企业核心竞争力提升途径范文篇1
关键词：竞争力；企业文化；决策力；创新力；联动力；凝聚力
面对世界经济一体化的格局，国有企业面临的严峻挑战日益凸显，大部分国有企业与国外优秀企业特别是与那些著名的跨国公司相比有着较大的差距，这不仅表现在装备、技术、产品等“硬件”上，而且更多地表现在经营理念、发展方向、品牌形象，员工的价值观等“软件”方面，即企业文化上的差距。国有企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”――企业文化建设，才能全面提升企业核心竞争力。
一、企业核心竞争力的内在力量是企业文化
当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机整合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。
从1990年美国著名管理学家普兰哈拉德与赫海尔在《公司的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”的概念以来，随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。核心竞争力又叫“核心能力”和“核心专长”。培育和发展自己的核心专长，并以其核心专长参与竞争，对一个企业乃至行业来说，都是生死攸关的问题。所谓核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。“海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。“企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。”而这两种整合，都是靠企业文化。在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。
企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：
――在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。
――竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。
――越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。
二、重在塑魂才能形成企业文化的竞争力
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那末企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。日本能在战后三十多年中迅速赶上欧美工业发达国家，很重要的一条是依靠了一种精神力量的支持，一种重文化、重群体、重纪律、重毅力的民族精神。世界级的知名企业，如“可口可乐”、“美国通用电气”以及我国的“海尔”，无不拥有优秀的、独特的经营理念。
创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。创新来自于企业员工的创新意识和创新行为，要让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。
员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营者还应该经常加强与员工的沟通，使“下情”及时“上达”，同时让员工及时了解企业的经营战略和各项措施，明确工作目标。经常组织开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
三、努力实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化
建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事，两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企
业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。
――实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了更加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。
――依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最紧迫的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。
企业核心竞争力提升途径范文篇2
关键词：核心竞争力学习力企业创新
在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。
核心竞争力理论的再认识
核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。
在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。
综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。
进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。
基于学习力的企业核心竞争力内涵
纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。
经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。
这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。
基于学习力的企业核心竞争力提升途径
在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：
锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。
树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。
加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。
不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。
企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。
内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。
外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。
知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。
总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。
参考文献：
1.周铁军.对核心竞争力的再认识[j].商场现代化，2006（1）
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企业核心竞争力提升途径范文篇3
关键词：煤炭企业；核心竞争力；途径
煤炭企业的核心竞争力是指在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、治理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。下面从三个方面谈谈提高企业核心竞争力的途径。
1加强人力资源能力建设
由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。
（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。
2调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展
煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。
