电工岗位技能培训范文篇1
中图分类号：F407文献标识码：A
随着计算机信息通讯技术、网络控制技术、能源管理系统的综合发展。涌现出了众多的开放性通讯标准协议,并获得了巨大发展。随着企业信息化管理系统酌发展,越来越多的业主。智能建筑的目标,是为人们提供安全、舒适的环境,提供快捷的服务,建立先进与科学的综台管理机制,达到环保和节能以及降低人工成本的目的。因此,建立各种智能化系统共用的统一IP网络平台,实现智能化系统的高度集成,就成为了解决此间题纳有效造径。IP技术通过高效的以太网把包括电力监控管理系统在内的各种建筑设备监控管理系统纳入整个旧MS,使得建看任何一个子系统状况.满足智能建筑管理高度自动化的要求。为用户营造一个安全、良好、舒适、便捷的居住与工作环境,这也是智能建筑的最终目标。2IP技术在电力监控管理系统中的应用随着智能建筑对各种建筑设备监控管理系统功能的要求越来越高,电力监控管理系统的功能从单一的监测变为既监测又控制;从本地监控变成既能本地监控又能远程监控,直到天人值守;监控范围从只监控低压配电系统逐步拓展5U监控中、高压配电系统、变压器、应急(备用柴油发电机组)电源、直流电源、大容量不停电电源(UPS)互投电源(A下S)和应急照明(EP5)等;从监控单一配电室发展到监控多个变电站;从自成独立系统扩展到与建筑设备监控系统链网、与BMS系统链网,直到与供电局的调度所链网;从一般酌供配电监控管理发展到对电能质量进行全面的监控管理。电力监控管理系统的信息流量已越来越大,一般的现场总线已远远满足不了需要。采用IP技术已是必然的趋势。 1、建设背景电力企业培训模型被提及比较多的有电力企业岗位胜任能力模型等，但由于各种原因以及和实际培训工作存在一定差距，始终没有找到合适的方法加以推广和利用。行业内一度认为职业胜任能力模型“看起来很美“，但是无法在实际教育培训工作中加以应用。2010年，某市供电局作为省电网公司教育培训创先工作的责任单位之一，主要负责学习项目子体系创先工作。学习项目体系是教育培训创先的主线，围绕公司组织能力需求，全面梳理内部知识，以关键技术技能培训标准和课程课件建设为突破口，实现对公司内部知识的系统管理。以岗位胜任力为基础，以岗位说明书、作业指导书、关键绩效指标等为依据，对应专业（工种）、岗位和作业目录，制订覆盖公司管理、技术和技能专业领域的、以应知应会为核心的能力培训标准。借助国内外企业培训先进理念，从课程设置和课程设计入手，开发菜单式培训课程，使每一个岗位的专业知识和业务技能模块化，形成具有广东电网特色的学习项目培训系列教材和电子化课件。市供电局根据本单位实际情况，分析了国内外的先进培训手段，结合广东电网公司创先工作思想及智能电网先进思路。积极探索利用信息化手段和网络技术，在原有网络教育培训系统的基础上，开发基于岗位应知应会标准的电力智能化网络培训系统。
配电自动化的发展 配电自动化是提高供电可靠性和供电质量、扩大供电能力、实现配电网高效经济运行的重要手段，也是实现智能电网的重要基础之一，是传统配电网走向智能配电网的必由之路。 配电自动化建设可谓源远流长。追溯到20世纪50年代初期，在英国、日本、美国等国家，开始使用时限顺序送电装置，自动隔离故障区间，加快查找馈线故障地点，而在此以前，配电变电所以及线路开关设备的操作与控制，均采用人工方式。 20世纪70、80年代，应用电子及自动控制技术，开发出自动重合器、自动分段器及故障指示器，实现故障点自动隔离及非故障线路的恢复供电，称为馈线自动化。这种自动化方式，没有远程实时监控功能，且仅限于局部馈线故障的自动处理，因而称这一时期为局部自动化阶段。 20世纪80年代，随着计算机及通信技术的发展，形成了包括远程监控、故障自动隔离及恢复供电、电压调控、负荷管理等实时功能在内的配电自动化技术。1988年美国电气电子工程师协会(IEEE)编辑出版了“配电自动化”教程，标智能电网知识读本志着配电自动化趋于成熟，已发展成为一项独立的电力自动化技术。之后，一些工业发达国家供电企业开始大面积实施配电自动化，我国一些科研单位也开始进行配电自动化技术的开发研究。这一阶段，称为系统监控自动化阶段。 在20世纪80年代后期到90年代初期，地理信息系统(GeographiclnformationSystem，GIS)技术有了很大的发展，开始应用于配电网的管理，形成了离线的自动绘图及设备管理(AutomatedMapping，AM／FacilitiesManagement，FM)系统、停电管理系统等，并逐步解决了管理的离线信息与实时配电数据采集与监控系统(SupervisoryControlAndDataAcquisition，sCADA)／配电自动化(DistributioAutomation，DA)系统的集成，进入了配电网监控与管理综合自动化发展阶段。3.智能配电网的组成3.1能量与通讯系统集成能量与通讯系统集成是开放式的、基于标准的架构，集成了数据通讯网络和智能设备，用于支持未来的电力交换系统。3.2分布式电源分布式电源的建设可以提高效率和降低成本；分布式电源的辅助服务是对电网的支持。 2、岗位应知应会的标准的定义岗位应知应会标准，是指员工完成某岗位工作所应具备的理论知识和技术能力，将这些知识和能力进行梳理和规范后，制定出的可量化的标准。岗位应知应会标准是各单位开展年度培训需求分析和制定培训计划的主要依据，是系统建设的核心。3、系统的构建策略3.1建设思路由于系统建设的成败关键在于岗位应知应会模型的建立，主要工作都围绕岗位应知应会模型建设来展开，根据省电网教育培训创先工作方案的要求，建设以岗位胜任力为基础，以岗位说明书、作业指导书、技术标准，以及设备和技术参数、关键绩效指标等为依据，对应专业（工种）、岗位和作业目录，制订覆盖公司管理、技术和技能专业领域的、以应知应会为核心的能力培训标准。某市供电局人力资源部和信息中心通力合作，开展了岗位应知应会标准培训模型信息化落地工作。邀请专业咨询公司及软件开发公司，对人力资源部梳理出的工作内容进行了进一步研究和划分，拟定需求分析说明书、系统架构设计、拟定应知应会培训项目编码规范和项目开发监理，由实施厂家进行系统设计、开发以及相关数据转换工作。3.2建设方法3.2.1业务再造流程先固化后优化。为了保证流程再造成果得以迅速推广应用，在项目实施中佛山供电局采取“先固化后优化”的工作思路，由“点到面”的推广方法对系统进行逐步的升级和完善。3.2.2集中开发、统一部署。该系统是在原有系统的基础上进行功能扩充改造，以佛山供电局为中心进行集中的软件开发、测试，统一对各部门和区供电局进行部署。3.2.3加强业务流程再造宣贯与培训。为更好落实“先固化后优化”的实施策略，佛山供电局通过专项培训情况，开展了针对培训业务人员的流程扩充成果的逐层宣贯工作。3.2.4充分发挥监理的作用。利用监理方丰富的实施管理经验深度介入项目的组织管理工作，从项目的准备工作开始时就要求监理方深度介入项目的每一个环节，配合做好项目的组织、进度监控、成果审查和测试等工作，保证了项目的进度和质量。4、系统的主要功能介绍4.1应知应会标准固化与维护由各负责单位培训员负责录入标准，可实现各个岗位的应知应会标准维护。通过人员编码与岗位代码的一对一映射关系，可自动形成人员编码与培训项目代码的一对多映射关系。4.2岗位符合度评估根据人员和岗位信息，通过一定的公式和逻辑关系，得出个人积分，依据岗位应知应会标准，计算出人员岗位符合度。4.3培训需求调查管理由员工所在部门利用岗位应知应会标准，确定员工应知应会差距清单，识别差距对员工培训的要求，从而得出年度培训需求，形成年度需求报告。4.4培训计划生成年度培训计划应包括岗位应知应会培训需求调查每年自动生成的、员工自己选择的、直接上级领导指定的。由各单位培训员负责汇总录入每个人的计划，自动形成部门年度培训计划初稿。对下年度培训项目进行策划，选择合适的方式和时间，编制培训预算。
电工岗位技能培训范文篇2
一（略）1（略）
2、电力市场化运营的挑战电力体制的改革打破了发、输配、供电一体化的格局,在全国电力市场上将出现五大发电集团公司和两大电网公司,各发电公司在各区域电力市场中所占有的发电容量将被控制在20%以内以利于发电市场公平竞价。经过资产重组、并购而新组建的发电企业、电网企业和供电企业将真正走向商业化运营,在保证电网安全的前提下各自追求自身商业利益的最大化,对生产经营、技术、资本运作和法律环境将更加关注。电力市场化运营将为电力企业带来管理理念、方式手段、市场支持、环保技术等方面的挑战,企业企盼着通过教育培训提供有力的智力支持和创新发展。
3、电力教育培训面临的挑战和机遇传统的职业、岗位将发生深刻的变化,新的职业、岗位将应运而生。随着电力市场化的发展,诸如“市场竞价员”、“市场营销员”、“市场开发”、“客户服务”、“安全技术管理”、“网络控制维护”、“网络管理”、“项目经理”、“法律咨询”等一批职业岗位将受到企业青睐。而传统的职业岗位在职责内容,在管理、技术含量上也将发生大的变化,如发电厂的运行人员将被要求具备多专业才能,具有“通岗”本领,即不仅通晓热动、电气、机械等专业知识,也应熟知计算机应用、电网技术和具备灵活的事故处理能力。生产人员必须了解有关管理知识、法律法规、成本控制、财税知识、金融知识,其它职位的人员也概莫能外。一句话,市场化要求综合素质高的员工,从过去重学历、重文凭转向重能力、重素质(包括职业道德、协作能力、团队精神、诚实守信等非智力因素)。这些市场环境下对员工的新的素质化、能力化、专业化的要求正是电力教育培训所面临的新挑战和新机遇。
二、安徽电力教育培训现状及存在的问题
安徽是能源大省,是我国较早发展电力工业的地区。安徽省电力公司是一家具有电力生产、建设、经营、设计、科研、教育等综合功能的国家电力公司全资子公司,至2000年底共有员工44324人。据该年统计数字显示(见附表1),全省公司职工从文化程度来看,中专及高中以下职工达33749人,占全部职工总数的76.1%,大学专科以上学历10575人,占全部职工总数的23.9%,对电力企业这种资金技术密集型的企业来说,人员总体素质不尽理想。为了弥补不足,省公司近几年来,十分重视职工素质的提高,不断加大教育培训的力度,2001年全公司职工教育培训情况见附表二。虽然省电力公司在教育培训上取得了一定成效,但总体来讲仍存在以下主要问题:
1、对企业培训需求调研了解不够。从人力资源开发的角度考虑,职工的学习培训应与其职业生涯规划和企业发展战略目标结合起来,应针对不同职工不同时期的发展要求,提供不同的学习帮助,我们现在的教育培训与其要求相距甚远;
2、各类教育培训与企业实际专业需求脱节,目前企业对电、热、自动化控制、计算机信息、电力市场营销等专业人才需求大,但由于现有培训主要以指令性计划为主,没有充分考虑生产现场的实际需要,针对性不强;
3、教育培训方式陈旧,工学矛盾大。生产企业一线人员的培训需求量最大,但在定编定岗的情况下,把他们集中组织起来进行培训,工学矛盾突出;
4、培训手段、方法落后,培训内容无实用性、前瞻性,专业教师知识老化。企业所希望的培训模式是:运用多元化的教学手段,进行生动形象的讲授,使学员学到先进、实用的知识;
5、各类培训未能很好地与职业资格证书制度衔接起来,这几年开展的技能鉴定也存在把关不严,内容与实际生产相脱节等情况;
6、电力市场化、商业化运营方面的人才严重短缺,缺乏相应的培训机制。
三、关于电力教育培训未来走势的思考
(一)电力教育培训的定位电力企业的生存发展有赖于科学技术、管理水平的进步,有赖于一批具有共同目标、创新精神、专业才能以及敬业精神的员工队伍。因此,电力企业要在日益激烈的市场竞争中获胜,就必须建立一支高素质的人才队伍。通过培训改善人才资源,使企业获得倍增的效益是现代企业发展之路,是电力企业生存、发展、做大做强的重要保证。根据创建学习型社会和学习型组织的要求以及电力行业改革发展的要求,我们认为,近期电力教育培训的定位应该是:围绕人力资源能力建设,面向电力行业全体职工组织培训教学;围绕构筑终身教育体系,面向电力行业及电力现代化生产按需施教,形成有电力企业特色的教育培训体系;围绕创建学习型组织,面向企业为企业培训具有学习力与创造力的员工,为提高企业员工素质和企业的综合竞争力服务。面向电力行业职工组织教学,就是要针对电力生产一线的职工技能水平提高的需求,针对电力工程技术人员对新技术、新知识的需求,针对管理人员对法律法规、金融、税收、成本核算以及企业管理新理论、电力市场运营规则等综合知识的需求组织教学。面向电力企业及电力现代化生产按需施教,就是要根据我国目前现代化电力企业“三大三高”的技术要求和随着计算机控制技术的发展,发电机组集中控制,变电所无人值守,工作岗位由过去的一岗多人转变为一人数岗等特点组织教学,逐渐形成有电力企业特色的、符合电力生产现代化发展的、持续的教育培训体系。面向企业为企业培训具有学习力的员工服务,就是通过培训使电力企业员工理解国家电力体制的改革,看清电力企业生存和发展面临的挑战和机遇。用通过周密筹划的教育培训方式,使员工的观念不断得到变更,提高电力企业人力资源的素质,为企业综合竞争力的提高提供智力支持和精神动力,使电力企业在体制改革和快速发展的社会经济中,具有更强的生命力和竞争力。
(二)适应电力企业人才发展战略,创造教育培训新模式
