于模糊化、情境化和不易被显性化的隐性知识也可以促进共享。知识交流环节知识整合中至关重要，如果各并购企业之间无法进行交流和沟通，知识共享就无法实现，那么对于最终的知识整合更是无从谈起了。
4．2．4知识整合是指把那些经过整理的、有用的、能够共享的知识进行综合和集成形成新的知识体系。企业知识整合的最终目的是为了使知识得以在员工之间传递达到共享，而只有将整合以后的知识分享给每个相关的人，才能使企业在真正意义上掌握知识，获取知识竞争力。知识管理的关键是知识的有效整合，即促进个人知识向组织知识转化，使其成为企业的宝贵资源、关键资产和重要生产要素，企业不仅要有核心技术和核心产品，更重要的是要具备有效的整合能力。因此，知识整合是整个流程中的关键。