产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。
在企业内部实施主辅分离、辅业改制，提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局，“企业办社会”的现象很普遍，造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样，下属的每个矿都是各个机构俱全，在国企改革的浪潮下，2002年开滦实施了主辅分离，成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司，优化了结构，精干做强了主业，做活了辅业，提高了生产专业化水平，增强了企业市场竞争力。
3注重技术创新
技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力。实现资源性企业的可持续发展。
参考文献
［1］李宏杰.浅析影响煤炭企业核心竞争力的因素及其提升途径［J］.北方经济，2006，（3）.
［2］张磷，薛万东，翁翼飞.我国煤炭企业核心竞争力分析［J］.中国煤炭，2004，（1）.
企业核心竞争力提升途径范文篇4
关键词：区域竞争力产业集群品牌知识联盟区域创新
一、区域核心竞争力概述
1.1区域核心竞争力的定义
对于区域竞争力而言，国内外学者都没有统一的定义，瑞士洛桑的国际管理发展学院将其定义为一个国家或一个企业在世界市场上较其竞争对手获得更多财富的能力;世界经济论坛则定义为一国能获得经济(以人均GNP衡量)持续高速增长的能力。
根据普拉哈拉德和哈默尔提出的核心竞争力理论，给出区域核心竞争力的概念，即区域核心竞争力是指一个区域所独有的，是该区域能在一个或数个产业领域使其主导企业取得持续领先地位所依赖的关键性能力，是将区域独特的资源转化为竞争优势的一组政策、知识技术或技能的有机综合体，而并非该区域所拥有的资源和禀赋。
1.2区域核心竞争力的构成要素
区域核心竞争力是在区域比较优势和区域竞争优势的基础上，通过区域体制创新而形成的一个复杂的混沌系统。比较优势与资源有关，是指本地区在经济和生产发展中所独具的资源与有利条件。而竞争优势强调的是一个国家和地区的内生能力，特别是创新能力。相对于比较优势，竞争优势有更多的发展，主要是由于它根据科学技术和经济发展的趋势，突出了一个国家和地区内生能力的重要性;同时内容涉及政治、经济、科技、金融、文化等多方面，是一国或一个地区综合实力的反映。因此，区域核心竞争力的创建应该利用比较优势的独特性，将其作为基础，大力发展竞争优势，实现两者有机的结合。
二、构建区域核心竞争力的前提
核心竞争力存在于比较优势的基础上，但并不是具有比较优势的区域都具有核心竞争力，一个区域存在核心竞争力一般应该具备以下条件:
2.1区域区位优势
主要包括两个方面:一是区域经济基础竞争力。包括道路、交通、桥梁、通信网络、电力、水利及各种市政建设水平。二是区域对周边地区的各个方面的辐射影响力。是指在以市场联系为纽带，实现资源共享、合理分工、利益共赢的目标下，区域与周边地区的经济、文化等各方面相互联系、相互包容、相互渗透，而对周边地区所形成的辐射力和向心力。
2.2区域创新能力
一是区域科技创新能力。科学技术是第一生产力，未来的地区经济竞争是科技实力的竞争，加大高新技术研发投入，率先发展高新技术产业群，是区域核心竞争力存在与延续的内在动力。二是区域企业创新能力。区域企业的技术创新能力是一个地区的科技创新能力转化为实际成果的一个反映，科技创新最终要通过企业的R&D转化为生产力。这就要求一个地区的相关企业要对其投入大量资金，实现从知识形态到物质形态的转化，区域企业创新能力是区域核心能力的外在表现。
2.3区域资源聚集能力
它是指区域利用自身具有的内在优势对区域内外各种可利用资源的吸引，并加以利用的能力。一是区域产业竞争力，反映该地区产业发展水平以及产业组织结构层次和优良与否，是一个地区经济能否健康持久发展的关键，也是对各种资源吸引与利用的产业平台。二是人力资源竞争力，一个地区经济是否有竞争力，关键在于是否拥有一批人才，能否吸引区域经济发展所需要的各级层次人才。三是具有良好的资本金融环境，包括区域内的投融资体制、金融筹资工具、各层次的金融市场构成等。
2.4区域和谐环境
和谐环境包括整个区域的社会秩序，这个区域各级政府的管理能力、开放水平、法律制度、文化和教育水平。这些是区域核心竞争力存在的软环境，是整个区域和谐持续发展的剂，是区域核心竞争力存在的无形基础。
三、培育区域核心竞争力的途径
区域核心竞争力是一个地区在参与国际与国内竞争中所具有的能力，为提升区域核心竞争力提出以下的途径:
3.1建立优秀的产业集群品牌
从微观经济学的角度来看，品牌是企业商品的信用符号，它通过将锁定的目标顾客的买点转变为自己的卖点，来降低他们的选择成本且与他们产生情感共鸣;与此同时，给品牌所有者带来持续的市场收益。
产业集群品牌作为一个地区加快经济发展的有效途径，具有一般区域品牌的共性:一是区域性，一般限定在一个地区或者一个城市的范围内，带有很强的地域特色;二是品牌效应，往往代表着一个地方产业产品的主体和形象。产业集群品牌就是把产业集群整体作为一个品牌来经营，是集群内众多企业品牌精华的浓缩和提炼。
3.2合理深入利用知识联盟
知识联盟就是知识主体为了学习对方知识或合作创造知识而结成的具有契约性关系的组织。知识联盟一般可分为三种:一是企业间的知识联盟;二是企业与高校、科研院所的知识联盟。三是高校、科研院所之间的知识联盟。:
由于竞争的激烈，技术开发成本和风险的增大，企业技术交流、技术研究结盟就成为企业最好的策略。对区域而吉，知识联盟为参与者合作提供了平台，使原有的科技成果、科技信息、科技设备、科技人员可以充分利用，达到资源共享的目的。同时，打开了成果转化通道，使各区域能充分利用区域内外的科技资源，优化科技资源的配置，极大地提高了科技资源的利用率，提高了科技成果的产出率和转化率。
3.3大力推进区域创新
区域创新是以提升核心竞争力为目标，通过创新，在突出比较优势的基础上，改革经营模式和增长方式，大力发展区域经济的内生能力，推动区域经济从一般水平上的数量扩张向竞争力提高中的整体升级转变。
企业核心竞争力提升途径范文篇5
论文内容摘要:随着竟争环境的激烈，旅游企业开始大规模扩张，通过收购兼并，旅游市场份额越来越向少数几个大旅游集团集中。由于自我积累扩张的时间跨度过长，旅游企业要增强竞争优势，必须要从提升自身核心竞争力出发，从而积极稳妥的推进企业战略并购。
核心竞争力是一种组织内部经过整合了的知识和技能，是组织内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的总汇，同时通过这种整合来适应和改变外部环境，形成有力的、对手难以模仿和替代的竞争能力。对旅游企业而言，核心竞争力能实现旅游者所看中的核心价值，具有独特性和延展性的特点，这就使核心竞争力成为旅游企业获取持续竞争优势的来源和基础。
旅游企业核心竞争力培育途径及并购动机
(一)培育途径
旅游企业的核心竞争力可以由两条途径来获得一是内部培育，即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置，通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力;二是外部获取旅游企业所需的核心竞争力要素，经过整合和吸收，逐步建立核心竞争力。内部培育核心竞争力具有稳健、有序、易于控制等优点，但一般周期较长且具有很大的不确定性。外部获取核心竞争力的方式(如并购)一般所需时间相对较短，但是对并购后各要素的整合要求较高。
旅游企业并购是旅游企业进行资本运营的主要手段，是旅游企业为获得目标企业的部分或全部控制权，而运用自身可控制的资产去购买目标企业的控制权，从而使目标企业的法人地位消失或引起法人实体改变的一种产权交易行为。近年来在入世和过度竞争的双重压力下，国内旅游企业逐渐由数量扩张向产业整合进行过渡，大型旅游企业先行拉开了大规模并购浪潮。企业期望通过并购来增强竞争实力，提高企业经营绩效。
(二)并购动机
从核心能力培育和构筑的动机出发实施旅游企业并购，可以有效地促进并购行为的成功，并带来持续的竞争优势。在旅游企业核心能力识别的基础上，基于杨l?能力的旅游企业并购动机，主要分为三个方面:
培育核心能力。并购旅游企业通过获取外部旅游企业(被并购企业)独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。