1、建立完善的“培训-考核-任用”机制电力企业作为技术密集型行业,知识更新的速度越来越快,如何适应技术发展的需要,优化人力资源的配置,变被动的送培为主动的学习,就应该在企业内部建立完善的“培训-考核-任用”机制。要真正把培训的质量、效果落到实处,把培训与绩效的提高相结合,这样才能体现培训的作用。通过培训部门和送培单位对受培人员的共同考核,改变以往只重培训不重考核的状况。同时解决培训与使用、待遇脱节的问题,把培训作为人力资源开发的重要环节来抓,使员工真正形成“能者上、平者让、庸者下、劣者出”的观念。通过分配差距的拉开,岗位晋级的调整,激励员工不断学习提高,工作上精益求精,技术上出类拔萃,向更高的岗位目标努力,在为企业战略目标服务,提高企业经济效益的奉献中实现自己的人生价值。
2、培训形式(1)建立和完善电力企业“三级培训网络”,加大职工岗位培训力度经过几年的机构调整,各电力厂、站、局原有的教育培训机构拆分、整合,职工岗位培训的力度削弱。电力企业应该从企业发展的长远利益出发,充分利用企业的教育资源,加大职工岗位培训力度,建立和加强企业自身的“三级培训网络”（图略）通过“三级培训网络”的正常运转,加强对培训效果的评估,就可以将企业自身的培训落到实处,克服培训工作的表面化现象,取得良好的效果。(2)推进职业准入制度,大力开展职业技能鉴定开展职业技能鉴定,推进职业资格证书是落实党中央、国务院提出“科教兴国”战略方针的重要举措,也是我国人才开发的一项战略措施。电力企业应抓住这一契机将职业技能鉴定与企业教育培训和上岗转岗就业有机结合起来,培养一支爱岗敬业,素质优良,技艺精湛,规模适度的技能人才队伍,推进电力企业人才结构的合理配置。(3)推进专业技术人员继续教育,开展岗位适应性培训电力企业应本着“办一流企业、创一流水平、育一流人才”的发展目标,及时制定企业发展战略和专业技术人员继续教育计划。专业技术人员的继续教育应跟踪电力技术发展的最新趋势,概括专业技术人员的知识能力,以培养不同层次复合型和紧缺型人才,提升专业技术人员的创新能力和岗位适应能力。对电力企业专业技术人员继续教育可分五个层次:一是见习培训。即对招聘的大、中专毕业生进行以熟悉企业和岗位为内容的培训教育。二是初级职务岗位培训。主要明确岗位职务标准,进行基本功强化训练。三是中级职务岗位培训。重点强化实践环节的能力培训,提高解决生产中技术、管理问题的能力,承担科研攻关、技术革新任务。四是高级职务岗位培训。其内容主要是知识技能的拓展与更新,提高解决重大技术、管理问题的能力。五是高层次专业带头人的培训。在整个培训过程中应该将实践创新能力培训作为主线,贯穿于整个培训过程。对初级人员培训应着重于提高岗位适应能力,对高级人员培训应采取产学研相结合的办法。
(三)建立一流的省电力培训中心随着电力企业的改革,原有的一部分中技、中专学校撤并,一部分职工大学、中专改建成电力培训中心或转为电力职业技术学院。企业教育培训的重点已由学历提高转向职工队伍素质能力提高的方向上来,电力公司应很好整合内部教育资源,争创一流的教育培训中心,更好地为企业发展服务。
1、培训管理系统建设培训中心应贯彻执行ISO10015和GB/T19025-2001质量管理培训体系,树立新的培训观念,打造现代化培训管理新体系。具体地说就是以流程再造的理念审视培训的主流程,创建一个以培训过程管理为基础,以网络健全,职责清晰,实施规范,操作标准,考核评价科学为目标的新的动态跟踪管理运作模式。这种新型的运作模式有如下特点:(1)以培训需求确定、培训过程监控、培训效果评价、培训计划管理等模块支撑;(2)通过建立与完善培训管理体系和管理程序,强化员工上岗能力;(3)实施效果评价,受训者的上岗资格得以持续控制,为改进培训提供依据;(4)可以利用培训信息管理系统,实现岗位培训现代化管理。
电工岗位技能培训范文1篇3
论文摘要：企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训，重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。
0引言
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的培训管理，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划。
1建立科学的企业职工培训体系和有效培训计划
1.1培训需求分析与评估：拟定培训计划，首先应当确定培训需求，从自然减员因素，现有岗位的需求量，企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面，对培训需求进行的预测，对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：①工种、业务分析：通过探讨水电行业未来几年内发展方向及变革计划，确定工种、业务重点，并配合水电行业整体发展策略，运用前性的观点、将新开发的业务事先纳入培训范畴。②组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是极其重要的前题，否则培后及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。③工作分析：企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
1.2有效的培训体系着眼于水电施工企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
1.3有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
1.4有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个职业生涯发展相结合，实现员呀素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展轨道，让员工在服务企业推动企业战略止标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势，员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。
企业培训管理要取得成效，重点要把握以下要点：第一，要切实把握好“三性”。①系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门，岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容，方法，教师，教材和参加人员，经费，时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。③针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向，主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确，中心突出。第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题，深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件，渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程
度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
2搞好水电施工企业员工培训应处理好两个关系
2.1近期效益和长远效益的关系一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习，创造，挖掘，发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本，德国等一些比较重视企业员工团队精神，敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机，提供一流服务，作了人才，智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。
2.2在岗员工的职业教育与员工的职务，职称升迁的联系水电施工企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据水电施工企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘，培养人才，调动，激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务，职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位。
3制定适合水电施工企业的培训方法与技术
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
3.1在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
3.1.1根据新的技术和职业发展要求来调整，提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中，高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中，高层管理人员进行现代企业知识，管理知识，财务知识，人力资源管理，领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。
3.1.2满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中，高级工，技术员，班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部，技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识，质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。
3.2脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学，视听技术(电视，录像，电影，录音带)，计算机辅助指导，情景模拟，学术会议与讨论，角色扮演，案例研计，高级游戏，讲座，多媒体技术，新员工培训等。
3.3部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习：培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处，改进不足，以不断完善：此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习，努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点，帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了水电员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。
3.4岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械，麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施
教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括：规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的，失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
3.5导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升，岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
电工岗位技能培训范文篇4
关键词：电力企业；班组；员工；培训
Abstract:Theteamisthemostbasicorganizationunitofelectricpowerenterprises,itistheultimategoalofenterprisemanagementandthefocalpoint,isadirectimplementationoftheconstructionproduction.Howtoimprovetheteamstaffskills,cultivateconstructionworkerscanundertaketheproductiontaskfortheenterprise,ithastheextremelyimportantpracticalsignificance.
