品牌战略管理论文(6篇)

品牌战略管理论文篇1

1国际化战略的基本理论

1.1国际化战略概念

国际化战略就是企业除自身国家外发展产品和服务的发展战略。企业在自身规模不断扩大后开始将目光投向国外市场来寻求更好的发展。企业制定多国化战略是为了能在国际市场中应对变化能快速的做出反应，这就要求了企业必须快速、准确的掌握国际市场的信息，来使公司在国际市场中获取核心竞争优势，企业的国际化战略能给企业带来更多的利润，但同时也有更高的风险。

1.2早期国际化战略理论

英国古典经济学家大卫李嘉图与亚当施密分别提出了比较优势理论和绝对优势理论，在当时国际贸易是国际化战略的主要形式。这两个理论也是早期西方经济学的基础理论。

1.3战略管理中关于国际化战略的理论

在当今战略管理方面的书籍中，根据公司的决策，国际化战略可分为全球化战略、多国化战略以及跨国化战略。

由图可以看出，全球化战略中母公司拥有绝对的控制权，管理模式的集中使其开发生产的产品不能快速适应当地市场的需求，做出的反应比较缓慢，但是该战略能够降低企业所承担的风险。而多国化战略采取了高度分权的模式，由当地子公司自己来管理和生产符合当地消费者需求的产品，该战略可以使当地市场迅速反应对其产品的需求，快速占领当地的市场份额。跨国化战略是全球化战略和多国化战略两者优势的结合，有效运用该战略可以使公司得到更多的营业收入。

2杉杉股份的国际化战略

2.1杉杉股份公司简介

杉杉股份有限公司创立于1992年，并在1996年成为服装纺织业里第一家上市公司，公司坚持实业与投资并驾齐驱、产业与金融双轮驱动的发展战略，涉足服装、锂电池材料及投资三大业务板块。作为中国服装界的龙头企业，杉杉股份自1998年公司实施“多品牌、国际化”战略以来，目前旗下拥有杉杉、MarcoAzzali玛珂？爱萨尼、Renoma瑞诺玛、Smalto、Lubiam鲁彼昂姆等20多个品牌，是国内最好的时尚品牌运营商。杉杉股份秉承“正直、创新、奉献、责任”的企业价值观，以价值创造为核心，强化品牌，开拓创新，致力于成为产融结合、价值领先的上市公司。

2.2杉杉股份国际化战略现状分析

早在1996年杉杉股份就做了一个未来20年的企业发展规划，明确以成为国际化的大型产业集团为目标。一晃20年过去了，回顾杉杉股份开展的一系列漂亮的国际化动作，2016年的今天杉杉股份在走向国际化方面稳步前行。从2009年2月杉杉股份与全球五百强企业日本伊藤忠商签订合作协议开始，杉杉股份加快了国际化的脚步，在2010年2月，杉杉股份与伊藤忠商株式会社和户田工业株式会社就锂电池材料方面签署相关协议，进一步推动公司锂电池材料的发展。这一系列动作可以看出杉杉国际化不仅仅是服装品牌的国际化，而是全面发展的国际化。截止到2016年半年报，杉杉股份实现营业收入21.54亿元，其中在锂电池材料方面实现营业收入18.49亿元，同比增长21.6%，净利润1.37亿元，同比增长193.8%。随着2016年国家大力推广新能源战略，锂电池行业站在了这个政策的风口，而杉杉股份无疑从中收益颇多，通过与外企的合作将锂电池扩展到国际市场，可以说杉杉股份抓住了这次机会，与外企联合并在政策扶持下来实现国际化战略。

如今杉杉股份有限公司形成了以服装业为主，高科技、资本运作为两翼的三大板块，作为现在国际化战略目标。以下是杉杉股份目前有关于国际化的情况。

服装板块以杉杉品牌为依托，通过联合、收购等形式，实施国际化多品牌战略，不断扩大杉杉的品牌系列。高科技板块中杉杉股份与日企就锂电池材料开展合作，也与中科院合作在上海建设了杉杉高科技园。资本板块里杉杉股份通过收购重组国内外的中小科技公司，并且参与金融证券市场的合作，得到了实质性的进展。

从这三个板块中可以看出以公司决策来划分国际化战略的杉杉股份有限公司更多采用的是多国化战略。

2.3杉杉股份国际化战略模式

2.3.1并购与收购

国内企业进军国际市场通常是通过并购和收购国外品牌，利用海外渠道，品牌优势开拓国际市场，从而形成竞争优势。多品牌和国际化战略理念一直伴随着杉杉股份，正是通过这些来一步步实现国际化战略。

杉杉股份国际化战略能够快速取得成功也和第一时间与国外知名品牌合作离不开关系。

2.3.2国际化路径

杉杉股份通过以服装纺织，科技与资本三个方面推动国际化，降低仅从服装单方面开拓国际化失败的风险，可见杉杉股份在国际化战略方面做足了准备。

2.4杉杉股份国际化战略的SWOT分析（表1）

通过SWOT分析，使杉杉股份的企业战略更加明朗，可以帮助杉杉股份把资源用在自己的优势项目上并在弱势点上加以注意及优化。

3杉杉股份国际化战略存在的问题

随着国内消费市场日渐成熟，国内外企业间品牌竞争激烈，服装企业的发展速度变缓，为了能够重塑品牌，重新在市场上保持高利润，杉杉股份很早就开始尝试多元化经营模式，但是相比国际大品牌，杉杉股份在市场经营中还是存在一些问题。

3.1品牌问题

中国有很多服装企业，也有很多的服装品牌，在无法形成有效的经营模式及应用体制下，品牌在市场中的表现往往不尽如人意，现阶段消费市场大部分消费者还是看重品牌的知名度。杉杉股份并未形成有效的品牌无形价值。虽然杉杉股份旗下品牌很多，但是市场中能够保持一定盈利，稳定发展的品牌并不多。跨越不同产品属性的品牌在经营方式及管理方式上会有所不同，在选择经营渠道进行市场拓展也有所不同，企业在较为熟悉市场会相对顺利，跨界经营会产生一定的陌生感。这样就无法与同类企业进行竞争，在市场收益方面也会有所影响。

3.2管理问题

杉杉股份采用松散式管理在收购一家企业后仅仅是股权上的变更，经营权和管理权并未改变，而其他同样采用松散式管理的一些国际品牌在收购企业之后，管理层和经营模式都得到了变更，收购企业的主观意识很强，希望能够快速获利，在这方面杉杉股份并没有对收购的品牌进行提升，还是旧经营模式的延续。对比可以看出杉杉股份管理存在问题。

3.3合作问题

如今国内的服装企业都希望出口自己的产品，向国际市场开拓业务，扩大企业的规模。然而国际市场对中国的服装品牌并不熟悉，大多只能通过与国外品牌合作来推广自己，相比较国内企业之间合作却很少，迫于竞争压力，大多企业都不愿意合作，但在多元化的今天，同类品牌相互合作已经逐渐普遍，它能使资源更加有效的结合，这也是国内品牌多元化发展的一种新型模式。

4杉杉股份国际化战略的建议

4.1构建企业核心力

企业必须要有自己的核心竞争优势才能在市场中得以发展，这也是实现可持续性发展的重要组成部分。在企业发展过程中，劳动力成本随着经济发展也会随之上升，所以杉杉股份要意识到成本优势并不是长久的，技术和产品上的创新才是自身的核心竞争力。