强化核心能力。对于正在发展核心能力的旅游企业，通过并购从被并购企业获得互补性的外部资源和知识与企业自身资源和核心能力支持系统相结合，提高核心能力抵抗外部因素侵蚀的能力，使原有核心能力得到强化。
扩展核心能力。对于已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对外部企业(被并购企业)的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透。
核心竞争力与旅游企业并购的辩证关系
核心能力培育和旅游企业并购活动之间具有互动关系，这种互动关系可以从并购行为对旅游企业核心能力的作用，以及核心能力对旅游企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。
当已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对被并购企业的并购，使原有核心能力得到扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证，同时由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得到强化。
作为并购方的旅游企业通过获取被并购企业所拥有的独特知识、资源和技能(甚至核心能力)，来强化和建立自己的核心能力，使并购活动得以成功，并实现核心能力的扩展。
提升核心竞争力的旅游企业并购策略
企业核心竞争力提升途径范文篇6
近年来，随着我国社会经济建设的不断深入以及市场竞争的日趋激烈，企业想要在这一市场环境中发展壮大，单单依靠产品质量以及服务质量是远远不够的，在新时期，企业的文化以及品牌也是决定它核心竞争力的关键。因此，企业想要不断地提升自身的核心竞争力，就必须在企业的日常运营管理中，对企业文化软实力加以重视，并充分发挥它的关键作用，从而实现企业的可持续发展。
关键词：
企业文化；软实力；核心竞争力
在全球经济一体化的时代背景下，企业之间的竞争也逐渐转向企业品牌、企业文化以及企业产品创新等方面，这也让本就竞争激烈的市场环境更加严峻，对企业来说既是机遇也是挑战。而企业文化作为企业特有的、不可复制模仿的一种软实力，它也是企业生存发展的重要依据。因此，企业在日常运营管理过程中，一定要对企业文化软实力有一个正确认识，将它与企业核心竞争力的关键作用充分表现出来，从而为提高企业竞争优势奠定基础。
一、企业文化的内涵
1.企业文化的概念。企业文化，简单来说就是指企业在长期生产运营中形成的一套独有的价值观、使命、共同愿景以及思维方式。它是企业可持续发展的重要基础，同时也是判断企业是否具备竞争力的关键指标。企业文化依附于企业，随着企业的发展而丰富，也会随着企业的消亡而消亡。尽管有些企业没有将自身的企业文化进行归纳总结，但是它仍然存在于企业运营管理的方方面面。
2.企业文化的特点。第一，经济性。企业作为一个营利性组织，它的企业文化也会带有一些功利性色彩。企业文化是企业发展壮大的重要潜力，它必须要适应企业的本质特征。这也是企业文化不同于社会文化的关键所在。第二，创新性。企业文化依附于企业而存在，它也会随着企业的发展而发展。而企业建成之初，企业文化就形成了，并相对稳定，而在企业不断发展创新的同时，企业文化也会出现不同程度的创新以及改变。第三，个性化。不管是什么类型的企业，都拥有企业文化，但是每一家企业的成立、生存以及发展历程都会有很大差异，这就使每一家企业的文化都各不相同。而正是这种独特性，使企业能与其他同行区分开来，并在一定程度上提高了企业的市场竞争力，推动企业的健康发展。
二、企业文化对企业核心竞争力的影响
1.积极影响。第一，企业文化有利于核心竞争力的形成。企业想要发展壮大关键在于企业是否有着同样的价值观。在企业的发展过程中，价值观会被逐渐认可，并潜移默化的改变着企业的管理运营策略，以此来为企业的发展指明方向。在企业不断改进以及完善价值观的同时，企业的核心竞争力也会逐渐形成并壮大。第二，企业文化有利于核心竞争力的提高。针对企业职工的行为，企业会制定一系列管理制度对其进行约束，而不管是什么制度总会在发展过程中出现漏洞或者不足，这就需要对其进行不断的改进与完善，在这一过程中，就需要企业文化对刚性制度进行调和，在企业内部形成一种氛围，让职工对企业的发展目标形成一个共识，通过共同努力来达到这一目的，这也从另一个角度提高了企业的核心竞争力。
2.消极影响。第一，陈旧的企业文化可以制约核心竞争力的提升。企业文化存在于企业的创建、生存以及发展的每一个环节，而最终形成的企业文化都是在企业长期生产运营中逐渐沉淀积累下来的。企业文化是企业职工共同的奋斗目标，它不会随意地受外界干扰而出现改变，这就使企业文化具备封闭守旧的缺陷。企业固守陈旧的企业文化，会使新思想以及新观念很难在企业内部生存发展，这也在很大程度上增加了提升企业核心竞争力的难度。第二，陈旧的企业文化可以增加核心竞争力的刚性。企业文化是企业发展的动力以及生命源泉，同时也是企业职工的行为方式。企业的核心竞争力会在企业文化的基础上按照原有的目标有所增强，然而在新形势下，却不具备解决新问题的能力，使企业核心竞争力出现刚性化。与此同时，企业职工在长期的工作中会形成一套特有的工作方法以及技能，而他们也会在惯性作用下依然用这种方式去思索解决新问题，这就让先进的技术方法很难在企业中运用普及，而企业不能吸收新鲜事物，将势必失去核心竞争力。
三、企业文化软实力提升企业核心竞争力的有效途径
1.合理选择文化载体，做好管理创新工作。第一，以争创活动为主的文化载体。在企业内部开展比、学、赶、帮、超”的工作竞争模式，并结合相应的激励机制，从而在调动职工工作热情的前提下，促使他们更加积极主动地去通过不断的学习来提高自身的业务能力；第二，以建章立制为主的文化载体。在原有企业管理制度的基础上，结合当前社会发展需求，来不断的改进以及优化相关管理制度，并保证它们的切实可行，在贯彻落实管理制度的同时，提高企业的管理水平；第三，以教育培训为主的文化载体。借助有针对性的专业技能培训以及职业素养教育，可以让职工不断地加深以及巩固自身的专业知识，同时也能实现职工综合素质的显著提高，从而推动企业的良性发展。
2.加强诚信企业文化的建设。诚信，作为评判企业是否能健康发展的重要依据，企业只有将诚信文化建设作为软实力提升的重点，才能真正意义上的达到提高核心竞争力的目的。第一，企业要在客户中树立良好的企业形象，始终将客户的真实诉求放在首位，对客户负责，并提升客户的满意度，从而为企业赢得良好信誉奠定基础；第二，企业在对待合作方时，也要具备良好的诚信，从经济学的角度出发，合作方能否健康稳定的发展也与企业自身的发展息息相关。只有在日常生产运营中，加强彼此的信任以及默契，才能在相互影响以及相互作用的前提下，实现双赢；第三，企业要对本公司职工保持良好的信誉，企业职工是企业发展运营中的主体，只有将各项惠工政策落实到位，才能增加职工的凝聚力以及信任感，让他们能恪尽职守，从而实现企业核心竞争力的提升。
3.建立健全企业运营管理机制。第一，建立健全工作运转机制。通过对每项工作运转方案的执行以及落实，确保企业运营管理中工作方法以及流程的高效性以及合理性；第二，建立健全组织领导机制。可以在企业内部成立一个领导小组，结合企业自身的实际发展状况，制定一套科学、高效以及高可行性于一身的发展战略以及方针，并对每一位领导小组成员的责任以及权力进行界定，结合相关的奖惩制度，来加强领导小组成员的责任感，并将各项工作方案严格落到实处；第三，在企业内部加强对企业文化的宣传。企业管理者可以通过板报、企业网站、会议、企业手册以及培训教育等途径，来让企业上下都能树立起良好的企业文化理念，并积极主动地投入到工作中，以此来提高企业的核心竞争力。
四、结语
综上所述，企业文化软实力的提升是保证企业核心竞争力提高的先决条件。在信息化时代，信息、文化、价值观以及思想道德等共同组成的软实力也成为全球性的公共资源以及财产，同时它也是企业提升自身核心竞争力的重要依据。因此，企业应该顺应时展趋势，对自身的企业文化软实力进行改进以及完善，从而在不断提升核心竞争力的同时，促进我国社会经济的可持续发展。
作者：余思雨单位：十一冶建设集团有限责任公司
参考文献：
[1]秦德智，秦超，蒋成程等企业文化软实力与核心竞争力研究[J]科技进步与对策，2013，30(14)：95-98.
[2]尹伟军企业文化软实力提升核心竞争力的作用机理与途径[J]办公室业务，2014，(8)：31，21.
[3]常先亮打造企业文化软实力提升企业核心竞争力[J]中外企业家，2013，(17)：115-115，117.
[4]张亚丽企业文化软实力与核心竞争力研究[J]企业文化（中旬刊），2015，(6)：17-17.