Keywords:electricpowerenterprise;team;stafftraining;
中图分类号：C975文献标识码：A文章编号：
前言
人力资源作为企业资源的第一资源，对企业的生存和发展起着不可替代的重要作用。对于电力建设企业来说，生产一线员工是各项工程建设的主力军，是生产价值链上最具直接影响的一环，越来越多的电力企业管理者开始高度重视一线员工的操作技能和业务水平。在这种背景下，如何提高电力企业班组人员的技能水平，破解高技能人才短缺制约企业发展的瓶颈问题，成为摆在众多电建企业面前的严峻课题。本文结合公司班组管理实际，分析了当前班组员工培训面临的形势，提出了搞好班组员工培训的可行性建议，对提升电力企业班组员工职业技能有一定的借鉴意义。
1、电力企业员工培训工作面临的形势
电力企业是一种知识、技术密集型企业,知识和技术更新的速度加快,这对从业人员的总体素质提出了更高的要求，然而从总体来看,我国电力建设企业员工队伍的整体素质还不高,技术工人、特别是高级技术工人的数量还未能满足企业安全生产、技术进步和产业升级的需求,这一形势使得企业培训工作任务空前繁重。
1.1教育培训工作的必要性
教育培训是企业人力资源开发的重要手段，为实现企业可持续发展提供了人才保障和智力支持。培训是一项开发活动，它虽不直接生产产品，但向员工传授新的技能和技巧。这种开发活动在短期内不能立刻获得投资回报，但从企业的长远发展来看，它将是企业创新的孵化器、企业发展的助推器。
员工素质的高低决定着企业的发展质量。通过教育和培训，既可以防止员工技能的退化，又可以丰富其专业知识，增强业务能力，使工人的潜能得以充分发挥，从而提高工作效率，推动企业发展。同时，教育培训还有助于企业形成一种积极的企业文化，有利于吸引人才和留住人才，进而提高企业人力资本存量和企业的市场竞争力。可以说人力资源的培训与开发已成为现代企业管理的工作重心之一。
面对电网结构日趋复杂、工程技术日新月异的行业形势，电力建设企业应在时间、人力、财力和物力方面向员工培训倾斜，应以员工素质为考量基础，分析培训需求，并将培训工作落到实处。
1.2员工素质结构分析
随着电力工业的快速发展，新技术和新设备更新速度加快，企业与世界先进水平接轨的要求越来越高，这种内外发展环境对企业全面管理水平和职工队伍整体素质提出了更高的要求，但是电力企业员工的专业素质还不能适应电力工业快速发展的需要，员工之间，以及员工素质同工作要求之间还存在一定的差异。
（1）员工专业素质的差异性
不同身份员工的差异。电力系统存在省编、县级固定工、农电工等多种编制，造成了多种身份的员工并存。其中，省编员工队伍整体专业素质相对较高，县区级供电企业管理比较落后，其员工文化水平、业务素质、岗位技能普遍较低，年龄结构普遍偏大，临时性的农电工则承担着电力建设和生产中最繁重的劳动，但专业素质很低，工作技能仅凭经验的累积，缺乏全面系统的专业知识。
新老员工的差异。老员工学历层次相对较低，比较安心于本职岗位，比较关注本岗位专业技能和新技术。新员工学历层次相对较高，希望有更大的发展空间，在胜任本岗位工作的前提下，希望获得更广泛的交流平台以及跨岗位培训。
岗位间差异。高技术岗位与普通岗位专业素质也存在一定差异，高技术岗位对专业知识的全面掌握和理解能力要求更高，对电力系统各环节的要点要有清晰认识，对所在岗位要有深入地了解和掌握，并对本岗位所涉及到的新技术新设备要有充分的理解掌握和具有一定的前瞻性。普通岗位要掌握日常生产的运行维护、基本的故障处理，对电力系统各环节也只是基本的认识。
（2）员工专业素质与工作要求的差距。
电力建设企业中班组员工的职业素质与工作要求的差距不尽相同，归纳起来主要有三个方面。
其一、知识与技能的差距。一线员工中平均学历层次偏低，具有执业技术资格人员较少。这种学历层次和技能水平不能满足电网快速发展的需求。在技能上的差距主要表现为对工作流程、工作要领、操作步骤不熟悉，对电气设备原理不熟悉，反事故和应急处理的能力较弱等。
其二、意识与行为的差距。部分一线员工工作的积极性和主动性不高，执行力不强，缺乏良好的工作行为习惯。不少安全事故责任人不是简单地“素质不高，技能水平低”，而是由于缺乏良好的安全意识和行为习惯，长期的违章、麻痹和不负责任的思想意识导致了安全事故的发生。
其三、综合素质的差距。部分员工由于长期缺乏系统、规范的知识技能培训，而自身又没有学习的压力与动力，知识的固化和匮乏造成了既不精通知识技能，又不具备带队伍能力，最终导致了各方面能力均不能胜任岗位工作。
2、班组员工培训的可行性分析
在职务分析的基础上，班组员工培训的实施应结合企业的人力资源现状和企业战略发展规划。根据人力资源管理理论，员工培训的实施应从培训组织、培训内容和培训形式三个方面着手。
2.1培训组织
员工培训组织过程中需细化培训对象，需进行分层次培训。例如就班组来说，可分为新入职员工、一般员工、技师、专家类，针对专业技能掌握的熟练程度进行培训。此外，对于新员工、入企业4～5年、5～10年、10～15年等不同工龄的员工也应进行不同层次、不同学时的培训等。在培训时间的安排上，可根据各岗位的工作计划，寻找合理的、相对空闲时间进行培训，如在保供电期间安排检修人员等进行培训，并采用封闭式脱产培训。
2.2培训内容
一线员工对培训内容的需求主要有四个方面：
（1）制度学习。班组是执行各项安全规程和规章制度的主体，是贯彻和实施各项安全要求和措施的实体。国家安全法规和政策的落实、安全规章制度和安全操作规程的执行、公司安全生产方针的贯彻等都是通过班组来实现的。因此，安全培训应重点抓好作业标准、“两票”制度、安全规程等方面的理论知识培训，使制度学习成为员工培训的最基础、最重要内容之一。
（2）技能培训。技能培训是提高班员技术水平的有效途径。员工通过技能培训，不仅要熟练掌握安全工器具、安全防护用品等机具工作原理及特性，要系统学习现场一次设备、二次设备的工作原理、操作流程等理论知识，也要参加风险管理和危机处理方面的培训。熟悉工作岗位的安全操作技能，在技术水平上达到“我会安全”的工作境界，从而能更主动地、更有效地控制事故事件的发生。
（3）安全意识培训。强化班组人员安全意识的有效形式就是开展安全教育培训。不定期地开展班组安全技能大比武、安全征文、安全知识竞赛、参观安全教育基地等形式多样的活动，将员工的生产思想从“要我安全”升华至“我要安全”的境界，以便能自觉地执行各项安全措施。
（4）新设备和新技术培训。近几年，国家及各地区电网建设高速发展，各企业也引入了大量新设备和新技术，一线员工又是新设备和新技术的直接应用对象，所以对生产一线员工应加强新设备、新技术方面的培训，以适应电网技术的发展。
2.3培训形式
结合班组员工的知识结构及工作内容，笔者认为，体验式培训和“师带徒”培训是班组培训的两种有效途径。
体验式培训。课堂讲授要与现场案例分析相结合，理论分析应与现场实操相结合，逐步改变以理论授课为主的传统培训方式，采用拓展训练、技能操作、触电体验、事故演习及跟班轮训等形式，加强从培训学习到实际应用的效果转换，在操作和体验的过程中加深对知识和技能的掌握。例如，通过开展人身事故应急演练，能有效提高公司各级人员对人身伤亡事故的紧急处理反应速度、协调处理能力，确保在人身伤亡事故发生时能够正确、有效和快速的处置。
“师带徒”培训。企业通过指派一位专业技术知识和实践经验比较丰富的员工通过签订“师带徒”培训协议书，一对一地对新员工、转岗人员或待晋级人员在理论、技术和行为上指导，提高他们的职业道德、理论水平和实际操作能力。师傅带徒弟的培训形式，能充分发挥企业生产技术骨干人才的“传、帮、带”作用，不断提高员工专业岗位技能水平。
3、结语
班组员工对电力企业的作业生产和经营管理起着直接作用，其技术水平的高低不仅影响着电网设备安全和企业经营效益，还有可能造成巨大的社会影响。因而加强一线员工的技能培训，是一项具有现实意义的重大课题。班组员工培训是班组建设的重中之重，是一个全员参与、全过程控制、全方位管理的长期性和系统性工程。电力建设企业应加大员工培训力度，特别是在在人、财、物方面向班组员工培训倾向，以实现培训机制完善化、培训内容全面化、培训方式多样化。惟有如此，班组人员才能将各项预控措施执行到位，才能为企业健康发展打下坚实的基础，也才能实现电力企业的长治久安。
参考文献：
[1]叶润.加强电网企业一线员工教育培训工作的若干思考［J］.中国电力教育,2009，(01).
[2]张铁,王宏.浅谈电力企业职工教育培训工作[J].中国电力教育,2007,(S4):518-519.
[3]王家琦,李顺.对加强电力企业职工教育培训的几点看法[J].培训实务,2008,(8):43-46.
[4]杨素芳.从“心”开始做好一线员工培训［J］.中国电力教育,2007，(04).