4.2注重创新

在当前经济环境下，创新是企业发展最重要的环节，也是企业发展的根本途径，没有创新企业就不会在市场中占有稳定的市场份额，并在与同类竞争者相互竞争中占取优势。创新不一定是技术产品上的创新，也可以是管理模式上的创新，使资源得到更有效的发挥。企业创新的前提是企业具有核心竞争力，杉杉股份可以通过分析自身优势和外部环境，再加以创新，提高自己在市场中的竞争力。

4.3继续多元化经营战略

企业要想做大做强，不可能只专注于一个领域，一种产品以及一种的经营方式，这是一种资源上的浪费，开展多元化经营战略可以使企业进行多方面的投资，从不同领域中获取市场及收益，相互协调，降低市场风险，也给企业带来多元化经营的新思路。

杉杉股份如今拥有服装纺织、高科技、投资三个不同的领域，都给杉杉股份带来丰厚的收益，这有利于公司的发展。在服装纺织业采取国际化多品牌战，在高科技行业涉足锂电池材料领域，并且取得了不错的成绩，在建立国内最大锂电池综合材料企业的同时也在高科技产业基地发展了一批新兴企业。在投资领域，积极进入金融行业，在证券业，保险业等都取得了不错的收益。杉杉股份应当继续推进多元化经营战略，加大其他领域的投入，扩大自己总体的规模。

4.4减少文化差异的影响

由于文化之间差异，不同企业在国际化战略中目标不相同，对企业竞争对手的看法也不相同，在市场进行选择时对国际化品牌提供地产品与服务也不相同。杉杉股份董事长郑总曾说：“中国服装想要成为国际一线品牌，这条路不可能走通，这不是制造水平的问题，而是文化方面的问题，欧美的高端奢侈品牌经过多年的发展，已经形成了牢固的思维定势。法国，意大利等欧洲国家有产生奢侈品的土壤、氛围和文化，而中国没有。”这也说明文化差异给国家化战略带来很大的影响。杉杉股份可以通过聘请国外知名的设计师来设计符合国际理念的服装，多参与国际服装秀等各类赛事，降低文化差异的影响，更好的融入国际市场。

品牌战略管理论文篇2

关键词：品牌；商业银行；问题；不足；建议

一、品牌对商业银行的重要意义

品牌的目的是辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。对商业银行而言，品牌的价值主要体现在以下几个方面：

1.推动金融产品的销售。品牌是一种资产，虽然这种资产并不反映在银行的资产负债表中，但当客户选择了这一品牌时，却可以受让到品牌资产带来的价值。品牌资产的价值越高，客户受让的价值就越大。当客户对某家银行的品牌产生相当强烈的品牌忠诚和信任感时，就会不断重复购买这一品牌的金融产品，从而增加了金融产品的销售数量，并为银行带来忠实的客户和更稳定的收益。同时，在不能保证所购买产品品质的情况下，银行客户倾向于熟悉而又值得信赖知名品牌的金融产品，并且形成惯性，成为品牌的忠实追随者。

2.提高金融产品的收益水平。品牌的高认知价值和差异性会降低客户对金融产品价格的敏感性，从而可能为银行带来更为丰厚的收入和利润。同时，这样的品牌产品难以被其它银行在短期内所模仿，即使被模仿，其模仿成本也较高，模仿时间也较长，所以拥有高价值品牌的银行将会在较长一段时期内具有与其它银行的比较竞争优势。

3.降低银行的经营成本。高价值的品牌从各个方面降低银行的经营成本。第一，由于忠诚客户会持续青睐某一品牌的金融产品，并且通过口碑效应吸引了更多的客户，从而银行的平均营销成本在较长的时期内被摊薄。第二，对待比较熟悉的客户，银行很了解他们的需求，从而减少银行与客户之间的磨合成本，尽快满足客户的需求。第三，如果先前的银行品牌在市场中已经建立了相当的知名度和市场声誉，这种品牌形象将为新产品的市场营销提供强有力的信任支持，缩短新产品的市场认知过程，节省新品牌的广告、促销等所需的营销费用。

4.降低经营决策的不确定性。经营环境的不确定性或市场的波动性直接导致了银行决策时面临着风险，而建立和保持客户忠诚是减少不确定性的最有效方法。高价值的品牌带来了高忠诚度的客户，这不仅为银行的经营决策（如新产品开发方向的确定、开发时间的安排）提供了有效的信息和建议，而且这些客户还极有可能追随银行进入新的产品线和经营领域。

二、国内银行品牌经营存在的问题和不足

1.品牌战略与发展战略脱节。一些银行在制定品牌战略时，不重视品牌战略与银行整体发展战略的从属关系，形成了各个品牌建设自行其是的局面。由于各个品牌缺乏目标性，与银行整体战略关联度不高，也就不能更好地为银行整体发展服务。

2.品牌建设与文化建设脱节。有的银行仅仅通过运用简单的宣传手段，一味强化品牌外在形象，而忽视品牌内涵底蕴，忽视品牌文化和企业文化的长期积累，反而导致品牌宣传的随意性，难以树立长久、持续的市场形象。

3.宣传策略趋同。目前，许多银行产品和服务同质化特征较为明显，建立在无特色、少差异基础上的品牌战略大多重视企业形象宣传，轻视产品服务宣传，大众更多看到的是银行品牌的广告，有特色银行产品的广告相对较为有限。

4.产品的同质性弱化了品牌价值。目前，有的银行在品牌建设上缺乏科学系统的市场研究，没有准确定位自身品牌的细分市场，难以塑造出具有鲜明特色的品牌形象。品牌定位趋同造成的银行品牌“混沌化”，影响了消费者的快速认知和认同，不利于形成良好的品牌形象。

三、对国内银行品牌经营的几点建议

1.以整体战略引导品牌战略。品牌战略是银行整体战略的一个重要组成部分。由于任何一种单一策略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一策略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果，所以品牌战略必须被纳入银行整体战略系统中，并得到其他相关策略有效和默契的配合，才能收到预期的效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。一个成功品牌的塑造绝不是品牌自身的事情，它涉及到企业经营管理所有的重大战略决策，而这些重大战略决策都要围绕品牌来进行和展开。

2.塑造品牌个性。目前，国内各家银行都针对自己的产品推出了金融品牌。这些品牌在名称上和实质上都有着较强的共性，从而造成了品牌的同质化，客户很难把品牌区别开来。解决这一问题的一个有效办法就是塑造鲜明的品牌个性，让品牌个性成为品牌与其竞争者之间的差异点。具体来说，银行在塑造品牌个性时应该遵循以下步骤：①进行市场细分，选择和确定目标市场；②了解目标顾客群的需求、欲望、追求、想法和喜好。③勾勒出目标顾客群的个性特点。④塑造与目标顾客群相匹配的、具有吸引力的品牌个性。⑤以恰当的方式持续一致地向目标客户群传播已塑造的品牌个性。

3.建立协调的品牌体系。建立品牌体系的主要目的是理清品牌之间的角色关系，形成品牌合力，避免品牌冲突。对国内银行来说，由于客户群的广泛和金融需求的多样性，实施多品牌策略是比较现实的选择。由于多品牌体系中不同的品牌之间可能产生相互冲突，所以必须要注意各类品牌之间的相互协调。目前，国内各家银行在不同的市场上创立并维护不同的品牌，把不同的产品系列营销给客户。在同一家银行里，不同的品牌拥有不同的地位。理想的品牌体系不但应该做到包括法人品牌和产品品牌在内的银行品牌体系中的每一级品牌都应该能使客户识别各自所代表的产品，并引起跟这种产品有关的正面联想，从而对整个品牌体系做出有益的贡献，还要做到各种品牌之间保持一致，相互补充印证。