企业核心竞争力提升途径范文
关键词：核心竞争力；多元化战略；可持续发展
一、核心竞争力的内涵
核心竞争力，是指在企业长期经营过程中形成的、难以被竞争对手模仿的、能够在产品或服务上取得领先地位所必须依赖的一种自组织能力，其来源于企业组织内的集体学习、成员间价值观和规范经验的交流及传递，它将一个企业明显区分于其他企业，解释了企业竞争优势的来源及如何寻求新竞争优势的途径。作为企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力主要表现为科技含量、产品规模、市场占有率等与企业可持续发展相融合的特性，通过对人才的培养和激励，将企业的战略、人才、管理、技术、资金和品牌等进行有机融合，积极运用和提升这种能力可促进企业开辟新领域，建立新经济增长点，进行战略重点转移，实施多元化战略经营，保持长期稳定的利润，实现未来企业的可持续发展。
二、企业实施多元化发展战略的动因及风险分析
多元化战略是指企业为了获得长期稳定的经营发展和最大的经济利益，通过开发具有竞争力和发展潜力的新产品结构或丰富企业自身产品组合结构的一种经营模式。多元化战略是企业发展到具体阶段遇上发展瓶颈后，为了寻求企业长远发展而采取的一种扩张性和成长性的行为，是企业发展过程中带有全局性、长远性和进步性的一种战略选择。
（一）企业实施多元化发展战略的动因
一般来说，企业选择多元化战略的动因主要包括：①为实现范围经济及能有效利用剩余资源。多元化经营可实现各业务部门的"销售协同"和"管理协同"，可共享到客户、销售渠道、技术、无形资产、专有管理技能等资源，可更充分利用企业的剩余资源，还能降低单位产品成本。②可节省交易费用。多元化经营后可进行大量业务交易的内部消化与专有知识的内部转移，这就为节约交易成本和机会成本，避免重复谈判，减少交易费用，提高交易效率带来了可能。③能分散风险。多元化经营拓展的经营领域可降低每一风险业务单位的损失，并可依据行业发展与竞争形势调整重点经营策略，以平衡盈亏，维持企业长期稳定的盈利水平。④行业和市场因素驱使。多元化经营可解决部分因行业周期性变动或市场需求不确定性带来的使企业发展潜力受阻、技术更新慢、消费者偏好转移及市场成长停滞等问题。⑤企业家高素质能力的体现与管理者个人动机的表达。市场竞争激烈、信息不充分的形势下高素质能力的企业家通常会因"有限理"而更倾向于多元化战略经营；管理者也会出于维护和加强自身地位，增加利益、权力、名誉、薪酬等各种目的而通过兼并与收购等方式，实行多元化经营。⑥技术革新力量的推动。新技术的运用促进了新产品和新产业的诞生，深化了社会分工，新兴市场不断形成，多元化经营也呈现出良好的发展机遇。
（二）企业实施多元化发展战略的风险分析
企业实施多元化战略经营并不能总是给企业带来正经济效益，若实施不当也会成为企业未来可持续发展的"陷阱"，究其原因主要在于多元化经营具有自身难以规避的风险：①易削弱原有产业。企业的资源总量和能力范围都是有限的，多元化经营的额外投入必将侵蚀原有产业的资源，分散管理层的注意力，尤其在新产业发展较依赖原产业支持的模式下，原产业受到迅速削弱后将会使多元化经营出现较大的危机。②市场整体风险。在面临较强大竞争对手时，企业多元化经营的资源分散会使得企业的市场整体风险提高，较难逃避被击败退出市场的下场。③行业进出风险。多元化战略的进入障碍表现在规模经济时滞、产品第一印象弱、资本需求大、转换成本高、分销渠道较难获得以及学习或经验曲线不稳定等方面；而退出成本则主要为原资产的专用性成本和沉没成本都比较高。④管理难度风险。当过度多元化经营超出企业的管理范围和资源的承受能力时，企业的管理跨度和管理层次将会增加，组织规模也会增大，管理难度急剧加大，信息传递的及时性和准确性必将受到影响，同时经营的机会成本也会上升，甚至经营管理机制还可能存在冲突，以及新组织内企业文化较难融合等不利因素的出现，都将会增加企业的管理难度，削弱企业的软实力竞争。
三、核心竞争力与多元化战略的关系
（一）核心竞争力是企业多元化经营的基础和保障
核心竞争力创造价值的能力及其被有效的开发与利用的程度决定着企业多元化经营的价值新创造，其持续竞争优势是企业多元化经营的基础和保障。
1.从企业外部环境和内部条件分析
首先，企业在经过市场竞争的外部环境后，只有实施建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略才能迅速确立起自身的竞争优势，否则就很有可能流失顾客资源、拖累主营业务，导致整个企业经营的失败。其次，在企业资源总量有限、多元化经营资源使用效率较低、专业竞争优势较弱的情况下，企业必须根据自身的条件努力培育核心竞争力，不断积累、共享知识和技能，不断提高获取和利用资源的能力、孕育和创新特质新产品的能力，才能稳健的进入新市场，实现真正意义上的多元化战略经营。
2.从二者在价值链中的本质分析
企业的生存和发展，其价值创造和竞争优势来源于包括研发、设计、采购、生产、仓储、营销、运输、服务等各价值链环节活动创造出来的价值总和。可见在价值链中，多元化意味着企业经营活动环节的增加，表现为价值链上各价值活动环节的延伸（既有“纵向延伸”又有“横向延伸”）；而企业核心竞争力就是在价值链上对企业的核心竞争优势环节进行强化、整合，培育出来的一系列具有互补性的资源、知识和独特能力，核心竞争优势环节是核心竞争力培育和提升的平台。可以说，企业合理实施多元化经营在价值链上的延伸起点就是要合理选择价值链上的核心竞争优势环节，同时在优势竞争环节这个培育平台上进行新业务的拓展和新产品的开发，以不断提升企业的核心竞争力。因此可以说，核心竞争力是企业实施多元化战略的基础。
（二）有成效的多元化战略经营将推动企业核心竞争力的培育和提升
首先，多元化在价值链上的纵向延伸或横向延伸，可以通过强化核心竞争优势而提升核心竞争力：在价值链横向延伸过程中，可通过共享某些研发资源、知识或技能、分销渠道及产品品牌，以强化核心竞争力；在价值链的纵向延伸上，可通过减少价值链上对原来上下游环节的依赖以获取稀缺资源，扩大企业的能力范围，从而能巩固和强化企业的核心竞争力。其次，企业核心竞争力在多元化经营中通常容易被共享，在良好的整合过程中，新旧经营领域的经营业务会取得较好的协调沟通与有效整合，企业核心竞争力会在经历过新业务的反复运用后得到不断加强，以获得更加强大的新生核心竞争力能量，这些都可以促进企业核心竞争力水平的提高。因而可以说，实施多元化战略是提高核心竞争力的有效途径。
（三）核心竞争力和多元化又是相互制约的
核心竞争力与多元化的制约关系主要表现为：①资源上相互制约。多元化会导致企业资源分散，无法保证原有核心竞争力资源的继续投入，特别是领导层精力的分散，减少了对核心竞争力的密切关注和培育，会削弱企业原有的核心竞争力。②能力上相互制约。企业向无关领域的扩张会使原有的核心竞争优势较难发挥出来，即便是企业能在初期进入成功，但由于核心竞争力的不可模仿性，也很难使企业在短期内迅速形成核心竞争优势。同时在这种情况下，与核心竞争力相匹配的基本能力的培育也需要较高的成本。