电工岗位技能培训范文篇5
论文关键词：供电；培训；内生动力
2011年是广州供电局（以下简称“广州局”）“十二五”开局之年，也是贯彻落实南方电网公司中长期发展战略的第一年。为了适应广州局发展和管理的转型需要，增强教育培训对企业发展的支持能力，广州局从分析员工队伍现状和教育培训现状入手，剖析教育培训存在的主要问题及原因，并提出探索和实践以联合化激励为载体的培训激励新机制，激发了员工培训的内生动力，有效破解现有培训难题。
一、现状分析
广州局员工年龄构成比较合理，总体态势是“中间大、两端小”。30-39岁人员比例占全体员工总数的38.01%，40-49岁人员比例占全体员工总数的31.84%，有利于维持员工队伍稳定、发挥局人力资源优势。同时，50岁及以上人员占全体员工总数比例比较高，为12.15%。员工整体学历水平不高，高学历人才缺乏。高中、中技、中专及以下学历人员占全体员工总数的50.71%，而大学本科及以上学历人员占全体员工总数的23.33%，高层次、高素质人才总量与我局作为南方电网创建国际先进水平供电局试点单位的地位不相匹配。专业技术人才结构不够合理，高级技术人才短缺。高级及以上技术职称人员占总数比例偏低，仅为2.35%，无职称人员占有总数比例偏高，为77.59%，不能满足局对技术人才的需求。专业技能人才结构不够合理，高级工及以上技能人才短缺。高级工、技师和高级技师人数占有技能资格人员总数的比例偏低，分别为35.32%、4.14%和0.88%，初、中级工的人数占有技能资格人员总数比例偏高，为59.65%，高、中、初级技能人才比例严重失衡，尤其是高级工及以上技能人才的储备与局发展所需高级技能人才的数量相比，存在较大的差距。
广州局高度重视教育培训基础投入，有序构建多层次、多渠道的教育培训体系。编制2010～2015年教育培训规划和教育培训目标考核管理办法等5项配套制度；建成1个综合培训基地和6个专业技能培训基地，10千伏带电作业是目前广东省内规模最大、设施最齐全的带电作业培训基地；开发完成17个主要生产工种、超过5.2万道题目的培训考核题库、25类共205个岗位课程教材及基于班组长能力素质模型的课程体系；组建覆盖通用管理岗位和主要生产岗位共188人组成的内训师师资库；建立常态化网上培训及考核机制。面向企业发展的应用需求，按照“干什么学什么，缺什么补什么”以及适度超前的原则，实施分类分层的培训，2007-2010年，局共举办培训班4339个，培训员工21.9万人次，全员培训率达到100％，全员培训积分达标率达到99.5%以上，逐步解决员工适应企业快速发展的短板问题。然而，与国际先进水平供电企业相比，在员工培训意识、人才密度、高级技能人员数量、人才培养速度等方面尚存在较大的差距，一线员工的技能水平总体还不高，员工培训的主动性也不强，人性化、差异化的培训工作仍需继续加强。
二、存在问题及原因分析
教育培训工作的全员参与度需进一步提高。近年来的教育培训工作以培训职能部门组织的居多；各级管理人员在培养、训练下属方面的意识有待增强；教育培训与其他管理体系的衔接还不够紧密；业务部门和各级员工对参与教育培训设计和实施的积极性有待提高。
培训对执行战略调整的响应速度需进一步加快。各层、各类岗位课程体系及内容设计不能够完全适应战略及业务的需要；在培训实施上，对各级管理人员的定位、职责特性、工作经验的差异设计课程做得相对不足；课程体系及内容调整与业务要求和执行战略的变化相比，存在一定的滞后；各级管理人员的培训课程针对性不足；开展的培训项目尚不能完全满足全局创先工作需要。
教育培训部门与业务部门之间互动机制需进一步完善。部分培训课程的安排缺少充分的前期调研和分析，被培训人员的参与程度需要提高；现有制度对引导、纠正或优化业务部门的自主培训需求的有效性需要增强。
培训课程实施的差异化、人性化需要加强。管理人员管理技能培训过于通用，不能更好地切合管理人员的特点和需求；中高层管理人员的持续提升培训“知识化有余、能力化不足”，需要在内容和形式上进一步丰富。
究其原因，主要有：广州局一定程度存在“教育培训是人力资源部门的责任”的认识误区；教育培训没有完全做到“因需而变”和“因材施教”；尚未建立关键岗位的能力素质模型体系；课程体系与企业执行战略之间缺乏有效的连接，培训课程设计依靠经验和管理，没有共同和统一的分析框架和分析方法，课程实施效果评估需要加强；技能培训、知识培训的系统性需要增强；各专业组开展的培训项目在数量、结构和质量上差异较大，有待优化、调整和提高；教育培训工作没有严格按照“PDCA”的闭环管理进行运作；培训管理部门不能有效掌控教育培训实施的关键环节；业务部门在专业培训中的主导作用没有发挥；培训资源的支持体系不够健全，等等。其中，根本原因是员工参与培训与学习的内生动力不足。转贴于
三、以联合化激励为载体的培训激励新机制的探索和实践
广州局为了弥补教育培训管理的差距与不足，采取了多种措施：从支持企业战略实施的角度考虑整个教育培训工作的计划、组织、实施和评估；将教育培训工作重点集中于关键性环节；形成人力资源部门归口管理、业务部门分工负责、培训与评价中心具体实施的教育培训格局；不仅注重传授特定技能、标准、流程，而且注重培养员工自我学习、知识共享及创造性；重视个体项目培训的同时，特别重视组织绩效的提升；帮助员工提升综合素质，以适应企业经营发展的需要。其中，最为根本的是构建培训激励新机制，激发员工培训与学习的内生动力。
广州局培训激励打破了传统的企业分散激励、单兵作战，实施联合化激励，协同作战，将已有的各种培训激励加以系统规划和整合，强调各种培训激励的内部互动，建立各种培训激励之间的联合，通过多个方面对基于分层分类的目标群体进行激励，形成整体的激励效果。
1.明确了生产人员和管理人员的取证要求和时限
对于生产人员，应按照岗位规范要求，经培训考核合格，取得相应的资格证书。持初级工资格证上岗，工作满3年应取得中级工资格，工作满12年应取得高级工资格。持岗位规范规定的学历上岗，在生产岗位工作满5年应取得中专（中技）及以上学历。对于管理人员，要求管理人员应持岗位规范规定的专业技术（技能）资格上岗，在管理岗位工作满8年应取得中级专业技术（技能）资格，新上管理岗位人员应在4年内取得中级专业技术（技能）资格。持岗位规范规定的学历上岗，在管理岗位工作满8年应取得大学本科学历，新上管理岗位人员应在6年内取得大学本科学历。
2.有效激励员工参加学历(学位)进修
经局审批同意推荐外派进修或者经局人事部审核备案的员工参加业余学历（学位）的，每学期所学科目成绩全部合格的，学杂费及书本费给予报销或者按50%给予报销。同时，对员工业余进修取得学历（学位）者给予一次性奖励，取得大专学历者，奖励1000元，取得本科学历（或学士学位）者，奖励1500元，取得硕士研究生学历（或硕士学位）及以上者，奖励2000元。
3.充分激发员工参加更高等级技能鉴定和职称评审工作的热情
员工申报或报考各系列（专业）各级别专业技术资格和职业（执业）资格的报名费，由局教育培训经费支出。为进一步调动员工在普考（调考）考出优异成绩，局对专业普考和竞赛成绩显著的单位和个人，除工会给予一次性奖励外，同时给予以下表彰和奖励：对局级专业技能竞赛一、二、三等奖获得者和各专业普考第一名，由局按程序向省公司申报授予高级工职业资格，并给予在原有工资岗级基础上提高一个薪级的待遇，下一次竞赛或普考未能获奖者取消增加的薪级。上级组织的普考视同我局的普考，同样进行排名，参照上述进行奖励。参加上级组织竞赛取得优异成绩者，经请示局领导同意，另行奖励。并且，在局教育培训目标考核中设置普考（调考）排名指标，排名的靠前会有相应的加分。
4.进一步拓宽专业技术技能人员职系发展通道
常态化开展助理技术专家选聘工作，选聘变电运行等10个专业20位助理技术专家，其中2人为15级助理技术专家，18人为14级助理技术专家。作为省公司试点，开展助理技能专家选聘工作，选聘11位助理技能专家，全面了拓宽专业技术、技能人员的职业发展通道。这对鼓励专业技术、技能人员勤奋钻研、爱岗敬业发挥出良好的示范效应和引导作用。
电工岗位技能培训范文篇6
关键词：变电站；现场培训教材；提高岗位技能
作者简介：向勇（1972-），男，重庆人，四川省电力公司超（特）高压运行检修公司东坡变电站，工程师。（四川?眉山?620010）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）21-0015-02
近年来，随着我国电网建设的发展以及综合自动化技术水平的不断提高，在变电站不断地进行新建、扩建和技改，各种新设备、新技术广泛应用的新形势下，运行值班员的业务技能水平直接关系到是否满足岗位需要及能否保证系统安全稳定运行的重要性。不断地提高运行值班员的技能水平，开展现场技能的培训工作成为变电站最重要的工作之一。针对人员变动较为频繁、技能水平参差不齐，现场培训形式繁多、内容杂乱，培训方式不规范等实际情况，在提高业务技能现场培训上不断思考、探索和实践。根据国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范、变电运行岗位规范和变电运行班组管理标准相关要求，编制变电站现场培训教材，作为运行值班员掌握岗位技能必备工具书，是开展有针对性的技能培训，有效提高业务水平的最佳途径之一。变电站现场培训教材注重理论联系实际，以现行规程、规范、标准的内容为主，突出变电运行现场岗位技能和专业理论基本知识。
一、现场培训工作的现状分析
（1）在电力系统设备更新改造的不断深入，各种新设备、新技术不断应用的新形势下，对变电值班员的技能要求也越来越高，而运行值班员由于枯燥的工作性质和工作环境，大部分人存在惰性和依耐性，学习和掌握新知识、新技能的热情不高，进度较慢，综合技能素质普遍不能在短时间内适应岗位需要，不能确保电网的安全稳定运行。
（2）近年来，变电站新进员工不断增多，基本上都是大中专院校毕业生，他们理论基础较好，但对现场一二次设备、工作规范要求、运行维护管理缺乏系统地认识，熟悉、掌握程度不够，技术学习上仅停留在变电站现场运行规程和一些相关变电专业书籍，存在一定的盲目性，现场工作运用和实际操作能力进步较慢，不能尽快适应岗位职责和安全职责的需要。
（3）变电站的安全技术培训工作，学习内容杂乱，开展形式不规范，仅是为了完成培训工作任务和形成各种培训记录，便于资料保存，应对上级检查。没有根据人员业务技能水平参差不齐的情况制定适合现场实际状况的培训计划和需求，并未按照现场设备特点和运行工作情况来开展培训，针对性、实用性不强。
（4）现行的技能培训项目也比较多，比如变电站仿真培训，基本上可以较好的反映现场实际状况，能够满足实际技能培训需求，有较强的实用性。但是，其针对性不强，对变电站实际设备参数的运行规定、现场工作票办理和倒闸操作效率的提高、变电运行标准化作业流程的规范以及各单位对变电站运行管理要求不同等，无法较好的进行模拟培训。