4.建立有效的组织架构。品牌经营是一个综合性强、涉及面广的工作。当前，大多数中资银行除了在CI形象上有较为成熟的约束指导之外，在品牌经营上缺乏统一有效的战略规划与资源整合。建立专业的品牌管理组织，一是要求必须有负责银行整体品牌战略的决策机构，如设立品牌管理委员会，由其负责制定品牌管理的战略性文件，建立母品牌的核心价值及定位，定义品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个品牌系统等。二是要求必须有负责品牌日常管理的部门和具有专业水准的人员。可以考虑在品牌管理委员会下设置由品牌经理负责的品牌管理办公室，在银行整体品牌战略的框架下，由其负责各个不同品牌的构思、设计、宣传、保护、品牌管理和品牌资源的经营等日常运作。另外，可以考虑与具有丰富经验的咨询公司和广告公司建立战略合作关系，为银行提供有价值的品牌营销指导，提高品牌营销的执行效果，减少不必要的策略性失误和内部消耗。

5.用营销战略推动品牌管理。

（1）要做好品牌基本外型要素的搭配。一个品牌由所有能注册登记的营销要素（包括商标、标志、口号、包装、标记等）组成。国内银行应注意把这些营销要素进行组合和搭配，以便发挥跟品牌有关的功能，诸如加强客户对品牌或品牌形象的认知，在竞争力和法律方面保护该品牌等。

（2）考虑品牌推广的时机和策略。在建立系列产品品牌的过程中，要具体品牌具体分析，避免不考虑时机的盲目推出新品牌，或是将本银行各种产品品牌按照同等规模、同样方式不加选择地推广到市场。因为品牌的推出要受到产品的成熟度、市场的成熟度等各种条件的约束，如果事前不加以认真的研究分析，做好遇到各种情况的准备的话，匆忙推出没有经过市场严格检验的一些新品牌，可能事倍功半。

（3）要运用和协调各种营销活动以建立品牌资产。营销活动包括很多，如媒体广告、促销活动、赞助等等。通过发挥各种营销活动在建立银行品牌资产方面的特定作用，向客户提供详细的银行产品信息、展示如何和为什么使用某一银行产品、这一银行产品适合什么样的客户使用等。在品牌的各种营销活动中，要注意在营销活动的连续性和为了保持相关性必须做出的改变之间进行适当的平衡，而不能在营销活动中发出相互冲突的信息，使得品牌形象模糊不清甚至面目全非。

（4）做好品牌的渠道建设。客户经历的服务质量、客户感知价值、客户预期的产品或服务的质量是决定客户满意度的主要因素，这三个因素在很大程度上也取决于银行网点的品牌分销能力。但是，由于银行经营管理链条较长、网点业务指标繁重、以及基层员工综合素质和服务标准的不统一，客户在网点这个重要渠道实际经历的服务质量和感知价值低于预期，从而大大降低了对品牌的满意度。提高银行网点的品牌分销能力不是一朝一夕能够完成的，国内银行应在各种条件允许的情况下，加强对网点资源的开发和管理、柜员营销技巧和品牌知识的培训，努力提高网点的品牌分销水平。

6.加强对品牌的审核和跟踪研究。随着技术的进步，某一品牌的技术优势可能不复存在；随着社会的发展，即使一个品牌没有任何变化，也可能会给客户带来不同的体验。所以，要建立并保持一个品牌的市场地位，就必须进行深入的品牌审核和不间断的品牌跟踪研究。品牌审核的内容包括两方面，一方面是对品牌过去营销的实际情况做详细的内部描述；另一方面是通过小组访谈等客户调查的方式，彻底地了解该品牌对客户的确切含义以及可能的含义。通过不断的“盘存”和“勘察”，银行才能够不断地了解客户需求的变化与特点，发现需要进一步分析和解决的问题，从而根据反馈对自己的营销战术进行调整，重新规划或调整品牌建设的措施及营销活动，找到新的差异优势，不断地建立与维持品牌忠诚。

参考文献：

1.Kevin.Lane.Keller.品牌报告卡：为你的品牌打分.哈佛商业评论(中文版),2004,（4）.

2.维杰伊?韦斯瓦那斯,乔纳森?马克.品牌经营的最佳战略.哈佛商业评论,1997,（5/6）.

3.王朝晖,冯志.试论商业银行业务营销的整合、定位和品牌策略.金融论坛,2003,（12）.

4.赵辉.关于构造我国商业银行品牌战略的思考.金融论坛,2003,（3）.

5.陈琳.现代商业银行的品牌竞争.中国人力资源网.

品牌战略管理论文篇3

摘要雇主品牌能够帮助企业借助一个良好的平台,开启畅通的渠道,从而吸引并留住优秀人才。本文引入现代营销观念,借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型,旨在阐述如何将营销学中产品品牌管理理论和方法应用到人力资源管理领域,即依据对企业自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升,制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。

关键词雇主品牌雇主品牌建设营销策略

源于市场营销管理的雇主品牌概念,将营销理念运用于企业员工,把员工视为最有价值的客户,充分了解他们需求,向他们提供与其它企业雇主不同的价值来吸引和保留优秀员工,获取他们的忠诚。雇主品牌的核心和基础就是整合各种人力资源策略,向企业潜在和现有的目标员工展示本企业雇主品牌独特的功能性价值、体验性价值和象征性价值,并努力使其成为具有高知名度、高美誉度的品牌资产。

一、雇主品牌建设与营销策略模型的构建

本文借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,在综合前人研究的基础上构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型(见图1),旨在重点阐述如何将营销学中产品品牌管理理论应用到人力资源管理领域,即由雇主(企业)依据对自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升和制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。雇主品牌营销是一个动态的过程,与雇主品牌建设共同构成了雇主品牌的内涵,是雇主品牌战略的具体操作和运用。

本模型从雇主品牌战略分析开始,通过分析影响雇主品牌建设的关键因素,如雇主品牌环境、了解员工需求及排序、品牌战略定位等,在战略层面上与企业战略达成一致,为雇主品牌建设与营销指明方向;其次构建基于营销理念的雇主品牌,在企业内部进行企业文化建设,整合企业选人、用人、育人、留人的机制,营造良好的工作场所,在企业外部既重视定期的,专门的企业社会形象宣传,同时通过承担社会责任强化企业雇主品牌形象;设计好雇主品牌建设的内容之后,本文借鉴营销4R理论来阐述雇主品牌策略,即选择合适的,有效的方法和途径将信息传递到目标受众处;最后通过雇主品牌建设和雇主品牌营销策略两步分析:企业在职员工要求得到满足,满意度提高,建立内部品牌形象;潜在员工认同企业雇主品牌形象,纷纷加盟,内外结合成为卓越雇主。

二、雇主品牌建设和营销策略分析

(一)企业雇主品牌环境分析

雇主品牌战略实施的环境是指存在于组织产品和服务之中的所有相关参与者和雇主品牌之间的复杂关系。在雇主品牌实施的环境中,相关品牌越来越多,制定品牌时只考虑内外部消费者和竞争者的因素已经远远不够,只有优先考虑到了各个利益相关者的重要性,才能清楚地找到环境中重要的因素,然后做进一步地分析和利用。同时,公司雇主品牌实施的环境也是一个动态的过程,它会随着外部环境的变化做出相应的改变,公司应该关注变化着的环境,并且在战略上进行相关调整。