四、核心竞争力下企业多元化发展战略的实施
（一）注重寻求培育企业核心竞争力的有效途径
核心竞争力是企业多元化经营的基础和保障，多元化战略实施中应注重寻求培育企业核心竞争力的有效途径：①建立学习型组织，努力实现组织内部或组织之间的知识共享，以提高企业的应变能力，使企业实现持续性发展，建立竞争优势。②对企业进行战略创新，即随着环境的变化要求企业能够打破旧的或者通过战略变革建立新的组织、文化与战略模式，形成新的价值创造模式，并将企业所有能力或资源为实现新战略目标做出新战略与策略的调整，这将有利于创造出新的生产组织形式，助于提高资源配置效率，降低生产成本，增强核心竞争力。③进行内向聚焦，积极要求企业员工能够将个人能力转化成为企业组织的能力，以建立和提高企业的核心竞争力。通过注意企业员工使用的词语及其意义，并对其进行审计；鼓励员工戒骄戒躁，努力虚心学习新知等方式就能够很好的促进员工个人能力向企业组织能力的转化。④建议通过建立战略联盟，形成外部网络，保证核心竞争力在多元化新经营业务中作用的发挥。⑤鼓励企业积极建立起自身独特的企业文化，因为独特的企业文化能让一个企业区别于其他企业，能让企业有效的利用好这股富有韧性、成长性、凝聚性及创新性的内部力量来应对竞争对手及各种风险。
（二）有效实施相关多元化战略
企业在主营业务的基础上被吸引进入到不同行业中去会直接影响到企业核心竞争力的提升。企业进行多元化时应在现有资源和能力范围的基础之上选择相关多元化行业领域,而不能简单主观的认为哪个行业的利润率高就盲目跟风进入那个行业。从大量的事实经验看来,企业实行相关多元化产生的协同效应大于非相关多元化的：企业进入一个与原产业紧密相关的行业领域,能降低企业的进入壁垒、边际成本和整合成本,能充分发挥主营业务的技术优势、管理优势、渠道优势和品牌优势,可获得比进入非相关领域更大的盈利能力。相反，企业进入到非相关多元化的行业领域则会给管理带来难度和风险,使得企业管理的内容、风格、标准、方法和方式等都会相应的发生变化。因此，企业要想在实施多元化战略中获得胜利,就必须在开始实施多元化战略时慎重选择适合自身的、具有关联性的行业领域来开拓业务,以便于更好的整合企业资源,凝聚市场力量,提高竞争优势，并能不断的提升企业的核心竞争力。
（三）寻找多元化经营与核心竞争力建设的平衡点
企业重视核心竞争力的建设,并不是完全否定多元化经营。实际上,提升核心竞争力与合理的多元化经营是保证企业可持续发展的两个重要方面。但企业进行多元化经营必须满足一个原则：即企业实施多元化经营战略后,企业内部交易成本的增加应小于企业多元化经营规模收益的增加。这就要求企业在进行多元化经营时,积极保证多元化产品同原主营业务产品的某种相关性,以便能充分利用到核心竞争优势,实现规模收益递增的效果。
参考文献：
[1]张义侠.基于核心竞争力的企业多元化经营战略[D].西安：西安电子科技大学管理学院，2004,（01）.
企业核心竞争力提升途径范文篇8
关键词：中小企业；核心竞争力；提升的途径
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198(2011)04-0028-02
1、核心竞争力的涵义
1990年著名的管理学家普哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》中首次提到核心竞争力的概念，他们认为企业的核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平，具有明显优势的能力。即核心竞争力是企业独有的、不易被竞争对手模仿和复制、能为企业带来超额利润、保持企业竞争优势以确保企业可持续发展的一种能力和专长。
2、核心竞争力的构成要素
中小企业核心竞争力是中小企业内部各个基本要素进行有机整合而形成的一个能够展现企业整体实力的指标体系。构成中小企业核心竞争力的主要因素：
2.1核心竞争能力
它是获取企业核心竞争力的核心，是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的所得到的能力。
2.2组织协调能力
它是培育企业核心竞争能力的保证。它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，企业组织协调能力的高低决定了对市场的反应速度及灵敏程度，很大程度上决定了企业对机会的把握程度。
2.3生产能力与营销能力
它是培育企业核心竞争力的根本。生产能力是关键，而营销能力直接决定企业能否将产品销售出去。
2.4战略决策能力
它是培育企业核心竞争力的基础。战略是组织长期发展的方向和范围，根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。
3、中小企业核心竞争力构建与提高的途径
企业要构建核心竞争力，就必须增强价值链中关键环节的核心能力。本文将河北家乐园集团为例来说明企业构建核心竞争力的途径。
3.1河北家乐园集团基本情况
家乐园集团于1999年开始创业，总部位于河北省邢台市，以商业为核心、地产为支撑，下属门店已遍及邢台市区及县域商圈，商业以超市、百货、家电三大业态为广大消费者提供服务。家乐园从最初的一家小超市，发展到现在拥有8家连锁超市；4家大型综合百货商场；1家品牌百货商场；1家家电公司；1家电脑科技零售商场和1家现代化物流配送中心，商业营业面积12余万平方米，已经成为邢台市最大的商业零售航母。2006年家乐园集团斥资2.53亿元成功拍得邢台地王板块50万平米大型综合地产项目天一城，现已全面启动，该项目总投资约18亿元，是集商业、住宅、办公、休闲、娱乐等诸多功能于一体的综合性项目。
3.2SWOT分析
SWOT分析的主要目的在于对公司的各种情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，结合起来进行分析，从而制定出适合公司实际情况的经营战略。
3.3核心竞争力提升的途径
核心竞争力直接左右了一个企业的命运，从上述SWOT分析中可以看出，家乐园集团在塑造核心竞争力方面有诸多可取之处，但同时还存在着某些问题，这些问题束缚了其进一步的发展壮大，必须要及时解决。以家乐园集团作为研究案例，提出以下塑造核心竞争力的方法：
3.3.1加强人力资源的开发与管理
人力资源是企业竞争优势的源泉，因此企业要运用现代化的方法，对企业中的人力进行合理的组织、培训和调配。家乐园集团在人力资源方面做出的努力有：
(1)注重选拔优秀的人才，确立科学的人才选拔和使用机制，从企业外部聘请职业经理人担任公司的总经理和人事经理，并通过各种招聘方式从各大院校招收人才；