（5）培训考核内容和流程不规范，考核结果与绩效管理脱节，不能有效调动变电站运行值班员学习业务和掌握技能的主动性、积极性，全员安全意识、业务技能水平没有得到进一步的增强和提高。
二、编制变电站现场培训教材的必要性
为了适应电网发展的需要，培养符合现代电力安全生产要求的变电运行人才，在变电站提高运行值班员技能水平的培训工作上不断地思考、探索和实践，提出编制有针对性、实用性的变电站现场培训教材。该教材应注重理论联系实际，以现行规程、规范、标准的内容为主，突出变电运行现场技能，专业理论基本知识，能较好的反映现场设备和工作实际状况，满足现场实际培训需求。该教材可作为制定培训计划和需求，新进人员以及不同岗位值班人员掌握岗位技能必备用书，还可作为现场技能培训、技能考核使用。变电站现场培训教材的应用，对进一步提高培训工作质量，不断提高现场运行值班员的技能水平，确保安全生产具有良好的促进作用。
三、现场培训教材的编写方法及内容
（1）变电站现场培训教材的编制需结合实际工作需要，按照变电运行“应知应会，三熟三能”要求，遵循“知识够用，技能必备”的原则，以加强技术培训，提高运行值班员岗位技能为主要目的。因此，应从变电站各级岗位运行值班员所必备的知识、技能和管理水平要求的工作范围和工作内容进行能力需求分析。如分析高级工值班员在继电保护和自动装置部分的能力需求，应熟悉本站主要设备的保护基本原理、配置情况及保护范围，掌握保护装置运行规定，正确进行保护投退、定值更改和打印，熟悉各种定值符号意义，在装置故障时，根据液晶屏上显示内容和信号灯指示判断出是何种类型的故障以及保护在设备（线路）发生故障时，结合动作报告及故障录波数据、图形，大致判断出是何种类型的故障、故障距离、重合闸动作等情况。对运行值班员能力需求分析，使现场培训教材更具有针对性。
（2）明确编写现场培训教材思路，确定目标，制定教材涉及范围、拟定提纲和确定基本内容，要求基础理论知识简单、专业技术知识易懂、基本技能和专业技能实用，理论与实践技能相结合，由浅入深、循序渐进。具体编写由变电站专责负责，组织技术骨干人员分工协作。按照分工，技术骨干人员分别熟悉现场设备、收集整理各类资料，为编写现场培训教材精心准备。
电工岗位技能培训范文
关键词：素质理论市场开拓岗位培训方案设计
培训方案的设计通常是按照培训开发的程序，首先进行培训需求的调研，然后根据调研的结果进行培训开发，设计出项目的培训方案。这种设计方式的培训效果首先是短暂而非持久的，大部分员工在经过培训后的几个月内就恢复到了培训前的状态。其次因为各个时期的培训项目各自独立设计，无法形成一个系统化的科学的思路，随意性较大。论文就此问题探讨了从能力素质模型理论出发，提出一个基于岗位职责要求的系统的多层次递进的培训方案的设计思路，为培训方案的设计提供路径，为设计出一个科学有效的培训方案提供参考。
1.能力素质模型理论
关于岗位素质能力的概念不同的人有不同理解，一般认为它是一个个体所拥有的知识、技能与职业素养的综合，它们在不同时间不同场合相互融合共同作用、影响个体行为，其表现出的各种组合便构成了个体的能力素质结构。素质能力的研究始于20世纪60年代后期，1973年心理学家麦克利兰在提出“能力素质”概念之后，又构建了能力素质模型（CompetencyModel）理论，将担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和（Competency）分五个层次：知识（Knowledge）、技能（Skill）、自我概念（Self-Concept）、特质（Traits）、动机（Motives）。
素质能力这座“冰山”水面以上的“知识、技能”等的“应知、应会”部分，麦克利兰将其称为通用性素质（ThresholdCompetencies），水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分被称为鉴别性素质（DifferentiationCompetencies）。
素质是驱使人们产生工作绩效的各种个人特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内在动力（动机、价值观）等。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量[1～2]。
2.以供电企业市场开拓岗位为例，基于素质模型的岗位素质探讨
2.1岗位职责是工作绩效的集中体现
素质是驱使人们产生工作绩效的各种个人特征的集合，而工作绩效的体现一般反映在岗位职责的履职能力。因此，想要设计出某个岗位的培训方案，可以从该岗位的岗位职责要求出发。一般企业对于岗位职责的描述都已经比较规范，可以从企业相关制度中方便地得到[3]。
如供电企业市场开拓岗位职责包括市场开拓、用电设备验收、业务拓展等；其内容包含该用电市场调研、新项目的实施与跟踪、业扩报装、供用电合同管理一次设备验收、电气设备的特性试验、电能计量装置验收、电气设备的绝缘性试验、二次设备验收等。
2.2岗位所需要的知识和技能探析
企业可以根据岗位职责要求，从岗位职责出发，层层抽丝剥茧，分析和提炼出岗位所需要的知识和技能要求。这里可以请培训方、培训需求方、相关企业专家和师资、人力资源专家等组成专家委员会讨论构造一个关于该岗位所需要的知识和技能的框架，通常关于知识的需求可以分为完成岗位职责所需要的岗位基础知识、专业知识和相关知识三类，关于技能的需求也可以分为基础技能、专业技能和相关技能三类[4]。
比如对于供电企业市场开拓所需要的知识和技能通过由承担培训的部门权威人员、人力资源专家、从事相关研究、教学以及培训工作的教师和专兼职培训师、供电局该岗位工作人员等组成的专家组反复论证，得到该岗位所需要的知识和技能情况如表1。
2.3岗位员工的自我概念、特质和动机
某个岗位员工所表现出来的自我概念和自我认知，在履行工作职责时可以从其行为能力或行为习惯上体现出来。而岗位应该表现出的行为特征或行为习惯可以从从事该岗位应掌握的知识和技能出发，探讨这一类岗位在掌握了某一项或某几项甚至全部的知识和技能所涵盖的具体内容后，一项一项分析提炼出来。
比如作为供电企业，对于从事这个市场开拓岗位的员工的行为规范有以下要求：首先是态度方面：要有一定的职业素养，能够处理电力公文，懂得相关的法律法规，具备职业道德，熟悉企业文化，具备团队合作精神，能够进行相关技能培训，并带好徒弟，传授技艺。其次是要具有的特定的行为能力，比如为了具备表1专业技能一中市场开拓中的用电市场调研技能，应具备的行为能力，提炼总结如下：了解电力需求侧管理；了解电力市场营销内容；掌握电力市场基本概念了解电力市场研究与分析相关知识；掌握电力需求侧管理内容相关知识；掌握市场营销基本理论相关知识和概念；掌握电力市场竞争对手分析、电力销售市场调研、潜在电力市场的开拓方法、广告与市场开拓、优质服务与市场开拓；掌握国外电力公司需求侧管理。同时作为要开发和巩固新客户的市场开拓岗位的员工还应该具有良好的沟通表达技巧和善于发现新机会的能力，注重团队合作。
至于人的性格和动机则多种多样，在企业管理中关于领导者的特性理论研究的较多，关于一般岗位人员的性格特征的理论研究不多。性格与动机和岗位的匹配，以及它们能否通过培训得到改善是一个有争议的论题。通常在培训中比较常见的是对于性格和动机的测试与适应，或者建议适当的调整。某个岗位员工所需要的一系列的岗位行为习惯可以综合描述为某项性格特征。比如作为供电企业市场开拓岗位人员在进行市场开拓时，应该具备与岗位适宜的性格特征，比如耐心和坚持不懈的信念，当潜在的客户出现时，能够不厌其烦地回答其问题，主动地为客户提供他所需要的帮助，解除客户的疑虑，帮助其做出正确的选择。性格和动机丰富多样，是决定个人的行为及表现的关键因素，但是难以观测到，需要借助很多手段进行测试和评估[5]。
3.基于素质模型的方案设计
通过以上分析，对岗位的工作职责进行分解分析后，确定岗位对知识、技能的要求，在此基础上细分岗位应具备的特定的行为能力，对于这些行为能力进行分解组合，形成一个一个的培训模块，这些培训模块再组合为一个层次化的培训方案。
比如基础知识-电工基础-掌握电路的基本概念；掌握电路的基本计算方法；掌握电阻、电感、电容元件串联的正弦交流电路分析方法；掌握阻抗串、并联及混联电路的计算方法-电路模型和电路定律-库仑定律-本模块介绍库仑定律。通过对定律的表述、解释和应用举例，掌握库仑定律。具体方案设计见表2。
表2电路模型和电路定律培训
因为显性的知识和能力的改变比较容易，因此通常培训者比较容易进行培训课程的设计。课程可以按知识的相关性和同级性原则、按工作内容或过程展开的顺序确定培训课程排列的顺序、按课程所对应的工作任务的重要程度和难易程度为基本依据分配课时，调整基于岗位工作任务的课程体系的架构和内容。
在市场开拓岗位的培训方案设计中，根据所需要知识，按其相关性和同级性原则分成一个个边界比较清晰的模块展开培训。知识类的培训通常比较具有系统性，较难分割。而技能类的培训通常可以较好的分割。
比如专业技能一中的电力市场调研与市场开拓，可以根据所需要的行为能力，分别展开.国外电力市场运作模式、供电服务策略、电力市场调研、电力市场分析、行业用电分析、电力竞争对手分析、市场开拓、优质服务与市场开拓、冲突解决方法等模块的培训，具体见表3。根据表3的内容可以再进行细分，设计出更小的细分模块的培训方案，如可以进一步细化设计冲突解决方法模块的培训方案，见表4。
表3电力市场调研与市场开拓培训
表4冲突解决方法培训
而对于态度、行为的培训，也可以通过明确和不断强化企业文化、企业价值观、建立职业道德规范和行为等等来达到改善员工态度和行为，比如职业道德规范培训方案见表5，其中外在形象规范、一般行为规范、具体行为规范可以再行细分，分别制定更具体的培训方案。比如一般行为规范培训方案见表6。
因为位于冰山之下的深层次因素对于员工行为方式和行为习惯的影响更持久，更深远，所以要提高工作成效，不仅要进行工作所需要的知识和技能的培训，更要改变员工的行为和态度，而员工的态度和行为改变又取决于员工的动机和性格。对于岗位员工的性格特征或者行为动机展开的培训虽然难度很大，但具有非常重要的意义。对于这方面的培训，需要进行更深入的研究。
4.总结
论文以岗位胜任能力素质模型理论为基础，以供电企业市场开拓岗位为例，梳理了岗位员工的培训方案体系开发的思路，提出了岗位培训方案应从岗位职责入手，分析该岗位所需要掌握的知识、技能，再深入分析员工所需的行为能力、应具备的性格特征，背后的动机等，依次建立对应的各个层次的培训方案，最终形成一个多层次的培训方案体系。该思路的提出为各个岗位培训方案的设计提供了明晰的路径。
参考文献：
[1]（美）约瑟夫J马尔托奇奥.战略薪酬：人力资源管理方法[M].北京：社会科学文献出版社，2002.
[2]陈湘平、龚福民.企业文化如何引导、融入企业管理[J].冶金企业文化，2010，4.
[3]李刚雷，吴薇.浅谈发展有中国特色的企业文化[J].大众商务，20101，8.