(二)了解员工需求及排序

雇主品牌策略的设计应该以企业的价值观为基础。只有明确了企业的基本价值观,才能够制定企业战略,并据此得出企业需要何种人才的结论。然后再分析这种类型的人才有什么样的需求,重要顺序如何,并在平衡企业目标的基础上设计出满足目标员工需求的雇主形象。

(三)强调品牌战略定位,发展雇主品牌个性

雇主品牌战略的定位过程,其实质就是雇主与雇员心理沟通的过程。唯有将品牌的个性与目标受众的个性衔接起来,彻底打开雇主与雇员的心灵通道,实现两者的有效契合,品牌个性才能从虚拟走向现实确立品牌的独特风格和个性,以其特有的魅力与同类品牌相隔离。因此,雇主品牌的定位过程在整个雇主品牌建设的过程中十分重要。战略定位是实施雇主品牌战略和进行品牌建设的关键,它是把品牌提供给内部顾客的过程,通过定位表达品牌个性,并在内部客人心目中树立对品牌的看法和品牌的形象。正是通过定位,才使雇主品牌在内部消费者眼里显得与众不同(如图2所示)。

雇主品牌能够向员工提供区别于竞争对手的独特价值。雇主品牌的个性主要是基于功能性价值、象征性价值和体验性价值的不同组合而形成的。报酬的数量与分配形式、福利水平、职位、职权与工作内容等功能性价值易模仿,因此,单纯提供丰厚的物质利益不能形成持续的竞争优势;象征性价值与员工需求的相关性较低;体验性价值主要产生于特定的企业氛围,来源于员工个体身处其境时的心理感受,有助于形成独特的品牌个性,提高竞争对手模仿的难度,增强企业在人才战中的竞争优势――因而体验性价值应当受到更多的关注。

三、制定企业雇主品牌营销策略

基于营销理念的雇主品牌建设关注于企业内部建设,而有效的雇主品牌营销策略则是利用营销策略将企业内部的真实情况传递到目标受众那里,起到沟通、传播的作用。本文借鉴近年来营销理论中的一个重大突破――4R营销组合理论来探讨企业应当采取哪些措施快速、有效地传递自己雇主品牌的信息,增强员工忠诚度。

(一)与顾客建立关联(Relevancy)

在竞争性市场中,顾客具有动态性,顾客忠诚度是变化的,他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度,赢得长期而稳定的市场,重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联,形成一种互助、互求、互需的关系,把顾客与企业联系在一起,这样就大大减少了顾客流失的可能性。

在雇主品牌营销中,无论是潜在的还是现有的雇员都是企业的营销对象。所谓建立关联,就是要让雇主和雇员成为命运共同体,雇主和雇员之间不再是传统意义上的对立关系,而是基于共同利益基础之上的合作伙伴。对企业内现有的雇员来讲,企业不是仅仅与其签订了劳动合同就算是建立了关联,而是应当在进入企业第一天开始,他们与雇主的关系就异常紧密了;对于潜在的雇员来说,关联就是要不断地给那些以后可能是企业目标人才的人传递有关企业的信息,并确保这些信息能够打动他们。

雇主品牌对于与雇员建立关联的深层次意义还在于企业的名牌效应,让雇员的人力资本价值得到提升,即使将来离开该企业,但曾经在该企业的工作经历对其职业生涯十分有益,无形中人力资本的增值使其在劳动力市场上更有竞争力。

(二)提高市场反应速度(Response)

在相互影响的市场中,对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划,而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求,并及时答复和迅速做出反应,以满足顾客的需求。

信息充分性是赢得雇员忠诚的一项重要因素,同时一个对信息的快速反应机制的重要性也不能小觑。从企业的角度来看,企业的战略并非一成不变,而是一个连续变化的过程,在这个过程中,战略目标的达成又需要雇员的理解和支持,所以能否快速将这个变化的信息在第一时间传递到员工那里,并确保他们正确理解是企业持续改进绩效,获得竞争优势之关键,同时也意味着保证了员工工作绩效的正确性;从雇员的角度来看,雇员的需要是一个适时变化的过程,企业有了健全的机制去了解他们的需求,同时也需要一个快速的反应机制来针对雇员的需要做出迅速的调整,只有基于这样的持续改进中,雇员的满意度和忠诚度才能得以保障。

(三)关系营销(Relationship)

在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系,从交易变成责任,从顾客变成拥趸,从管理营销组合变成管理与顾客的互动关系。顾客关系营销是通过不断改进企业与消费者的关系,实现顾客固定化的一种重要营销手段。

大多数企业都能意识到与潜在员工、现有员工建立一种长期关系的必要性,但是他们并未意识到与离职员工建立长期关系的重要性。企业如何对待离职的员工,也会影响到雇主品牌的形象,如果员工是带着自己的不满离开的,那么这些员工就会和不满意的顾客一样,将雇主的表现四处传播,影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中,离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题,不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果。

(四)回报(Reward)

对企业来说,市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润能力。一方面,追求回报是营销发展的动力;另一方面,回报是维持市场关系的必要条件。营销目标必须注重产出,注重企业在营销活动中的回报。在众多的营销活动中,企业对雇主品牌的营销可以说是投资最少,回报率最高的。

基于4R营销理论的雇主品牌营销策略的最大特点就是以竞争为导向,根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势,着眼于雇主与雇员的互动与双赢,不仅积极地适应雇员的需求,而且主动地创造需求,运用优化和系统的思想去整合营销,通过关联、关系、反应与回报的形式与雇员形成独特的关系,把企业与雇员联系在一起,以建立和形成企业的竞争优势。

参考文献:

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[2]于岩平.我国饭店雇主品牌战略的研究.2002.07.

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[6]DaveLefkow:BuildingaWinningEmployerBrand.

[7]StrongBrandingAttractsBestRecruitsintheCity.November7.省略.2001.

[8]省略.

品牌战略管理论文篇4

1、“品牌”的本质是什么？

目前，在营销乃至品牌学界（严格的说，目前还很少真正称得上是品牌学学者的人，他们大都是些营销“学者”）对品牌认识混乱的现象普遍存在。至于品牌和营销的实际管理者和执行者——曾经的学生们来说，对品牌的认识就更是浑沌不清了。乃至于我国在20世纪90年代初以来，品牌始终停留在CI的这一初级形态上。进入21世纪以来，在国际成功品牌的影响下，纵然也出现了一些非常“品牌化”的成功案例，但我认为，这只是经验主义的部分成功之作而已，而且是碰巧与品牌真理相撞的结果。为什么这么说呢？因为，即使是目前非常成功的跨国企业，其品牌推出的成功率其实也是很低的。这也难怪，因为自品牌一词诞生以来，对品牌的定义在营销或品牌界内部从来就没有过统一意见。而据我的长期理解和观察则认为，品牌、产品或商品的定义在每个消费者的意识当中是再简单不过的问题了——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”

“品牌”一词无论是通过中文、英文、日文、韩文或其它任何语言文字来进行表达，它都是人类规定性的形式符号，与所指永远不存在自然的和具有真理性质的对应关系，因此都无法改变品牌的本质。所以，试图从“品牌”的文字内涵中找到最具有说服力的解释的努力是注定要失败的。

事实上，品牌与最原始的“产品”概念在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及提供者的身份而已。