(2)重视员工发展的长远计划，坚持采用岗位轮换制及绩效考核制，使员工在各个工作岗位上都能积极、主动的工作；
(3)在家乐园，各项良好的社会及医疗保险制度让每一位员工都享受着安心的保障，带薪病假、带薪产假和每年10万奖励优秀员工休闲旅游等。
3.3.2构建先进的企业文化，规范核心价值体系
企业文化是企业生存和发展的根本优秀的企业文化可以激活组织氛围，给企业带来活力，促进企业持续稳定健康的发展。家乐园人相信企业文化是企业无形的力量，因此长期致力于建设先进的企业文化。
(1)审视现有企业文化状况。
对现有的企业文化状况进行诊断后，发现企业内部个人独断专行盛行；忽视了对企业员工的激励，管理层与员工之间沟通存在着障碍，缺乏凝聚力。
(2)选择合适的企业价值观标准。
家乐园通过总结现有企业文化状况，确立了“以人为本”的价值观，这是整个企业文化的核心。
(3)大力推进企业文化建设。
在这一阶段，家乐园为了便于广大职工记忆、流传和推广，将企业的价值观及企业精神用简明扼要、通俗易懂的语言表述出来；通过各种途径、利用各种方式宣传和强化员工的企业文化意识，力求使企业新文化深入人心。
(4)极完善企业文化体系。
任何一种企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外条件发生变化时，企业必须不失时机地丰富、完善和发展企业文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。经过这一系统工程，家乐园集团最终确定了较为完善的企业文化。
3.3.3提升市场营销能力
(1)进行准确的市场定位。
勾画出企业及其产品在目标市场即目标顾客心目中的形象，使企业所提供的产品适应特定顾客的需求和爱好，并与竞争者的产品有所区别。家乐园集团在这方面做得比较成功，家乐园购物广场定位于中低层消费者，商品的价格普遍比较低，能够为广大的消费者所接受；大洋百货则是品牌店，商品均为名牌，面向于高层消费者。
(2)树立品牌观念。
随着消费观念的不断更新和人们生活水平的不断提高，建立知名品牌成为企业在众多同质产品中脱颖而出的重要途径。家乐园集团提出以品牌商品、品牌管理、品牌卖场、品牌服务、品牌企业将家乐园大洋百货打造为“邢台第一品牌店”的目标。
(3)充分利用市场媒介。
在现代市场中，促销是企业进行营销活动的一个重要工具，包括广告、公共关系、销售促进等方式。通过这些方式，企业可以树立良好的企业形象，促进销售。
(4)重视顾客服务。
顾客服务对于任何一个企业都有非常重要的意义，尤其是对于商业企业。家乐园集团非常重视为顾客提供的服务，并且推出了服务通则：上级为下级服务，后勤为一线服务，同事为同事服务，全体为顾客服务。
3.3.4加强对供应商和分销商的管理
最为重要的利益相关者就是上游的供应商和下游的分销商。与至关重要的利益相关者保持良好的关系，有助于企业在环境发生变化时，减少变化的冲击。家乐园购物广场对长期与企业合作且信誉良好的供应商与分销商，每三年提供一次返利活动，这种做法使家乐园集团与供、销商建立了良好的关系。
当今企业的经营实践表明，核心竞争力已成为当今企业市场竞争成败的关键因素。中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，必须克服自身存在的问题，通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。
参考文献：
[1]孙先惠，我国中小企业核心竞争力研究，科技信息，2009(05)
企业核心竞争力提升途径范文1篇9
[关键词]企业竞争能力；知识管理；路径研究
一、企业竞争能力的提升
企业竞争能力的提升，有“相对”和“绝对”两种含义。“相对”的提升，是指与竞争对手相比较的提高与进步；“绝对”的提升则是指企业自身竞争力的动态升级。一般来说，企业竞争能力的提升通常是指竞争能力的“绝对”提升。
就竞争能力的“绝对”提升而言，有以下几种形态。第一，个人能力提升为组织能力。某些国内企业的成长与发展，主要依赖于企业家的个人能力。这一方面制约了企业持续发展，同时也加大了企业的风险。有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将企业家个人能力转变为团队能力十分重要。第二，局部能力提升为整体能力。许多国内企业各种竞争能力的分布是不均衡的。有的企业营销能力强一些，有的企业制造能力强一些。因此，应按照价值链竞争原则，使多种竞争能力均衡化；同时，要通过竞争能力中的资源与能力整合模式，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。这一观点和上述第二点内容有所交叉，但分析问题的角度不同。在市场竞争中，不同的企业有不同的“能量”特点。有的企业的市场优势主要来自于产品本身；有的企业则主要来自于渠道推力；有的企业主要依靠大规模、低成本制造取胜；有的企业则主要凭借高附加值新产品占优。这些差异，虽然与企业的战略定位有关，但是客观上反映出企业竞争力“能量”的不同。一般而言，技术(研发)竞争力能量要大于营销竞争力能量，这两者又大于制造竞争力能量。判断能量大小最简单的标准就是经营附加值的高低、竞争对手模仿以及追随的难易程度。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，应在此基础上不断开发、积累技术能力。
综上所述，企业竞争能力的提升主要通过资源与能力的结合、创建核心能力、知识管理等方式形成，下面对这些内容进行阐述。
二、能力与资源的结合
资源与能力互相依赖和转化。尽管能力与资源是不同的概念，然而两者关系十分密切，相互依存，相互转化。第一，企业竞争是通过商品和服务进行的。生产和提供商品与服务，资源和能力缺一不可。离开人的能力，资源难以发挥作用。离开必要的资源，人的能力再高，也难有所作为。企业的竞争能力就是能力与资源结合的结果。第二，决定企业竞争能力的关键因素是优秀人才、人力资源。人力资源就是资源和能力的共生体。一方面，经营者、技术人员和工人作为劳动力，具有资源的性质；另一方面，他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员和工人的知识和技能是企业能力的主要内容。第三，资源和能力可以相互转化。以消耗资源为代价的人力投资可以提高人的能力，通过培训将知识作为资源内化可以变成人的能力；人们也可以事先将能力变成资源，而资源可以在某些方面直接替代人的能力以及利用能力还可以直接形成、开发和放大资源等。第四，要提高整个组织的能力，除了通过教育培训提高组织成员的个人能力，还要努力将个人的知识资源化，以便内化为其他组织成员的能力。人的能力只有通过资源化并与资源相结合，才能变成现实的社会财富。
三、创建核心能力形成企业竞争能力
(一)技术创新