电工岗位技能培训范文1篇8
论文摘要：企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训，重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。
0引言
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的培训管理，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划。
1建立科学的企业职工培训体系和有效培训计划
1.1培训需求分析与评估：拟定培训计划，首先应当确定培训需求，从自然减员因素，现有岗位的需求量，企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面，对培训需求进行的预测，对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：①工种、业务分析：通过探讨水电行业未来几年内发展方向及变革计划，确定工种、业务重点，并配合水电行业整体发展策略，运用前性的观点、将新开发的业务事先纳入培训范畴。②组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是极其重要的前题，否则培后及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。③工作分析：企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
1.2有效的培训体系着眼于水电施工企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
1.3有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
1.4有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个职业生涯发展相结合，实现员呀素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展轨道，让员工在服务企业推动企业战略止标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势，员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。
企业培训管理要取得成效，重点要把握以下要点：第一，要切实把握好“三性”。①系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门，岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容，方法，教师，教材和参加人员，经费，时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。③针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向，主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确，中心突出。第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题，深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件，渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程
度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
2搞好水电施工企业员工培训应处理好两个关系
2.1近期效益和长远效益的关系一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习，创造，挖掘，发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本，德国等一些比较重视企业员工团队精神，敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机，提供一流服务，作了人才，智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。
2.2在岗员工的职业教育与员工的职务，职称升迁的联系水电施工企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据水电施工企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘，培养人才，调动，激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务，职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位。
3制定适合水电施工企业的培训方法与技术
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
3.1在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
3.1.1根据新的技术和职业发展要求来调整，提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中，高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中，高层管理人员进行现代企业知识，管理知识，财务知识，人力资源管理，领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。
3.1.2满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中，高级工，技术员，班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部，技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识，质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。
3.2脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学，视听技术(电视，录像，电影，录音带)，计算机辅助指导，情景模拟，学术会议与讨论，角色扮演，案例研计，高级游戏，讲座，多媒体技术，新员工培训等。
3.3部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习：培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处，改进不足，以不断完善：此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习，努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点，帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了水电员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。
3.4岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械，麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施
教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括：规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的，失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
3.5导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升，岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
电工岗位技能培训范文篇9
[关键词]地铁；运营；乘务；培训
[DOI]101.3939/jcnkizgsc201627050
1培训管理体系
1.1培训管理体系
乘务电客车司机培训体系分为三级，分别为：中心级、车队级、工班级。三级培训管理体系运作如下：中心负责统筹管理，各车队按计划及业务组织实施，各工班负责日常培训组织及效果反馈。
1.2各岗位职能
1.2.1中心培训职能
对接公司及外部培训机构，牵头制订乘务年度培训预算、培训计划；组织培训活动，负责培训工作检查、考核；组织各车队开展讲师评审、课件开发、教材编写、发掘题库等相关工作。配合公司培训管理部门组织员工上岗考核、上岗证书复审、技能鉴定等工作。负责组织新老员工的月度抽考，配合公司开展员工季度抽考工作。
1.2.2车队培训职能
制订月度培训计划，组织培训实施、教材编写、课件开发、题库更新、员工考核等相关工作。配合中心完成员工季度和月度抽考、上岗证复审、上岗考核、技能鉴定实施工作。
1.2.3工班培训职能
按照月度培训计划，组织班组成员开展各类培训，及时对培训工作提出合理化建议，定期向车队反馈工班内部员工理论培训情况、实操培训情况、培训考核情况。
1.3培训形式
电客车司机岗位新员工上岗培训采用集中式理论培训和一对一师带徒实操培训方式，培训内容主要为军训、职业化司机、安全教育、拓展训练、心理辅导、专业理论知识、实作技能训练、驾驶实操培训等。老员工年度循环培训采用自学和集中培训方式，以自学方式为主，培训内容主要为专业理论知识、故障案例分析和实作技能训练。
2新员工培训管理
电客车司机岗位新员工培训周期为九个月。按照岗位培训标准，采取理论与实操相结合的方式交替进行，理论培训和实操培训各分为三个阶段。
2.1集中式理论培训
集中培训主要分为军训、职业化员工培训、安全教育、拓展训练、心理辅导、专业理论知识培训。军训采用脱产培训方式，由公司组织实施。职业化员工培训采用脱产培训方式，由公司组织实施；培训内容主要为职业化训练、公司企业文化宣贯、公司规章制度学习。安全教育分为三个等级。一级安全教育由公司安保部实施培训，新员工入司后参加一级安全教育，考核合格后方可参加下一阶段培训。二级安全教育由乘务安全工程师实施培训，考核合格后方可参加下一阶段培训。三级安全教育由班组长实施，结合岗位，以行车注意事项为主，考核合格后方可参加下一阶段培训。拓展训练新员工每年集中开展一次，以期提升心理素质和团队凝聚力。心理辅导新员工每年开展一次，根据培训过程中心态变化再针对个别人进行单独心理辅导。专业理论知识培训主要包含电客车结构、站台门和无线电台使用说明、信号系统原理、轨道和接触网构造、行车组织规则等。
2.2一对一师带徒实操培训
师带徒培训采用在职培训方式，班组安排新员工带教人，签订师带徒协议，车队负责指导和监督。实操培训主要以电客车驾驶技能、岗位基本作业过程、应急实作技能为主。新员工在上岗培训周期内，需完成5000公里的安全驾驶（其中ATO驾驶3000公里，手动驾驶2000公里）；实操培训项目要全程覆盖到司机基本作业过程，包括折返线驾驶、基地洗车作业、列车转线作业等；掌握多项应急实作技能，如接触网悬挂异物处置、区间疏散、排除故障、故障救援、清客下线等业务技能。由培训工程师定期组织开展达标考核，全部合格者方可参加上岗证取证考试。
2.3培训过程管控
新员工到岗后车队组建新员工培训班，并指定专人负责培训班管理。车队建立员工培训台账和培训档案，执行新员工1人1训1卡1档制度。车队定期开展新员工考试，每月不少于一次，新员工抽考成绩不合格者参加次月抽考。车队每月召开一次新员工座谈会，了解新员工培训情况，解决新员工在培训中存在的问题，帮助新员工更快地融入企业。中心定期组织新员工参加领导下访接待，了解培训进程。
2.4上岗考核
新员工在九个月的培训周期结束后，符合上岗证取证条件，由中心统一组织，参加公司上岗考核。考核合格者由公司颁发上岗证书，具备上岗资格。考核分三部分：理论考试、实作考试、综合鉴定，三项成绩均需合格。考核不合格的不予上岗，在现岗位继续培训，待两个月后重新考核；如第二次考核不合格，在现岗位继续培训，待两个月后再重新考核；如第三次考核不合格，公司与该员工解除劳动合同。竞聘或转岗的员工在公司规定的培训周期内未取得新岗位上岗证，返回原岗位。
3老员工培训管理
3.1循环培训
所有持上岗证的司机，以车队为基本单位，每年完成2轮循环培训。每条线每4.5天组建并完成1个班循环培训，每班人数为本线司机总数的25%，每班4.5天的时间分配：培训1个月，车队鉴定考核1周，中心随机抽考1周。循环培训内容以多项技能达标为主，其中包括：列车故障应急处理达标（1.2项）；司机驾驶技能达标（15项）；应急预案演练达标（1.1项）。循环培训过程中实现循环培训全员参与、抽考95分以上，标准化作业全员合格，年度培训考核零指标。
3.2上岗证复审
电客车司机上岗证有效期两年。参加上岗证复审考核不合格的，在上岗证有效期内安排一次补考，如补考不合格，上岗证到期后签订待岗协议跟班学习。两个月后重新考核，考核合格，发放上岗证；如考核不合格，公司与该员工解除劳动合同。