品牌与其它任何满足最基本生理需要的物质一样，都是消费者想要得到的对象。这是任何人都改变不了的客观事实。因为，从自然界恩赐给人类和其它任何动植物的最早的“产品”，到人们通过劳动创造的自给自足的“产品”，再到通过社会交换——即劳动的交换、物的交换、钱的交换得来的“产品”（物、服务、文化象征）来看，“产品”对于人而言，其本质——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”一直都没有任何改变。不过，产品的内涵（自然属性、文化属性）、获得的手段，以及它的供给方却是随着人类社会的发展而不断变化的。为了区分这些变化，人类发明了“产品”、“商品”、“品牌”等相互之间具有包含与被包含关系的规定性的词语。这些词语就其概念宽度而言，具有这样的关系：产品≥商品≥品牌。

2、“品牌”的内涵是什么？

“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”我认为，这句话表达了品牌作为“自然产物及其延伸”的本质内涵，它的诞生和存在的历史甚至于要早于人类不知多长时间。因为，品牌的原始形态，或者说品牌的起源，就是自然界恩赐给人类的“产品”，即在自然界人类认为符合“它就是我需要的（对象）”的一切可以获得的“物料”。而品牌的所谓高级形态也不过是这些物料或利用这些物料“加工制造”出来的产品又或者再结合自然物或与其相关的人和事等的相关象征——文化的结果而已。

人类在经济活动中发明了“品牌”一词，其出发点不外乎有以下两个方面：

第一、为了区分各个产品不同的出品者。

作为商品化的物质产品，各商家之间所出品的产品以及相关服务由于在技术、管理、利益、道德以及理念等的差异的作用下，必然会导致质量、性能、外观等内涵或形式上的差异。出于对自身产品质量以及经营理念的自信，为了能够让消费者轻易辨认出自己出品的产品，各商家就想方设法的在产品的外在形式上制造差异，因此，商标、商号名称，商标图形，包装装潢等品牌的初级“表象化”形式就这样产生和流行起来了。

第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。

传统意义上，产品普遍给顾客提供的仅仅是产品的部分物理属性所带来的利益。由于人类物质生活的不断丰富，继而对精神生活的重视程度不断提高，因而对精神生活的需要也发展成为了具有交换价值的“它就是我想要的（对象）”的事实。另外，由于各商家之间对畅销产品在质量、技术、外观、观念等方面的相互模仿，导致了各品牌产品之间普遍的“同质化”现象。所谓的“同质化”也许是质量上的，也许仅仅是外在形式上的过于近似。不过，无论是何种同质化，它的害处均在于令消费者难于判断各商家产品可能给自己带来的利益以及利益/价格比的差异，于是可能最终只能将价格作为最终购买决策因素，这极易造成恶性价格战。在产品难于创造明显而且直观的有效差异和市场竞争不可能长期处于“平起平坐”，以及商业不可能脱离“利润最大化”的情况下，继物质性和服务性之后的第三种商品属性——文化，就担负起了制造竞争优势的第三种力量。为了区别于仅仅具有物理属性的产品和强调产品所承载的精神价值，“品牌”取代了“产品”和“商品”成为了当前具有最丰富内涵覆盖面的产品的最新形式的识别性文字符号，但就其本质而言，品牌仍然没有脱离产品的本质——它就是我想要的（对象）。

(近十年来，我国许多行业均频频发生恶性价格战，这虽然与我们的企业缺乏技术优势有关，但更重要的是表明了我国企业对于挖掘消费者新的需要，尤其是精神生活的需要方面还缺乏经验。不过，这个责任首先应该归咎于学术界理论的欠缺。当然，这也不仅仅是我国在这方面缺乏相应的理论指导和经验借鉴，这是全世界企业和品牌界面临的共同课题。)

在“产品”、“商品”、“品牌”的关系上，这部分论述的结论似乎是：“品牌≥商品≥产品”的，这与上面关于品牌的本质的论述中得出的结论“产品≥商品≥品牌”似乎是相矛盾的，刚好相反的。事实上，这并不矛盾，而且我认为两个结论均是正确的。因为，它们相反的结论只是从两个不同的角度——自然界以及人的取舍而言的。

3、“品牌”一词的定义

在以上对“品牌”一词的本质的分析中，我提出了这样的观点：品牌与最原始的产品在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及出品者的身份。并且在对品牌内涵的阐述中得出了“品牌”一词与传统“产品”概念的区别在于两个方面：第一、为了区分各个产品的出品者；第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。结合这两方面的分析结论，我们就可以非常轻松的为“品牌”一词作出以下的定义了：

“品牌是可以明确区分不同的出品人的，用于市场交换的，包含物质功能或同时兼具物质功能和文化功能的‘产品’。”

（二）品牌战略的本质及其内涵

1、品牌战略的本质是什么？

对于品牌战略的本质问题，我们首先要明确的是：品牌战略是指基于品牌的战略，而不是营销战略或者企业战略等等之类的战略。明确了这一点之后我们也就明确了要理解品牌战略的本质其主要任务就是要分析“战略”的本质是什么了。

无论是在军事战争还是其它形式的竞争中，我认为战略都可以认为是整体性竞争的主导方式和最高原则。一切战术的设计均必须符合战略原则的要求。在战略的竞争方式上，通常认为有防御、攻击、侧击、游击，这四种方式。每种战略方式在军事理论中均有其战术设计的相关原则。

按照战略理论，在制定战略前首先要了解自身所处的战略地位。在军事战争中，战略方式的确定依据主要在于军事力量。在我国古代军事理论经典《孙子兵法》中，提出了“十(倍)则围之，五(倍)则攻之，(一)倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”的战略地位识别或战略方式选择依据。在其它国家的一些军事著作中，也提出了一些类似的量化依据。

对于商业性竞争而言，判断一个品牌在同类产品品牌中所处的市场地位的量化依据，与军事战争中战略地位的确认依据应该是有所不同的。因为，军事战争与商业竞争在实现目标的手段（途径）——实施对象和实施方式上，是截然相反的。

在军事战争中，实现目标的主要方式是利用“物理性”的“武力”去“打击”“敌人”，而在商业竞争中，商业目的主要是通过依靠“物理性”或“文化性”的“利益”去“拉拢”“顾客”（主人），从而实现或改变顾客的认知状态，继而改变顾客的意志——购买意向来实现的。德国军事理论家克劳塞维茨在其《战争论》中也曾经认为“战争是政治通过另一种手段（即暴力）的继续”。而我个人也认为，自由商业竞争与军事战争是任何竞争领域中最极端的两种方式或路线。包括在政治、文化、企业、品牌、人才，乃至追求爱情等等所有被认为具有竞争性质的领域。

品牌竞争的结果——市场份额与利润，作为消费者认知状态的最终体现，在经过市场自由、充分的竞争之后（通常是到达成熟期后），其市场地位的排名与相应的市场份额之间通常会体现出这样的特征的：1:1/2:1/3:1/4。根据我在十几年前对日本十几个行业，每个行业内排名靠前的几家大企业所占市场销售额的观察结果也显示，其倾向性也基本上是符合这一规律的。另外，根据有些调查也显示：普通民众能够记忆起来的一般性（即非有意识记忆的）事物的同类名称的知名度从高到低其公众认知度之比基本上符合以上的规律。因此，我认为，凡是非主观意识性的认知行为，最终导致的认知结果均会呈现出这一规律。根据这个观点，我也认为一个品牌在市场中所处的战略地位完全可以根据它在同类产品品牌中所占的市场份额，按照这样的方法来判断：防御:攻击:侧击:游击=1:1/2:1/3:1/4。这个判断方法转换成反比之后也同样适用于战略方式的选择，但选择的依据则不是市场份额，而是内部实力——资金、成本、渠道、人才、技术、规模、设备，等等方面。