培育企业核心能力的创新包括技术创新和制度创新，但是考虑到企业的核心能力主要是技能技术的综合体，明显带有技术的特征，因此这里强调的是技术创新。从创建企业核心能力的角度看，技术创新可以分为组合创新与同步创新。第一，组合创新。企业进行技术创新时，存在着三种可供选择的创新途径：工艺创新能力先导型、产品创新能力先导型、产品创新能力和工艺创新能力。企业技术创新是企业产品创新能力和工艺创新能力的结合。不能只强调产品创新或只强调工艺创新。第二，同步创新。任何技术创新都是在现有的技术基础上进行的。要取得突破性的技术创新，必须存在相应的基础技术。创新是两种或几种作为基础的技术创新的结果。只有这些同步技术的相互结合，才有利于技术创新和解决技术上的难题。不管是何种类型的技术创新都要具备一定的条件，如有助于技术创新的企业文化、资金、支持机制和更有创意的队伍。
(二)核心能力的整合
技术创新是取得核心能力的基础，但一般情况下技术创新的风险较高，周期较长，投入也较大。而通过对已有核心能力进行有机整合的方式来培育新的核心能力则与之不同，它是一项投入少、风险小、见效快的活动。对已有核心能力进行整合所需的不是大规模的技术创新，而是如何识别和寻找整合的机会，并从组织上加以保证。
1．核心能力整合的基础方式。对核心能力的整合有三种基本方式：(1)技术复合。技术复合是指将两种或两种以上的技术结合在一个系统里，但不影响其原有的个别技术的特性。技术复合的基本点是没有创造一种新技术。(2)技术融合。技术融合是指结合两种或两种以上新技术而开创出另一项崭新的技术，其基本点是技术融合后，原先的技术失去了其特性。(3)功能性组合。企业的核心能力不完全限于技术领域，在其他功能领域仍然存在核心能力，比如有的企业有较强的财务能力，有的企业有较强的分销能力。因此在核心能力整合过程中，还必须考虑到功能性组合，将技术功能方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机结合，从而发挥整体核心能力的优势。
2．核心能力整合的要求。通过整合已有核心能力是获取新的核心能力的重要环节。有效地进行核心能力的整合，要求做到两点。(1)认识已有的核心能力。认识已有的核心能力是进行核心能力整合的先决条件，如果企业连现在拥有哪些核心能力都不知道，那么如何进行整合，也就无从谈起。企业应该对其特定的核心能力作出明确的界定，尽量把核心能力与包含核心能力的产品或服务划清界线，把核心能力与非核心能力区分清楚，对技术与技能作出有意义的汇集与整合，然后确定核心能力的所在。(2)突破战略经营单位(SBU)的限制。企业现有的核心能力往往分布于其下属的SBU中，由SBU的主管控制着。SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么出于部门本位主义的考虑，本能地抗拒出让自己所控制的核心能力。而同一个SBU内部核心能力整合所产生的价值又是十分有限的。因此，要突破SBU的限制，从整体角度统一配置企业各SBU的核心能力，特别是核心能力的创造者和携带者。
四、知识管理
(一)变难以模仿的隐性知识为核心能力
各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。因此，企业核心能力理论的核心概念应是知识。知识从广义上可划分为显性和隐性两类。显性知识是有形的、可以识别的，可以用语言、文字、数字等表达、传递。因而，尤其是通过信息和通讯技术的使用，它可以相对容易地融入组织战略。隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，这种判断和感知具有极强的个体性，难以用语言清晰地表达出来，难以识别、常以个人知识的形式保留在个人的头脑中，是个人技能的基础。两类知识互为补充。隐性知识有四类：难以约束的技能知识或知道怎样做的知识、心智模式、解决问题的方法、组织惯例。在企业中，经验、技能和心智模式是企业重要的财富，是隐性知识的具体形式，是企业最为核心的能力，而且由于这种知识往往是隐含性的、未编码，因此也是不易被模仿的，是企业最为持久的竞争能力所在。研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。隐性知识是企业竞争能力的根源，因为隐性知识比显性知识难以被竞争对手模仿。所以，获取、传递隐性知识的能力成为开发持续竞争能力的关键。
(二)组织学习是获取竞争能力的动力
企业核心竞争力提升途径范文
摘要伴随着市场竞争的加剧，企业核心竞争力成了企业经营管理中关注的重点因素之一。本文从企业核心竞争力与企业员工素质之间的关系出发，在分析企业培训与员工素质之间联系的基础上得出了企业培训是促进企业核心竞争力提升的要素之一。并进一步提出了企业培训的应用策略。
关键词企业培训核心竞争力员工素质
伴随着社会经济的发展，企业与企业之间的竞争越来越激烈，而人才的竞争对于企业的竞争来说有着极其重要的地位。电力企业的发展也不例外。本文从企业培训与核心竞争力关系的层面出发进行深入的研究与探讨。
一、企业核心竞争力与企业培训关系分析
1．企业核心竞争力与企业员工素质关系分析
企业的核心竞争力是企业在其战略理念的指导下，对其自身所具有的技术和能力的整合，企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的基础，从其本身所具有的特点来看，企业核心竞争力具有与众不同的独有性、不易模仿性、不可移植性及不可交易性等诸多特点。正是从这个层面来看，企业员工及附属于企业员工的企业员工素质必然是企业核心竞争力的组成要素之一。企业员工素质是依附于企业员工个人，同时体现在员工的专业知识水平、技术实践能力、个性工作特点等等诸多的企业人力资源管理的方方面面。对于企业来说，企业员工素质是企业生产经营管理中不可或缺的要素之一。进一步说，企业的员工素质也是作为企业核心竞争力的组成部分存在的。伴随着市场经济的不断发展，企业竞争的实质体现在企业在人力资源方面的竞争，而企业在人力资源方面的竞争是企业核心竞争力的重要组成因素，正是从这个角度来说，企业员工素质是作为企业核心竞争力的重要组成部分存在的。
2．企业培训与企业员工素质关系分析
从企业核心竞争力与企业员工素质关系的分析可以得出，企业员工素质与企业核心竞争力之间有着密切的联系，企业员工素质是企业核心竞争力的重要组成因素。从企业员工素质是作为企业员工为企业服务的唯一载体的角度来看，员工培训是企业员工素质提升的重要途径。从企业人力资源管理的重点来看，员工培训是企业人力资源管理的重要内容，也是提升企业员工素质的良好途径。也就是说，企业可以通过不断的招收适合企业的人才来增加企业在人才方面的竞争能力，同时还可以通过对新进员工和企业原有员工的培训来不断提升企业在人才方面的竞争能力，进而不断的提升企业的核心竞争力。也就是说，不断的促进企业培训的发展，企业培训能力和效果的提升与企业核心竞争力的提升之间是互相促进的关系，正是从这个层面出发，应不断通过人力资源管理有效性的提升来促进企业培训的发展与进步，电力企业也是如此。
