快递公司经理总结范文篇1
以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：
倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监FredSmith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁JoeMcCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson（马斯特逊）和政府事务副总裁DoyleCloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：
BravoZulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder'sKeepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
BestPracticePays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
GoldenFalconAwards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
TheStar/Superstarawards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。
融合多元文化
联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。
负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50，000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系（PostalCode-inspiredzoneandvolumnpricingsystems），在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard（编者译：美国民航管理委员会）解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务（overnightcargotransportationbusiness），使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
问题也有好的一面
联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。
积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP（编者译：百威发运）系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip（编者译：联邦快递发运）电子运输系统来完成的。
1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。
犹豫就会失败（但必须看准才动）
尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务（next-dayafternoondelivery）可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货（prioritymorningdelivery）和下午经济送货（economyrun）之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。
该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail（编者译：专递邮件）因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。
努力决定形象
快递公司经理总结范文
关键词：快递员绩效改进作者介绍：李小卉，女，1974.11，硕士研究生，广东外语外贸大学商学院，人力资源管理系讲师。
S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。
随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。
一、快递员岗位绩效考核现状和问题
以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：
1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。
2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。
3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。
4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。
二、改进建议
1.建立KPI指标体系
利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。
业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。
财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。
日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。
各指标及权重归纳如下表：
考核模块
考核指标
权重
业务质量
快递及时率