在认清了一个品牌所处的战略地位之后，接下来要做的就是它与竞争对手竞争的战略方式了。一般来说，在一个较长（能够改变目标顾客的认知，使其对特定品牌的认知达到足以改变购买决策的水平）的周期内如果自身的综合实力无法超过与竞争对手综合实力成反比率的情况下是不宜选择竞争对手所处的战略地位的战略方式的，因为在竞争对手不出现失误的情况下，那样做是注定要失败的。譬如一个品牌的市场占有率是第一品牌的三分之一，如果它要想达到取代第一品牌的目标的话，那么首先它在改变市场格局之前，在内部实力和外部投入上就必须能够始终保持超过第一品牌的三倍。

2、品牌战略的内涵是什么？

确定了战略方式之后，就可以根据相应的军事战略原则进行战略的设计了。那么，品牌战略设计究竟要涉及那些内容呢？这是非常关键也是最常出现战略战术不分，导致战略混乱和大量资源浪费的环节。

在军事竞争中，战略中的内容主要包括三个方面：①战场（利益）在何处；②与敌方的那一部分军事力量较量。即究竟与敌方的前方、后方、左翼、右翼，还是其它那一部分的部队较量；③靠什么取胜。也就是说，当你确定好了战争的场所和对象之后，如何组合你的部队、火力和武器等。那么，对于品牌战略的设计而言，它又应该包含哪些方面的内容呢？据我的理解，品牌战略中的内容与军事战略中的内容在本质上仍然是相同的，所不同的只是形式而已。

①战场（利益）在何处——目标顾客是谁

在军事战略中，广义的战场通常就是指军事战争中要夺取或保卫的土地和那里的人们，它就是战争的目的。而在品牌战略中，“战场”就是指企业想要获得或留住的目标市场——消费者的需要及其购买力。

②与敌方的那一部分军事力量较量——你的竞争对手是那些企业和品牌

在军事战略中，与敌方的那一部分军事力量较量也就是与谁较量的问题。在品牌战略中，与谁较量也就是那些企业和品牌在占据着你的目标市场。当然，如果你想要占领的是一片处女地，或如W.钱.金所说的蓝海市场的话，也许暂时就不用考虑竞争对手的问题了。

③靠什么取胜——怎样组合品牌内涵（内容）

在军事战略中，靠什么取胜就是如何组织你的部队、武器和弹药等。而在品牌战略中，靠什么取胜就是通过怎样组合品牌内涵——物质内涵与文化内涵的方式，确保能够实现比竞争对手更有效的争取到更大量的目标顾客（领土和那里的人们）的方法。

至此，对于品牌战略的内涵的构成也就比较清楚了。品牌战略设计所涉及到的内容有三：⑴确定目标顾客特征；⑵明确主要的竞争对手；⑶确定品牌内涵的组合方式。

（也许有些朋友想补充我的这一结论，认为我遗漏了最重要的一个内容——目标。而事实上，品牌的战略目标应该属于企业战略制定的的范畴。就如同军事战略要达到的目标是属于国际政治目标制定的范畴一样，品牌战略的制定只是为了尽可能的实现这一企业目标所进行的“战前”部署（即在环境和条件不出现意料之外的情况这一基本假设的前提下，为了发挥最大可能的“战斗”效果而做出的努力。）。所以，企业目标最终是否能够实现，除了不可预知的因素之外，它完全取决于企业目标的制定、品牌战略的制定，以及营销策略的制定与实施这三大环节的“生态链”的衔接是否紧密。

目前，在企业以及学术界，对于营销管理和企业战略管理的认识虽然还算不上深刻，但起码也算进入到了“学”的阶段，并且在“术”的方面也已经积累了许多行之有效的方法和工具，但在品牌战略管理领域，此前一直没有出现对其本质与内涵的认识上符合事实和自然理性的统一意见，这足以说明品牌战略管理还没有进入“学”的实质性阶段，因此发明再多的所谓“术”也是无学之术。无学之术与不学无术又有多大不同呢？同样可能不足以称为术也。）

又由于明确主要的竞争对手的目的在品牌战略的规划中只是为了更有效的发现“市场空隙”，以求最大限度的提高顾客价值以及使目标顾客更具同质性的原因，实际上品牌战略规划所要解决的核心问题只是“卖给谁”和“卖什么”的问题。至于怎么卖，那是营销的过程及其手段、方法等问题。对于品牌战略和营销战略的区别我们可以作个直观的比喻：制定品牌战略的目的就像是为了找出正确的起点（品牌价值组合）和终点（目标顾客），而制订营销策略则是为了找到连接这两端的最佳路线。

品牌战略管理论文篇5

传统的品牌竞争策略基于战略管理理论，该理论假定整个产业结构是稳定的、可识别的，未来也是可预知的，战略分析的重点是要人们关注已存在的稳定的产业组织。著名的战略专家迈克尔•波特也认为，企业应从既有的产业市场出发，使企业适应环境，在已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间，避免栖身于无吸引力的产业[1]。但是，从目前看，传统的战略管理忽视了这样一些事实：（1）战略的本质是复杂的，因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态[2]。（2）企业与企业、与政府之间，企业与职工、消费者、金融机构以及政治、社会等环境之间并不是简单的线性关系，根据过去企业发展情况对企业进行分类，为不同企业提供战略，已经完全不能适应新现实环境的变化，现实表明，行业结构发展非常迅速，许多行业正在走向整合，很难界定产业的起点和终点[3]。（3）传统战略理论从单体企业出发研究战略，在强调自身生存和发展时，忽视了企业利益相关者的整体利益[4]，认为品牌之间的竞争是对抗性的，竞争的目标是打败竞争对手，于是，企业为了追求利润可以不顾成本地进行降价比赛、相互拆台、恶性竞争等，最后的结果是两败俱伤。事实上，品牌与环境之间是相互依存、相互影响、相互制约的关系，任何一个品牌决策都是企业的经营者根据其对环境的未来变化预测进行的[2]。同时，在品牌的发展中，品牌不仅要处理好与直接消费者的关系，而且还要处理好与整个外部环境的关系。在这种条件下，应用传统的战略管理理论指导品牌竞争就有一定的局限性。20世纪70年代，生态学思想、理论和方法开始向经济管理领域渗透融合。在品牌管理领域中，生态概念为企业品牌策略制定提供了新视角、新思路和新方法，它以整体论和系统观对战略生态的各种因素，进行全面的、系统的思考，同时运用生态原理和规律，深入洞察现代市场竞争的本质和运行规律，以生态思维指导企业品牌的竞争行为。本文在吸收国内外关于品牌生态理论方面的研究基础上，结合品牌管理理论、系统论、生态学等理论，提出了基于生态学理论的品牌系统运作模式和竞争策略。

2品牌生态系统及运作特点从生态学的角度来说，如果将品牌视为有机生命体其自身便是一个生命系统。而一个生命系统自然不能独立生存，它与周围的环境构成品牌生态系统。品牌生态系统是一个充满活力并不断变化的复杂体系，通过生态学系统原理对品牌生态系统进行分析研究，可以为品牌经营管理提供一种全新的理念。