3.3调试司机培训
调试司机须持有电客车司机上岗证，且独立上岗安全驾驶满一年。调试司机上岗前必须由车队对其开展理论与实作培训，经考核合格后方可安排其独立上岗。调试司机理论培训课程包括调试管理办法、基地运作规则、中心调试细化措施等。实作培训要求在师傅的监督下完成正线、基地调试各4次。理论和实作培训后，由车队对其进行理论、实作考核，及格标准为95分。各条线调试司机，由车队每半年组织一次专项培训、考核，及格标准为95分。考核不合格者取消调试资格。
4再上岗培训
因病、事假等其他原因，离岗6个月以上的人员，跟班学习一个月，期满重新取证考试。离岗超过3个月但不满6个月的，跟班学习三个班次，由车队对其进行理论、实作、综合测评三方面鉴定考核。离岗超过1个月但不满3个月的，需跟班学习两个班次，经班组长鉴定考核合格后方可上岗。未能参加公司组织的上岗证复审，造成上岗证过期的，需参加公司组织的上岗证取证考试，重新取证后方可独立上岗。
5司机换证培训
电客车司机在取得所属线路上岗证后，只能在该线路担当驾驶工作。如调整线路，须参加转线换证培训，培训合格后重新取证考试。待取得新线路的上岗证，方可独立上岗。司机晋升到司机长岗位，如在原线路担当司机长，无须重新取证，如在新线路需重新取证。跨线取证培训周期原则上不超过三个月。
参考文献：
电工岗位技能培训范文篇10
一、电力企业培训体系现状分析
当前我国企业已经普遍开展了培训工作并取得了一定的成果，但通过调查研究可以发现，目前许多电力企业的培训体系还存在一些普遍问题，主要如下：第一，企业缺乏系统的战略培训体系，经常为了培训而培训，导致企业资源浪费;第二，培训内容缺乏具体的针对性，如很多企业没有对员工进行的晋升培训和轮岗培训进行区分，这就有可能导致企业培训和员工的实际需求脱离，对员工工作能力提升和个人职业发展造成一定的影响。
针对以上普遍问题，本文以现代企业管理理论和实践为指导，结合对大型电力企业的深入研究，提出了以学习地图为基础的战略性培训管理体系建设，明确了企业的整体培训战略规划方法，包括日常培训、轮岗培训和晋升培训等。下面以某省级电网公司的培训系统改进为例进行具体说明。
二、基于学习地图的电力企业培训体系建设――以某省级电网公司为例
1.培训体系存在的问题
该省级电网公司在人力资源管理与开发实践中，经过几年的努力，根据“干什么、学什么，缺什么、补什么”的整体思路，逐步建立了培训、评价、调考、竞赛、鉴定、取证、定岗、晋升等相关工作制度，但由于各工作制度归口公司不同的职能部门管理，处于“交通警察，各管一段”的状态，还未实现员工人力资源开发的统筹规划;同时，新时期下公司的创先发展也对培训工作提出了更高、更新的工作要求。因此，需对公司、对培训体系进行相应的研究和重构。
2.解决方案
在上述背景下，为了完善企业的整体培训系统并提升员工的岗位胜任能力，参考国内外电网企业的先进实践，结合该省级电网公司现状，设计出了一套完整明晰的基于学习地图的培训体系，具体操作步骤如下：
（1）分析工作岗位。针对该省级电网公司的岗位设置，分析核心岗位的工作内容和能力需求，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族。同时，结合该公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，绘制出相应的职位地图。
（2）优化胜任力模型。首先，确定岗位的绩效标准。根据确定的岗位工作人员，分别从绩效优秀与绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工，通过问卷调查、原始资料分析、专题研讨等方法与工具收集数据，并对其进行分析、编码。然后，根据编码后的信息资料，对确认为该岗位要求的胜任力进行分类和分级，以优化胜任力模型。
（3）设计学习地图体系。首先，根据以上收集的胜任力描述信息，挖掘该岗位胜任力的关键要点。其次，确定培训对象，进而针对不同的培训对象设置不同的培训内容及方式。然后，整合企业已有的培训资源，并从市场购买或公司自行开发设计模块化学习单元，形成学习地图所需的学习内容。最后，依据上一阶段岗位胜任力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各岗位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
员工根据自身岗位能力需求和职业发展规划，按照学习地图提供的职业发展学习路径，选择自己需要的学习内容和培训方式，有针对性地参加培训。
3.实施效果
经过对学习地图体系的设计和运用，该省级电网公司的培训体系和培训工作得到了很大的改善。
（1）培训计划的制定更具有针对性。由于学习地图的运用，该公司在制定培训计划时坚持以“提高员工的岗位胜任能力”为目标，以“学习地图”为培训工具，以“提高培训的针对性和实效性”为核心，抓好分层、分类、分专业培训计划的编制和实施，大幅提升了管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员的岗位胜任能力。
（2）打造了分级分类合理、功能完备的战略培训体系。整合公司教育培训资源，构建三级（公司级、分子公司级、地市级）三类（综合类、技能类、管理类）培训架构，建立结构合理、功能完备、标准统一规范的公司教育培训体系。
电工岗位技能培训范文
关键词：企业；全员；素质；工程；建设
作者简介：赵汝超（1973-），男，江苏丰县人，华电国际十里泉发电厂教培中心，工程师；赵海成（1964-），男，山东梁山人，华电国际十里泉发电厂教培中心。（山东枣庄277103）
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）30-0072-03
华电国际十里泉发电厂（以下简称“十里泉电厂”）隶属于五大发电集团之一的华电集团公司，是该集团最大的控股公司华电国际电力股份有限公司的全资电厂，始建于1977年，现有在职职工2199人。十里泉发电厂原有5台14万千瓦和2台30万千瓦机组，总装机容量达130万千瓦，是山东电网第一座大型超高压火力发电厂，被誉为“鲁南明珠”。2007年以来，十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策，主动关停了四台14万千瓦机组，积极开展扩建两台60万千瓦级超超临界机组前期工作。目前，全厂总装机容量为77万千瓦。自投产以来，十里泉发电厂累计发电1000多亿千瓦时，为国家上交利税100多亿元。企业先后获得“全国五一劳动奖状”、“一流火力发电厂”、“全国守合同重信用企业”、“全国文明单位”、“全国设备管理优秀单位”、“中国企业文化优秀奖”等100多项省部级以上荣誉称号。
一、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的背景
1.促进企业可持续发展的需要
人才是企业兴盛之本，发展之本。在电力体制改革不断深化、发电企业竞争日趋激烈的新形势下，十里泉发电厂从2007年开始，积极响应国家“节能减排”、“上大压小”政策的号召，全力推进“上大压小”扩建2台60万千瓦级机组的项目前期工作。新的形势，给企业发展带来了前所未有的挑战和机遇，也对企业各项工作提出了更高的要求。一方面需要把现有机组维护好，筑牢发展根基；另一方面项目建设需要有足够的人力、智力来支撑。要把握机遇，迎接挑战，把企业发展推向一个新的高度，必须要通过实施全员素质工程，提升员工素质，培养一批胜任大机组建设、运营的人才队伍，确保2台60万千瓦级机组顺利建成投产，实现企业新的跨越和发展。
2.尽快改变企业超员严重、人才匮乏现状的需要
十里泉电厂作为一个建厂三十年的老厂，员工队伍整体素质和结构呈现出人员总量多，人才相对不足，人才数量与人员总量形成较大反差的特点。截止到2011年底，全厂在职职工2396人。按照华电集团公司为该厂核定主业定员1665人，超员731人，超员人员占总人数的30.51%，平均年龄已达43岁。具体分布情况如图1所示。
由图1可以看出，45岁以上人员众多，成为制约企业持续发展的不利因素之一；35～44岁是生产经营的骨干力量，但人数偏少；35岁以下的青工中，76%都是复转军人，大中专毕业生比例仅占青工总量的24%。自2005年华电国际公司实施“千万工程”以来，该厂向各新扩建单位集中输出骨干力量300余人。由于高素质人才的大量输出，使得该厂很多关键岗位的力量都有不同程度的减弱，尤其是集控运行人员、继电保护、热控等高技术岗位人才空缺较大。受编制定员和人工成本限制，决定了十里泉发电厂不能依靠大规模人才引进来解决队伍结构性矛盾问题，而必须依靠培训来提升员工素质，把企业的人力资源变成人才资源优势。
3.拓展员工职业发展空间的需要
近两年，华电集团公司、华电国际公司进入快速发展时期，急需一大批高素质人才为企业发展增添不竭动力，而且不断开工建设的新项目也为广大员工的发展提供了广阔的平台。十里泉电厂作为老厂，有很多员工有能力，也很有抱负，希望能够到新的项目公司发展、创业、提升自己，这是他们职业发展的内在需求。企业需要人才，员工渴望成才。但由于老厂许多人员没有运行和维护过大机组的经验，总体素质还难以满足新建电厂的要求。必须要大力实施全员素质工程，通过技能教育，强化培训，提高员工素质，为员工发展搭建平台、创建舞台，让广大员工在创造企业价值中实现个人价值，在提升个人价值中推动企业的不断发展。
二、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的内涵和主要做法
以促进企业与员工同发展为目标，以提升员工队伍综合素质为核心，牢固树立人力资源是第一资源的理念，通过素质工程的开展，传导先进培训理念，分层次、多渠道培养人才，建立涵盖全员的人才培养机制、考核评价机制、薪酬分配机制和竞争选拔机制，努力为员工打造实现自身价值的舞台，提供施展才干的机会，拓展全面发展的空间，实现人才队伍快速成长，员工整体素质不断优化，市场竞争能力不断提升，为企业发展提供坚强的人才保证和智力支持。
1.以企业战略思想为指引，确立全员素质工程目标
2007年底和2008年5月份，十里泉电厂关停了4台14万千瓦机组，开展“上大压小”扩建工作，以此为标志，企业进入了发展转型期。为确保实现新的跨越发展，十里泉电厂提出了建设和谐美好新十电的战略思想：以科学发展观为指导，通过大力开展强质塑形工作，着力解决当前在生产经营、管理体制机制、队伍素质、思想观念等方面存在的突出问题，推动企业资产结构更加优化，管理更加高效运作，人员素质不断提升，全面实现“资产优良，管理高效，队伍精干，企业与职工协调发展、共享成果”的和谐美好新十电的愿景目标。围绕这一发展战略，十里泉电厂作出了实施全员素质工程的决定，旨在通过开展多途径、多渠道、多层次的全员培训，全面优化干部员工的知识结构，提高综合素质，着重培养三支队伍：一是干部队伍：培养和造就一支“想干事、会干事、干成事”，讲政治、顾大局、业绩突出、群众认可的干部队伍；培养和建立起素质优良、结构合理、门类齐全、数量充足的后备干部队伍；建立健全干部考察、任用、考评动态管理机制。二是管理和技术人才队伍：培养和造就一支精通业务、技术领先、严细扎实、创新超越的管理和技术人才队伍，至2010年培养280名具有中高级专业技术职称的管理和技术人才。三是技能员工队伍：培养和造就一支爱岗敬业、作风严谨、技术精湛、一专多能的技能型员工队伍，力争2010年技师和高级技师人数达到130人，具有高级工职业资格的技能操作人员达到900人，形成以中、高级工为主体，技师、高级技师为骨干的结构合理的技术职工群体。
根据企业发展战略和全员素质工程目标，十里泉电厂通过传导先进的培训理念，搭建科学的教育培训平台，优化人力资源配置，有效解决“人的问题”，致力将巨大的人员压力转化为人力资源优势。
2.创新培训理念，构建培训平台
（1）树立培训是对员工负责的理念。企业实施一项重要决策的最大挑战和难题是如何引导员工转变观念。只要观念更新，思想转变，员工才会大力支持，并积极参与，这是工作取得成功的必备条件。由于多数员工年龄偏大、学历层次偏低，自觉参加培训、提升素质的积极性普遍不高，实施全员素质工程伊始，该厂着力于如何让员工在思想上重视培训，实现“要我学”到“我要学”的转变。充分利用该厂独有的宣传优势，通过网站、杂志、图文电视等手段，引导员工树立“培训是对员工负责”的理念。先后开展了一系列相关活动——举办形势分析报告会、开辟网上“加快人才培养大家谈”专栏、举行全员素质工程启动仪式等，让广大员工逐步认清了形势，意识到素质工程是一项既与企业发展息息相关又与自身切身利益密切相连的系统工程，是企业站在为员工高度负责的角度出发所做出的重要决策，是企业对员工未来负责的表现，使广大员工接受并支持这项工作，为促进全员素质工程的顺利实施奠定了基础。
（2）发挥职工大学作用。全员素质工程要扎实稳步开展，就要对原有的机构进行创新，为培训工作注入新鲜血液，让其发挥应有的作用。该厂在原教培中心的基础上，创新设立了职工大学，下设教务处，并结合企业实际，成立了锅炉、汽机、电气、热控、运行等九大教研室，统筹全厂培训资源，形成体系完备、具有一定规模的厂内综合性教学机构。组建了兼职教师队伍，聘用58名具备较强业务能力和语言表达能力、治学态度严谨、有一定群众基础的工程技术人员和管理干部担任兼职教师。职工大学成立以来，各大教研室频繁深入基层开展调研，了解广大职工培训需求，本着“缺什么，补什么”的原则开展培训。根据调研结果和专业划分，开展了形式多样的公开课，覆盖了生产现场大多数工种。各个部门也制定了相应的《全员素质工程培训方案》。职工大学根据企业紧缺型人才和岗位招聘设立相应的培训课程，职工通过自主报名的形式参加培训和考试。职工大学除开展丰富实用的培训课程外，还负责对调整岗位职工进行技能鉴定、达到要求后才能到新岗位从事工作。近两年来，职工大学组织进行了多个生产班组岗位技能鉴定试点工作，全厂有近三分之二的人取得了职工大学颁发的合格证书。以岗位鉴定为重要手段的行为模式已基本形成，培训人次逐年增多，培训质量不断提高，培训规模不断扩大。