二、企业培训应用策略
从企业核心竞争力提升的层面来看，员工培训是提高和改善企业员工素质的重要途径。从企业培训应用的层面来看，企业可通过以下策略来改善企业培训的效果：
1．企业培训依据和原则的确立
从企业战略的角度出发，确定企业培训员工素质的依据。企业的人力资源管理对企业的人力资源培训需求进行分析，在分析的基础上结合企业的战略制定企业员工的培训计划，只有这样所制定出来的员工培训计划才是符合企业发展需要的，有利于企业核心竞争力提升的。同时企业在培训中要坚持合理适当的原则、符合企业需求的设计原则、培训监控与反馈原则、效益评估原则及风险管理原则等等。
2．企业培训途径
在企业培训中理论与实践两方面的培训要同时兼顾，也就是说，企业所培训出来的员工，不仅仅需要有一定的动手能力，还需要具有能够与实践相融合的理论知识。企业在具体的培训途径选择上可结合企业的实际情况作具体的确定。通常情况下，企业培训的途径有师傅带徒弟，企业组织人员进行专门的培训，企业聘请或者委托第三方机构对企业的员工进行培训等等。伴随着计算机应用技术的发展，企业还可以通过建立自身的内外部网络学习平台，不断的通过信息技术的方式促进企业培训效果的提升。
3．企业培训效果的评价和反馈
企业培训效果的评价与反馈是人力资源管理的关键性环节之一。对于企业培训来说，无论是企业培训前、培训过程中还是企业对员工的培训后都要对企业的培训效果进行必要的评价与反馈。企业员工培训效果的评价是衡量企业员工素质的关键因素之一，也是企业员工培训计划执行是否符合企业发展战略需要的关键点。也就是说只有通过企业培训过程中企业培训效果的评价与反馈，才能不断的促使企业培训工作效率的提升。企业培训工作有效性的提升必然会促进企业员工整体素质的提高，进而企业的核心竞争力得到了提升。
总之，企业培训能力的增强，能够有效的促进企业员工素质的提升，从而在不断提升企业自身员工专业知识及实践技能的基础上，不断提升自身的核心竞争力。正是从这个层面出发，企业应从自身所面临的内外部实际情况出发，不断的完善企业的培训机制，从而促进企业经营管理目标的实现。
参考文献：
[1]马大伟.关于企业培训的思考.长春金融高等专科学校学报.2010(1):56-59.
企业核心竞争力提升途径范文1篇11
关键词：战略联盟核心竞争能力
战略联盟（strategicalliance）最早由美国dec公司总裁简•霍普兰德（j•hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（r•nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（c•k•prahalad）和加利•哈默（garyhamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网feno.cn]此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。
参考文献：
1.迈克尔•波特.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1998
企业核心竞争力提升途径范文篇12
关键词：品牌建设；核心价值；基本脉络；传播途径
一、品牌建设的重要意义
随着市场经济的快速发展和消费者品牌意识的日渐觉醒，“酒香不怕巷子深”的思想观念越来越显得不合时宜。须知我国最缺乏的不是市场或者好的产品，而是缺少有号召力的品牌，因此企业必须通过各种渠道和途径来提升自己的品牌影响力。就企业而言，企业的核心竞争力主要包括产品和品牌两个方面。总体来看，大多数企业都很重视产品的质量，从产品品质、价格、成本等各个方面努力提升产品的市场竞争力；但是对于品牌营销的认识，很多企业往往没有意识到品牌的重要性，依旧抱着好产品就等于一切的思想，最终被同行业的竞争者甩在身后，彻底失去借助品牌力量实现企业转型升级的大好机会。可以说，在市场竞争日趋激烈化和产品服务日趋同质化的今天，没有品牌就没有竞争力，没有竞争力就无法在市场中立足。当今企业的竞争已经由产品质量和服务的竞争转向更高阶段的品牌之间的竞争。品牌既是企业产品质量和服务的特有标志，同时它也是一种标准和承诺，它包含了企业的文化、形象、价值、个性、经营理念、商业模式、信誉等方方面面的内容。它既是企业进入市场的通行证和消费之间的桥粱，又是企业市场定位的依托，品牌所具有的无形价值将给企业带来巨大的市场份额和经济效益。企业如何进行品牌的建设与推广，事关企业的生存发展与壮大。在此基础上，宁波双源特种纱线企业在品牌的核心价值、基本脉络和传播途径三个方面进行了卓有成效的尝试。
二、特种纱线企业如何定位自身品牌的核心价值
所谓“品牌核心价值”，是指一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值或象征性价值，它是一个品牌最中心、最独一无二、最不具时间性的要素。品牌核心价值是品牌的精髓，也是品牌一切资产的源泉，因为它是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌核心价值是在消费者与企业的互动下形成的，所以它必须被企业内部认同，同时经过市场检验并被市场认可。宁波双源特种纱线有限公司一直秉承着客户至上、品质第一的宗旨，确立了三个“致力于”的企业使命，即致力于提供满足各类客户需求的精准产品，致力于为客户提供高效质优的服务体验，致力于创造良好的经济效益、社会效益和环境效益，回报员工、股东和社会，与顾客、供应商和协作伙伴共同成长。从中可以看出精准、效率、责任是构建双源特种纱线品牌的核心要素，具体表现为：精准，特别是精准提供符合客户需求的“有价值”的产品。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。双源特种纱线的责任就在于为客户提供精准的特定产品，即不同原料、不同色彩、不同结构、不同造型、不同系统等多元素组合的特种纱线。效率，双源特种纱线紧密围绕精益管理的核心思想在企业的整个层面开展了卓有成效的变革，在流程优化和效率提高方面进行了积极探索和尝试。一方面是根据公司的订单任务，按期为顾客提供符合要求的产品；另一方面，对人员、设备、物料、作业方法、作业环境、安全等实施管理，确保生产的高效快捷。责任，主要体现在对客户、员工、股东和社会。即双源特种纱线在积极关注成本降低、交期缩短和效率提升的同时，更加注重产品的品质和价值，做到尽善尽美；在强化规章制度建设，提高员工作业活动规范性的同时，更加注重员工职业技能的提升和个人价值的实现；在为股东提供丰厚经济回报的同时，更加注重社会价值和环境价值的实现。
三、特种纱线企业品牌建设的基本脉络及传播途径