2.1品牌生态系统的构成生态系统（ecosystem）是英国生态学家坦斯利（Tansley）于1935年首先提出来的，是指生活在同一地区的多个相互关联的种群组成的生物群落与当地无机环境相结合的整体系统。其中，生活在同一地区的个体与个体之间、种群与种群之间、生物与无机环境之间不可能脱离环境而完全独立地存在[5]。从生态学角度看，品牌与其环境构成的系统也构成了生态系统。因为在一定区域内，一个品牌或单个组织不能够长期单独生存。品牌直接或间接地依靠别的品牌或组织而存在，并形成一种有规律的组合具体来说，品牌生态系统是指由品牌及其赖以生存发展的相关环境复合而成的生态系统，其构成主要包括自然圈社会圈和组织圈（如图1所示），其中，自然圈由自然生态系统组成，包括自然界中的各种资源，比如土地、资金劳动力、能量、信息等；社会圈是由人组成的集合，包括企业品牌的最终顾客和潜在顾客；组织圈则分为生命系统和非生物环境[6]（如图2所示），生命系统以核心企业品牌为中心，由内而外分为三层，第一层包括核心品牌和品牌群生产企业，第二层包括直接供应商、销售商和直接顾客，第三层由若干企业生态链、供应商、经销商以及其他利益组织等组成，而品牌生态系统的非生物环境则由政治法律环境、经济发展状况、科学技术发展状况、自然资源况、金融机构、大众传媒、政府、社会公众等部分构成。

2.2品牌生态系统运作的特点自然生态系统中，生产者、消费者和分解者构成了自然界的生命系统，在品牌生态系统中，各品牌间的投入与产出及与消费者间的供给与需求关系形成了品牌生态系统。不过，品牌的生态系统是复杂的社会经济生态复合系统，它通过企业间的协调发展及其与环境间相互作用的生态机制获取生态效率。（1）品牌生态系统的链状结构。在自然生态系统中，植物通过光合作用制造有机物成为生产者，消费者依赖生产者生产出的有机物维持生命，分解者则把有机物分解为无机物，完成整个生态系统的物质循环。类似于生物界的食物链，品牌也有相互依存的生态链。如图1和图2所示，在品牌生态系统中，组织圈是产品和服务的提供者，因此是品牌生态系统的生产者；社会圈享受组织圈提供的服务和产品，因此可以看做是消费者；自然圈负责消化和分解组织圈、社会圈排放的废弃物，因此也可看做是分解者。但是，与自然生态系统相比，品牌生态系统也有它独有的特点，即品牌生态系统的生态链是双向的，在自然生态系统中，生态链是单向的（如图3所示），即只能从自然资源到生产者再到分解者，但是在品牌生态系统中，生产者、消费者和分解者之间，其关系如图1所示，不仅有正向的，也有逆向的，而这也决定了作为品牌生产的企业往往不拥有其生存所需的全部资源，品牌的生存和发展离不开外界的支持，离不开与上下游企业之间的品牌合作。2）品牌生态系统的网状结构。自然生态系统中生产者、消费者、分解者之间的相互联系是通过营养关系实现的，即通过食物链把生物与非生图1品牌战略生态系统运作的示意图物，生产者与消费者、分解者连结成一个复杂的网络结构，其中，各种生物间的取食关系及其所形成的营养级常常是错综复杂的、纵横交错的、彼此相连的，自然生态就是靠这种食物链和食物网来维持其循环运转的[7]。在品牌的生态系统中，品牌也需要消耗一定的资源才能够生存，各种资源（营养物质及包含的能量）是从一个品牌到另一个品牌，从一个企业到另一个企业，如此交换、转换形成网状结构（如图4所示）。只是品牌生态系统中，各个成员的行为受个体目标、利益的驱动，各个品牌之间建立起来的关系是以经济利益为主的。只有当品牌生态系统处于平衡时，品牌生态系统才能运行良好，各要素之间的能量循环和信息传递等才能够持续进行，而当这个系统结构平衡被破坏时，各品牌成员的利益都将受到影响。图4品牌网状结构示意图

3基于生态理论的品牌竞争策略竞争是品牌的本质属性，只要品牌存在就存在着竞争，并且品牌也只有在竞争中才能求得生存和发展。根据品牌生态系统的构成和特点，我们构建了基于生态学理论的品牌竞争策略。

3.1适应环境的柔性策略传统的品牌竞争理论假定环境是稳定的、可识别的，未来是可预知的，已经不能适应新的历史条件。当今的市场，企业品牌所面对的环境是复杂的、不确定的。这就要求企业要具备快速的反应能力和灵活多变的适应能力，以战略的柔性来增加战略的适应性。由于自然界物种的物竞天择是被动地适应环境，而对于企业来讲，品牌的竞争必须要主动地适应环境的变化，因此，增加品牌战略在一定范围内的可调整性、可变革性，可以提高企业品牌应对环境不确定性的能力。同时，品牌生态原理也要求企业以系统的观点看待其所在的生态系统，不仅要关心本企业的品牌经营，而且要关心整个品牌生态系统的发展。以世界影像行业的柯达公司为例，由于忽视数码影像技术对公司传统经营业务的冲击，致使2003年柯达公司经营利润大幅度下降，后来虽然柯达公司投入巨资进行品牌战略调整，紧跟着数码产品的发展，但是，这件事还是被柯达公司称为“历史上最大的转折”。柯达公司当时最大的过失在于虽然较早预见到数码相机是发展趋势，但是心存侥幸心理，不愿承担品牌战略转型带来的损失，不愿调整自己的生态位。所以，不确定时代的企业应能随着环境的变化调整自己的生态位，提高企业应对不确定性的能力[8]。

3.2生态位分化的错位竞争策略随着市场经济的发展，单靠一个企业拥有的有限资源已经难以快速响应市场的需求，也难以持续满足用户需要，而传统企业用敌对的眼光看待竞争品牌，认为竞争的结果只有优胜劣汰、你存我亡，已经不能适应现代竞争的发展要求。在现代市场竞争中，品牌竞争的最高境界是各具特色的品牌彼此相互依存地形成品牌的种群。但是按照生态原理，两个在生态位上完全相同的物种很难同时同地的存在，其中一个个体最终会排除另一个体，企业品牌之间也存在类似现象，两个在生态位上完全相同的品牌之间会发生激烈的竞争，其中一个品牌会排斥另一个品牌，因此，在竞争足够激烈的市场中，不容许出现品牌生态位完全重叠的情况下，不同企业要实现品牌共存，就必须在某些生态位上存在差异。生态位分化的错位竞争战略实际上是指企业经营者根据自身的条件，选择与竞争对手不同的策略和行为，突出差异性，以谋求确立竞争优势。比如强品牌在强品牌的生态位上做强者，弱品牌在弱品牌的生态位找准位置，企业品牌不必满足所有消费者的需要，也不必在价值创造的所有环节上都有优势，为了保持自己的竞争优势，企业应明确、发挥并强化自己的战略环节，采取差异化的竞争策略。以可口可乐与百事可乐为例，它们之间的每一个产品线都是针锋相对，可口可乐对百事可乐，芬达对美年达，无论是产品的口味和包装风格都十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调1%神秘配方，但真正影响消费者购买行为的是两个品牌在消费者定义和品牌定义上存在的差异。百事可乐的消费群体以学生为主，可口可乐的消费群体以大众和白领为主，于是，可口可乐更多诉求的是激情、活力、爽快、运动等，百事可乐则利用音乐会、足球赛等活动推广百事可乐的品牌精神。在品牌定位上，可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，代表着经典和永恒的品牌特性，而百事可乐则用“渴望无限”来代表一种“超年轻”的心理状态，表达“激情和期盼”的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉求的是两种截然不同的生活状态，无形中影响了消费者的购买决策。