20%
货物完好率
20%
丢货次数
10%
填单及签收规范率
5%
财务
收款准确率
15%
回款及时率
10%
日常工作
服务投诉率
15%
着装统一率
5%
2.360°考核
快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。
上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。
同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。
外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。
自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。
KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。
快递员岗位绩效考核指标体系表
考核方法
指标/考核主体
权重
合计
KPI
快递及时率
20%
70%
货物完好率
20%
丢货次数
10%
填单及签收规范率
5%
收款准确率
15%
回款及时率
10%
服务投诉率
15%
着装统一率
5%
合计
100%
360°
上级
40%
30%
同级
30%
顾客
20%
自评
10%
合计
100%
3.完善绩效评价结果反馈机制
绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。
绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。
绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。
建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。
4.绩效评价结果的应用
绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。
（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。
（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。
（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。
参考文献：
快递公司经理总结范文
关键词：纳什均衡价格联盟策略
一、引言
近年来，随着B2B、C2C、B2C等电子商务模式的快速发展，带动了快递行业的繁荣。目前国内的快递市场有国营的、民营的还有国际大的快递物流巨头，物流快递市场竞争十分激烈，有数据表明，GDP每增加10%，物流就会相应增加30%。此外，随着国内速递市场的不断放开和世界流通领域的进一步活跃和繁荣，快递需求将会更加旺盛。与此同时，消费者的需求也将发生较大的市场分化，物流市场格局会随之变化。我国快递行业的格局主要是三分天下：以联邦快递和UPS为首的外资阵营，主要占据国际业务，运营比较规范但价格较高；以中国邮政EMS为主导的国企阵营，其拥有法规政策优势，邮局网点无所不及，价格也比较高；以“三通一达”为主的民企阵营，野蛮生长、低价灵活、竞争激烈。在这3种主要的格局中，民企阵营在我国的应用范围最广，2008年我国快递行业共有14亿件的业务量，而民企阵营就占据了近70%。“三通一达”是我国民企的代表，也是网购的主要物流合作商，主要包括申通、圆通、中通和韵达。
二、博弈论理论研究
博弈论亦名“对策论”、“赛局理论”，属应用数学的一个分支，目前在生物学、经济学、国际关系、计算机科学、政治学、军事战略和其他很多学科都有广泛的应用。博弈论主要是研究人们的策略互动行为。博弈论认为：人是理性的，即人人都会在约束条件下最大化自身的利益；人们在交往合作中有冲突，行为互相影响，而且信息不对称。博弈论研究如何使人们在市场经济中，自愿做出大家都遵守和实施的有效制度安排，以增进社会的福利机制。
现代博弈论研究，始自大数学家冯·诺伊曼1928年和1937年先后发表的两篇文章。然而，博弈论这门学科的创立，则以冯?诺伊曼和美国经济学家摩根斯坦合著的《博弈论与经济行为》（1944年）一书的出版为标志。在《博弈论与经济行为》的影响下，美国普林斯顿大学的年轻数学家纳什于1950年连续发表了两篇经典论文《N人博弈的均衡点》和《讨价还价问题》。次年，又发表了著名论文《非合作博弈》。这一系列论文突破了“零和博弈”的框架，为非合作博弈和合作博弈的讨价还价理论奠定了坚实的基础，是博弈论发展的一个重要里程碑。其重要贡献表现在3个方面：1.第一次明确区分了合作博弈与非合作博弈的概念，建立了讨价还价模型。2.对于两人以上的非合作博弈会出现何种结果，给出了一种分析方法，首次提出纳什均衡的概念并证明了均衡解的存在性。它揭示了博弈论与经济均衡的内在联系，抓住了博弈论研究的关键，其后的理论发展大都是建立在对“纳什均衡”这一核心概念的修正和完善基础之上的。3.给出了谈判理论模型。
然而，纳什均衡的概念毕竟具有一定的局限性，它仅适用于分析一些静态的非重复性博弈，当用它来分析动态的或重复性博弈时，所得的结果往往过于含糊和笼统。因此，在纳什的基础上，后来的泽尔滕精炼了纳什均衡概念，定义了完全信息动态博弈的“子博弈完备纳什均衡”（1965），以及进一步刻画不完全信息动态博弈的“完备贝叶斯纳什均衡”（1975）。而哈尔萨尼则发展了刻画不完全信息静态博弈的“贝叶斯纳什均衡”（1967－1968）。他俩进一步将纳什均衡动态化加入了接近实际的不完全信息条件，为后人继续发展博弈论提供了基本思路和模型。
三、“公地悲剧”博弈模型
“公地悲剧”已经成为博弈论中用来描述集体行动困境的一个经典案例。当资源或财产有许多拥有者，他们每一个人都有权使用资源，但没有人有权阻止他人使用，由此导致资源的过度使用，即为“公地悲剧”。