（3）加大资金和设备投入。一是先后建成了继电保护仿真室、热控模拟培训室、多媒体电教室等，更新和完善了培训硬件。为基层单位配备了投影仪、笔记本电脑等设备，改善了教学条件，提高基层教学质量。二是开发应用了远程培训系统，充分利用家庭网络优势和软件资源，大力开发应用远程培训系统，扩大培训覆盖面，满足干部职工多元化培训需求。三是设立素质工程专项基金。制定了《素质工程单项奖管理办法》，用于奖励在素质工程中作出突出贡献的个人与团体；各部门也在每月奖金总额中拿出5%作为素质工程专项奖励基金，对部门内素质工程中表现突出的个人或班组进行奖励。
3.分层次、多渠道开展培训，全面提升员工能力和素质
（1）以三支队伍为重点，开展综合素质提升培训。一是中层干部层面，注重理论学习和实践锻炼相结合。利用党委中心组集中学习机会，加强理论学习研讨和政策研究。学习内容从上级会议精神、法律法规到安全生产、经营管理专业知识等。举办党委中心组成员强化培训班和中层干部脱产封闭培训班，加强执行力建设和团队建设。对事业心强、能力突出的干部“压担子”，安排到重要、艰苦的岗位锻炼。加强职能部室和生产一线之间的干部交流，采取挂职锻炼、党政交叉任职等方式，丰富工作阅历，培养复合型干部。设立主任助理、主任师岗位，加大对年轻干部的培养，形成良好的干部队伍梯队。二是管理人员层面，注重管理基础知识和基本技能相结合。主要包括分析能力、写作能力、沟通能力、协调能力、计算机应用能力培训等。先后举办了管理学原理、管理知识与风险防范、法律法规知识、“劳动用工风险控制与规章制度建设”、公关礼仪等专题讲座，使管理人员提高了理论基础，拓宽了知识面。每年管理人员参加各类培训达1500多人次。进行管理人员公共课认证考试，通过考试方可上岗，促进了管理人员学习相关知识、钻研专业技能的积极性。在沟通能力、协调能力培训中，广泛应用课堂教学、主题辩论、拓展训练等多种方式，强调改善心智模式，鼓励员工展现风采，挑战自我。三是专业技能人才层面，注重常规培训与现场实际工作相结合。由于火力发电企业专业技术种类较多，现场作业面较广，需要按照专业知识、专业技能和岗位业务特点要求，有针对性地开展专业技能培训。着力加强岗位职责、工作标准和专业知识等内容的培训，夯实各级专业技术管理人员的理论基础，提高专业水平。通过脱产培训、跟班实习、仿真机操作、技术讲课、岗位交流、轮岗锻炼、外出承揽运行调试及检修工程等方式，坚持学以致用，注重效果，按照“会干、干好”的要求，切实提高职工的岗位适应能力。坚持“以比促培”、“一专多能”原则，开展技能竞赛活动，提升员工技能水平。在生产现场建立“导师带徒”机制，鼓励有知识、经验和技能的员工，以“传、帮、带”等方式培训他人，提升现场操作技能。
（2）以人力资源优化配置为目标，强化关键紧缺人才培训。人力资源优化配置是解决人员问题的有效途径，主要包括内部岗位优化配置和对外输出人员配置两个方面。根据人力资源优化配置目标，按照超前储备的原则，制定岗位储备培训的总体指导性计划，明确培训的任务目标。内容上做到理论知识学习和岗位技能训练相结合，以提高技能操作水平为重点，开展有针对性的教学和培训，满足生产运营需要。一是加强储备式培训。对管理、后勤、多经等部门符合培训条件且自愿报名参加培训的人员，根据厂内生产岗位和新建项目岗位需求，采取理论和现场实际操作相结合的方式，脱产集中培训，取得相应岗位资格证书。对各专业现有生产岗位人员，按照不同专业，举办汽机、电气、锅炉、热控等专业培训班，采取半天集中工作、半天集中培训的方式，加快跨班组、跨工种的技术培训，力争基本掌握两个或以上工种的操作技能。对于新项目需求迫切的关键岗位，采取按定员多配置岗位人员进行培训，保障人员储备。为向新建项目输送人才，实现按定员组织生产提供技术支持。二是加强递进式培训。低岗位人员进行高岗位技能培训，如：单元长进行值长的岗位技能培训，机组长进行单元长的岗位技能培训，值班员（检修工）进行班长的岗位技能培训等；低容量、低参数等级机组人员进行大容量高参数机组技能培训，如：30万千瓦机组人员进行60万千瓦、100万千瓦机组岗位技能培训等。在运行、检修岗位中大力开展全能值班培训。辅助系统专业人员进行主系统专业技能培训，如：灰水、燃料、化学专业进行集控运行或机、炉、电等专业岗位技能培训等。三是推行持证上岗。以华电国际生产技能岗位认证和安全技能培训认证工作为依托，逐步推行持证上岗制度，做到先持证后上岗。凡没有取得相应岗位资格证书的人员，将下调一个岗位等级或调整工作岗位。鼓励职工接受多技能、多证书的准备培训和终身教育，自觉提升个人技能等级；鼓励专业技术人员积极参加职称考试、职称评审，主动提升个人的资格等级。
4.健全配套机制，为实施全员素质工程提供保障
（1）健全激励机制，激励员工通过提高自身素质实现自我价值。要提高员工素质，企业还必须建立合理的用人机制，要为员工提供适应自我实现要求的上升道路。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。一是针对不同岗位的人员设立不同的晋升道路，让管理人员当干部，专业技术人员当专家，普通工人当高技能操作能手，使企业的每一名员工都能通过多种职业通道获得个人发展。二是把“竞争择优，绩效论才”作为人才理念，坚持“人人可成才，岗岗出人才”，为员工创造均等的发展机会，对中层干部、管理人员岗位进行公开招聘，鼓励员工勤奋学习、参与竞争。三是设立了特殊贡献奖，对在工作中作出突出贡献、取得显著成绩的职工和集体进行重奖。四是开展形式多样、内容丰富的各类群众性技能竞赛，营造了“人人学技术，个个争当技术标兵”的良好环境。五是对在企业改革和发展中作出了突出贡献的先进模范和骨干职工，给予一定的待遇，组织度假疗养，引导职工学习先进、争作贡献。通过健全激励机制，营造了“想干事”的氛围，提高了“会干事”的能力，加大了对“干成事”的褒奖，取得了显著效果。
（2）完善分配和绩效考评机制，激发员工内在活力。以业绩为导向，修订完善了《十里泉电厂中层干部考核评价办法》，把工作中取得的实绩作为评价标准，增强其主动提升能力素质的动力。以华电集团公司定员为基础，下达厂内各单位定员标准，将内部分配制度改革与定员标准相结合，修订完善了《十里泉电厂奖金分配办法》，实行定员内人员奖金全额核发，定员外人员按部门平均奖金80%核发的原则，拉大主业和辅业、关键岗位和辅助岗位之间的收入差距，发挥收入分配的调节作用，吸引、留住骨干人才，引导员工合理、有序地向生产和新建单位急需的岗位流动。
三、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的效果
1.员工队伍素质和结构明显改善
通过实施全员素质工程，持续提升了员工队伍素质。干部队伍结构得到改善，全厂中层干部中具有大专以上学历的有97人，比2007年上升了5%；主任助理、主任师等后备人才35名。拥有256名具有中高级专业技术职称的管理和技术人才。技师和高级技师人数达到107人，具有高级工职业资格的技能操作人员达到575人，形成了以中、高级工为主体，技师、高级技师为骨干的结构合理的技能人才群体。在近两年举行的华电集团公司和全国电力行业职业技能竞赛中，该厂共获得两个金奖、三个银奖，三名同志被授予“全国电力行业技术能手”、“华电集团技术能手”称号。选派继电保护、热控、技经等专业人员外出脱产培训，13人取得华电集团高培中心颁发的专业岗位培训合格证书，7人取得国家建筑工程造价师岗位资质，关键、紧缺岗位人才匮乏现象得到了一定缓解。
2.推动企业取得良好的经济效益和社会效益
通过实施全员素质工程，把巨大的人员压力转化成了人力资源优势，为企业取得良好的经济社会效益打下了基础。2011年全厂发电量完成43.03亿千瓦时；发电供热实现利润295.54万元，较计划多实现利润2154.39万元。企业安全生产保持长周期记录，累计实现安全生产2118天。机组主要经济技术指标保持先进水平，成为华电集团公司首批命名的“三星级发电企业”。随着员工技能素质的提升，机组安全运行的水平不断提高。2011年，#6机组发电量完成20.05亿千瓦时，创投产以来新高。形成了良好的学习和培训氛围，显著提高了企业执行力和管理水平。总结提炼的管理创新成果《“六责”管理在企业中的实践与应用》和《国有老企业发展转型的实践与探索》分别荣获2008年、2009年全国电力行业企业管理创新成果一等奖。2009年9月11日，十里泉电厂第一台扩建60万千瓦级机组“路条”获得国家发改委能源局批复，企业迈入可持续发展的轨道。
电工岗位技能培训范文篇12
关键词：电网企业培训管理存在问题对策
电网企业的综合性质在适应市场经济发展的客观需求下，逐步发生着不同的模式转换，尤其是经济社会的快速发展，给电网企业员工的业务技能和服务水平带来更大的挑战和更高的要求，采用更加规范、科学和更有针对性的培训管理方式，能进一步提升电网企业的社会效益和经济效益。
培训管理在电网企业中的具体应用，在充分考虑电网企业的行业特点外，还要考虑电网企业的历史发展情况，针对企业员工的具体情况，采用针对性强而具有差异化的系统培训模式，提升不同岗位、不同层次员工的业务能力和个人素质，为企业建立一支具有强大战斗力的员工队伍，以适应经济社会的全面发展。
一、电网企业培训管理的重要意义
1.企业生存发展的动力源泉。电网企业员工培训是企业人力资源管理的重要内容，也是日常管理工作当中一项重要任务。做好员工培训工作不仅可以为企业发展提供所需的各类人才，还能显著提高企业的工作效率，提高各项工作业务水平，实现良好的社会效益和经济效益，对企业的发展无疑具有重要意义。
2.完善企业管理的有效途径。为了适应快速发展的市场经济，企业在人员、管理等方面也在快速的变化，这就要求员工要适应企业经营及人员管理的变化。而电网企业员工培训是适应这种变化的一种有效的措施，也是电网企业要取得长足发展的关键。在企业新的要求下，要加大对培训管理投入的力度，构建动态的培训管理系统，建立业务能力与岗位、薪酬挂钩的激励考核机制，让员工深刻体会到在每个员工都要掌握本岗位的业务技能，会与不会不一样，会多会少不一样，培养员工积极的学习态度，让员工从“要我学”转变为“我要学”，从而形成良好的学习氛围，建立学习型的企业文化。
二、电网企业培训管理存在的问题
1.思想认识上的不够重视。培训管理工作在电网企业中仍得不到足够的重视，其体现在对培训的投入不足，主要有以下几方面：一是无专职的培训机构。电网企业的培训管理工作一直都归口人力资源部门管理，并没有设立专职的培训机构，从事相关培训管理工作的人员也明显不足。二是培训基地和培训设施不足。电网企业的许多基层单位都没有一个培训设施齐全的培训基地，无法为员工就近提供一个业务训练平台。三是无专职的培训师。电网企业的内训师都是兼职的，一般由企业的技术骨干抽时间兼职担任，这不仅加重了兼职内训师的工作任务，也不利于培训效果的提升。
2.员工队伍核心业务能力的下降。近年来，随着社会经济的快速发展，电网的建设亦步入了快车道，企业的业务量飞速增长。为确保电网的建设进度，电网企业尝试着将一些大修技改项目外委给外施工单位，企业的员工只参与项目的部分管理工作。由于长期不用参加现场实操，员工队伍的核心业务能力全面下降，企业的生产作业已经离不开外施工单位的参与，这绝不利于企业的进一步发展。
3.员工学习动力不足。由于企业性质及历史因素的影响，电网企业的员工普遍存在安于现状、不思进取的现象。没有被辞退的风险，让员工乐于安于现状；没有强大的竞争对手威胁，让企业允许员工安于现状。员工不思进取会让企业失去活力，跟不上社会发展的步伐，满足不了社会发展的需求，不利于企业的发展壮大。
4.缺乏系统的培训模式。电网企业目前还没有形成一个系统的培训模式。大中型企业应该为员工提供系统的培训，让员工胜任岗位的要求。企业要让员工清楚地知道各个岗位需要掌握哪些业务技能和业务知识，这样才能为员工的学习指明方向。
三、电网企业培训管理的应用方法
1.完善培训管理的整体设计。在电网企业，要完善培训管理的各项制度，采取有效的设计方式，更好地服务培训管理。首先在思想上加强引导，形造“比、学、赶、超”的良好学习氛围。其次，要加大对培训的投入力度，确保培训管理工作中人、财、物的到位。对于员工人数在3000人以上的分、子公司应设立培训中心，专职管理企业的培训工作；县级以上企业都应建设一个包含所有核心业务培训项目的培训基地，为员工就近提供一个实操培训平台；每个县级以上的企业，各个生产专业都应配置2名以上专职培训师，以满足企业内训师的需求。
2.注重核心业务的培训，采用差异化的培训方式。企业的培训内容应以核心业务为主，员工队伍必须完全掌握企业所有的核心业务，而且具备相应的工具和设备，才能确保安全生产的顺利开展，才会在技术上创新。对于从事同一专业的员工，应根据其年龄、学历和性别等因素，采用差异化的培训方式，让员工能尽展所长，发挥个人的潜能为企业服务，而不能要求员工达到完全掌握岗位的所有业务知识这种理想状态。
3.构建培训管理激励、考核机制。建立岗位的胜任能力评价模型，测试员工对本职岗位的胜任程度，将员工对岗位的胜任程度与薪酬待遇挂钩，以激励员工通过培训学习来提升自己的能力。对于未能胜任岗位要求的员工，应给予一定的时间进行提升，在规定的时间内仍未能达到岗位胜任能力要求的，应实行一定的考核，可采用降级、降薪或调离原岗位等方式，充分体现会与不会不一样的薪酬待遇，这样将会大幅提升员工的学习动力。对于经长期培训或调岗、转岗仍无法适应岗位要求的，应建立相应的退出机制，以确保员工队伍的战斗力和生命力。