3.3共同进化的策略英国生物学家达尔文（Darwin）的生物进化论指出，当物种的增长潜能过剩、生存条件恶劣、生存空间和食物有限时，物种就必须为生存而斗争，通过竞争和自然选择不断地适应环境。企业品牌也是一个生命体，所以也应该服从市场选择、优胜劣汰的原则。但是，生物的进化不是单独进行的，而是相互关联的。随着捕食者捕获猎物效率的不断提高，猎物逃避捕食者的能力也不断提高，由于两者进化过程中的竞赛，一方成为另一方的选择压力，捕食者的任何改进都会引起猎物的相应改进，因而在进化过程中发生了相互适应的特性。而企业品牌的进化是通过市场环境选择而进行的，这个市场环境不仅包括竞争品牌，也包括与企业存在直接或间接关系的供应商、中间商等。当一个品牌在营销或管理方面提高时，相对于另一个品牌来说就增加了竞争力，也增加了竞争品牌被淘汰的机会，作为竞争品牌就必须做出相应的改进，维持原有的竞争地位。因此，在企业品牌与其环境构成的生态系统中，一个品牌的进化与其他品牌的进化是共同的。这也就是说，当企业发展品牌时，不能只着眼于品牌本身，还应从全局考虑整个品牌生态系统的健康状况以及本品牌在系统中扮演的角色，在制定品牌战略时，要把自己当做品牌生态链网中的成员，战略的重点单位不再是企业或产业，而是企业合作演化的生态系统。以英特尔和微软的Wintel为例，微软的软件是基于英特尔设计的，英特尔推出一种新的微型芯片时，微软就会相应地开发一种新的软件与之适应，而基于英特尔和微软的大多数客户也会做出相应调整，因此微型芯片已经成为驱动个人计算机发展的引擎，同时也促进了整个计算机市场不断进行技术创新[9]。

品牌战略管理论文篇6

关键词：礼品行业品牌战略品牌环境分析

礼品是企事业单位在经营或商务活动中为了提高或扩大其知名度，提高产品的市场占有率（份额），获取更高销售业绩和利润而特别购买的。带有企事业标志的，具有某种特别含义的产品。礼品行业，作为当今的黄金产业，随着国内品牌的强势崛起和国际品牌的抢滩登陆，中国礼品业迎来了前所未有的爆发式增长。然而，作为一个在中国拥有万亿市场的大行业，至今没有一个终端送礼品牌，礼品行业要想走得更快更远，就必须要实施品牌战略。

一、品牌及品牌战略相关理论

品牌是一个有着悠久历史的概念，很多学者对品牌的概念表述做了深入的研究，由于本文研究的是礼品行业的品牌战略，对品牌的定义要从一个行业的全局性、系统性、文化引领性、品牌价值性等方面来进行综合考虑。因而采用了美国著名学者戴维・阿克对品牌的定义，认为：品牌，不仅仅是商标或标志，它更是企业的一种象征。本文认为，这个品牌概念的适用主体不仅仅只是企业，也可以拓宽适用于一个整体行业。品牌战略从实际运用角度看，包括品牌规划战略和品牌实施战略，它涵盖了品牌或品牌体系的设计、制定、实施的全过程，包括品牌战略的环境分析、品牌战略的整体构建和品牌战略的实施操作。

二、中国礼品行业的发展现状

中国礼品行业起步晚，它的发展兴起于改革开放，发展速度惊人，主要依托于国内外市场的拉动；东西部发展不平衡，多数地区的生产规模及生产手段处于“弱、小、散”的状况；产品开发力量薄弱，设计趋同，缺乏个性化和丰富文化内涵；并且礼品行业的知识产权意识淡薄，制约了国内市场的发展；同时，？国内礼品行业企业多而小，品牌意识还不强，像深圳礼品行业近2000家企业中，有自己注册商标的企业还不到20%。在现代化的市场中，没有品牌的商品不会有广阔的市场。

三、中国礼品行业品牌战略环境分析

本文的研究对象是国内的礼品行业，它既受宏观的政策、经济、科技、社会等外部环境的影响，也受到综合礼品领域激烈的市场竞争的威胁。本文选取了SWOT模型为主要的分析方法，对国内礼品行业的品牌战略外部环境的机遇、威胁和行业自身的优势、劣势进行了全面剖析。

1.外部环境分析

（1）机遇

①伴随WTO步伐的加快，国外一些大公司先后进入国内市场，也带来了新的营销模式及管理模式，促使国内企业加快竞争步伐，这为中国礼品行业品牌战略的实施创造了有利的经济环境。②礼品行业发展的速度较快，目前正以每年12%以上的速度递增，年产值约1500亿元人民币左右。这为中国礼品行业品牌战略的实施奠定了雄厚的基础。③信息技术所带来的巨大生产力，电子商务的和谐发展，利用电子商务从多方面改革业务与管理，更好地求得生存和发展。

（2）威胁

①中国礼品行业面临着来自国外礼品行业的竞争压力，尤其是美国礼品行业品牌的竞争力对中国礼品行业品牌的实施构成了很大的威胁。②与国外巨大礼品消费市场形成较大反差的是，在中国，至今还没有企业拥有体系化的礼品体系：缺少具有国际先进理念、国际化品牌背景的企业、产品，这对于建立新的品牌是一个很大的挑战。③行业运行不规范，这对于中国礼品行业品牌战略的发展带来了严重的制约。

2.内部环境分析

（1）优势

①注重细分市场进行品牌定位。②礼品行业的产品种类非常多。可以毫不夸张地讲，几乎所有的产品都可以作为礼品来赠送。③连锁经营模式逐渐扩大。连锁经营是近几年才兴起的一种经营模式，在我国发展的时间不是很长，但速度很快。

（2）劣势

①品牌管理缺乏整体长远的战略规划。中国礼品行业很多经营企业把品牌管理作为营销工作的一部分，对品牌管理的整体规划重视不够。②品牌形象缺乏质量保证。中国礼品行业很多企业都有这样一个认识，那就是单纯的注重包装，而不太注重质量。③过分关注品牌的利益驱动因素，忽视品牌系统的建设。

四、中国礼品行业品牌战略的实施对策

1.选准市场定位，确定战略品牌。2.确立营销范围，根据自己的资源决定其战略资金投入，切不可以朝四面八方进军。3.利用现代的互连网信息产业资源，多方位地实行品牌推广和经营组合。4.建立品牌维护管理机制。一个好的媒体品牌创立之后，就要对它进行维护和管理，使它发展得越来越好，以便能够在激烈的礼品市场竞争中站稳脚跟并取得竞争优势。

五、结论

本文探讨了我国礼品行业的品牌战略，通过对我国礼品行业的现状及其环境分析可知，在我国，礼品集团实施品牌战略的有效性已经得到了广泛的认可，特别是对于我国正在快速成长的礼品集团来说，面对竞争日益激烈的礼品市场，品牌战略的理论和现实意义的影响是深远的。因而，礼品行业要想更好更快的发展，则必须要实行品牌战略。