“公地悲剧”常用的一个经典案例，一个村庄有n户农民和一块草地，农民可以在草地上通过养羊谋取收益。如果草地归某户所有，那么只有他才可以自由地在草地上放羊，这时他会依据利润最大化的原理，选择一个合适的饲养数量，记为q1。如果草地为公地，n户农民都可以在草地上自由地放牧，那么他们会从个人收益最大的原则出发，选择自己最优的饲养数，这时草地上羊的总数等于户农民饲养数目之和，记为q2。q2基于草地的私有性质，它既是符合个人最优，又是符合社会最优的羊的数量。q2基于草地的共有性质，经济学中已经证明不等式q1＜q2成立。从不等式可以看出，尽管q2也符合n户农民的个人最优，但它并不符合社会最优，而且它还导致了放牧的外部不经济问题。经济学家以此认为，如果草地的产权公有，那么n户农民只要有利可图，他们就会不断地增加羊的饲养量，最终导致公用草地的过度放牧。这就是“公地悲剧”的由来和核心结论。
我们将n户农民养羊数目的确定过程，看作是他们之间博弈的过程，这时符合社会最优的总饲养量将是他们博弈的均衡结果，n户农民会自觉地将饲养量维持在符合社会最优的平均饲养水平，而且认为这一均衡结果会长时期地自觉维持下去，成为n户农民的共同意识，日积月累这种意识就上升为一种无形的制度。这种制度不需要借助外界的力量，它是内生的博弈规则，因而能够实施。
现在将博弈模型假设为：1.有n户农民；2.每户农民养牲畜的数量分别为q1...qn；3.牲畜总数为Q=q1+......qn；4.养每头牲畜的成本是C=4;5；5、每头牲畜的产出V是Q的减函数：V=V(Q)=(q1+......qn)=100-Q。纳什均衡时每户农民尽可能多放牧，即个体利益最大化：
易知，只有当总体利益最大化，即转贴于
易知，当Q＝48时，，总体利益最大化时样牲畜的数量是48。
因此，我们得到结论：1.和全村的最优条件相比，纳什均衡时放养的羊的总数太多，全村的草地被过度的使用，即公地悲剧。2.出现这样悲剧的原因是，每个可以利用公共资源的人都相当于面临一种囚徒困境：在总体上有加大资源可能时，自己加大利用则自己得利，自己加大利用但其他人也加大利用时自己不至于吃亏，最终是所有人都加大利用资源，直至不能再加大的纳什均衡水平。3.这说明纳什均衡常常是低效率的，如可以利用公共资源的人数进一步增加，纳什均衡策略的效率会更低。
四、实例研究——网购快递涨价联盟的瓦解
2009年年末，大雪突如其来地袭击了全国大部分地区；随后，多地大雾弥漫，橙色预警连响多日，油价上涨，有关汽油的税费纷纷恢复。这些导火线意外地“点燃”了一个长期消失在人们视野中的行业快递行业。11月21日快递公司韵达宣布涨价，23日圆通快递和申通快递宣布涨价，25日中通快递也宣布每票货物涨价2元，续重每公斤涨1元。4家快递公司的涨价幅度均达到20％以上。其中涨幅最大的是申通，市内1公斤以内快递价格从5-8元，跨省快递价格从10元涨到15元，涨价幅度高达50％。至此，主宰民营快递市场(宅送业务)的四大公司(俗称“三通一达”)全部参与快递涨价，形成事实上的“涨价同盟”。而此前，快递价格一直呈逐年下降趋势。1999年快递费需要30几元到20几元，而2009年，只需要几元一单，考虑到物价、人力成本等因素，价格下降幅度之大令人咋舌。表面上，快递公司涨价的理由如出一辙：北方罕见暴雪、南方大雾等天气，造成严重的交通堵塞，大量货物积压、延误，加上油价上调，快递公司希望通过提价来弥补因此带来的损失，并在短期内快速提升服务质量。
但专家认为，除了这些导火索之外，这次集体涨价的真正推手是长期以来的恶性价格竞争。快递业是盈利前景好、门槛不高的行业，这导致很多企业涌入。对于经营水平不高的快递企业来说，这一竞争最有力的武器就是价格。价格战近几年愈演愈烈，很多快递公司现在是零利润甚至是亏损经营。再加上快递服务同质化的特性，快递市场上的几万家物流公司提供的服务差别很小，更令价格竞争雪上加霜。据了解，在快递行业，5元同城快递已经是“保本”底线，而很多快递公司为了做“协议客户”已经把同城快递的价格压到3-5元，甚至2元，出现“接的多亏得多”的现象。
“三通一达”涨价公告一发出，就在网商中引起轩然大波。大量的网络卖家发出呼吁和号召不该忍气吞声，要团结起来抵制。除了他们(三通一达)，还有10多家快递公司可供网络卖家选择。经过卖家和快递公司的多轮交锋，最终“快递联盟”中的韵达和中通两家率先宣布，针对淘宝卖家的快递价格不会高于此前在淘宝上公布的物流定价。事实上，绝大多数民营快递针对网络卖家的价格仍维持原价，涨价联盟已接近瓦解。快递公司此次只不过是想借天气带来的快递积压问题要挟消费者，形成炒作涨价之势。这和之前的牛奶企业、方便面企业酝酿集体涨价一样，无非是找借口形成行业价格联盟，所以其因利益冲突而土崩瓦解的结果可想而知。
从博弈论的角度也可以预见到这一结局，四大快递公司所形成的涨价联盟属于非合作博弈，他们之间并没有达成具有约束力的协议。每个人只强调自己的最大利益，而忽视了长期的利益和整个行业的整体利益，由此形成的价格联盟最终势必会因利益冲突而瓦解。
五、结论
在当今社会，博弈论得到了广泛应用，“公地悲剧”是描述集体行动困境的一个经典案例。对于网购快递涨价联盟来说，完全属于非合作的博弈，在涨价前并没有达成对各方都具有约束力的一个协议，任何一方出去自身利益的考虑，随时都可以退出同盟，只要一方为了自身的最大利益退出涨价联盟，其他各方也很快跟随退出，而这也意味着整个涨价联盟将会瓦解。要使这个涨价联盟能够长久下去，在结成联盟之前，就必须要达成一个对各方都有一定约束力的协议，使各方退出涨价联盟付出的代价更大，必须将联盟坚持下去，由此牵制各方都遵守这个协议。
参考文献
[1]林旭东.基于合作效率的企业集团组建若干问题的博弈分析[D].中南大学，2001．
[2]张树义.战略联盟的博弈分析[D].西南交通大学，2002．
[3]郭立宏，张玉新.营销策略的博弈分析—兼评“价格大战”[J].当代经济科学，1998(5)．