领导者创新思维的特征范文
关键词：领导者；科学决策；路径
管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动都无法挽救。可见决策的重要性。目前，我们一些错误决策造成了巨大的损失。世界银行估计，“七五”到“九五”期间，投资决策失误率在30％左右，资金浪费及经济损失大约在4000－5000亿元，如果按照全社会投资决策成功率70％计，则每年因决策失误而造成的损失为1200亿元。20年来，损失应该在24000亿元。全国人大常委会委员长吴邦国曾说：我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。科学决策是使决策失误减少到最低的有效途径。科学决策是相对于不科学决策而言的，按照科学的决策规律，遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法进行的正确决策。领导决策是在那些具有战略、全局和方向性的问题上，领导事先就要总是能够发现问题、抓住问题、找到解决问题的大方向。领导者要做好科学决策的必须具备一定的素质。
一、领导者要具有科学决策的意识
这是决策科学的首要前提，如果一个领导者都没有进行科学决策的意识，那决策方法、程序等等问题都无从谈起。“三拍领导”的出现就是缺乏科学决策的意识。领导干部的科学决策意识来源于“道德”层面的对将要做出的决策的负责态度，即责任感。如果领导者本身对决策敷衍应付，随意马虎，决策的科学性肯定不会高。比如近年来，不少地方的决策者由于缺乏科学决策意识，不顾客观规律和工作实际，照搬照抄，致使全国各地出现了各个大学城，甚至还有天价的大学校门，很多大学为此背上了沉重的负担，造成了资源的极大浪费。因此，领导者必须具有责任伦理的观才能做好科学决策。
二、领导者科学决策要具有全局思维、战略思维和创新思维能力
思维方式，是人在社会实践中，为了客观地把握外界事物，通过主客体的相互作用，以一定的背景文化知识、认知结构、风尚习惯和方法等多种因素结合而成的有机统一体。它内化于人脑中，成为发动认识与构思的内在机制。科学决策是一个系统工程，必须全面考虑决策执行所处的环境和条件，要求领导者首先具备全局思维的能力。树立科学决策的全局意识，关键是要转变思维方式，变“单一型”、“项目型”思维为“全局型”思维，将仅仅关注某一个项目本身的规划与设计，缺乏长远、综合的考虑的思维消除。
随着经济社会的发展，科学决策面临的新情况新问题层出不穷，变化迅速。这就要求领导者要具备战略思维的能力，战略思维是思维主体对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划的思维过程。战略思维具有长远性、前瞻性、整体性、重点性、关键性、复杂性、开放性等特点。
领导者科学决策还取决于领导者自身的创新思维能力。要有创造性，敢于打破旧的思维模式。现代社会创新是非常重要的，有这样一句话“没有做不到的，只有想不到的”，这句话就表明了人的思维创新的重要。爱因斯坦在1936年10月15日，在美国高等教育纪念高等教育300周年的纪念大会上指出，没有个人独创性和个人志愿的统一规格的人所组成的社会将是一个没有发展可能的不幸的社会。管理大师德鲁克说过，对企业来讲，要么创新要么死亡。领导者只有具备创造性思维才能发现问题，抓住问题，解决问题。
从1986年以来，中共在十三大、十四大、十五大、十六大、十七大等历次全国代表大会报告中都提到要推动科学决策，这就领导者在进行科学决策时，也必须具有全局、战略和创新的能力，为实现长远目标，为全面、协调、可持续发展创造条件。
三、领导者要不断提高自身的素质，提高知识和胆识
科学决策与领导者自身素质的提高有很大的关系。领导者的个人素质会影响领导者的决策。在领导的决策过程中，领导者面对着各种备选方案，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。这些经验、思维等特质的不同在领导者的脑中产生并发生不同的作用，因此，在决策中会产生特定的心理效应。领导者的个人素质必然对决策产生影响和作用。
决策理论的创始人西蒙和马奇在《组织》一书中提出“决策人”模式，指出“决策人”应把学习、记忆、习惯等心理学因素作为其决策行动的基础。而他们所强调的这些基础正是一个人心理素质方面的因素。心理素质是心理健康状况、心理承受能力等多项指标综合的表现形式。它是领导实行决策的基础，他对领导决策有着决定性的作用。
对领导者个体素质的分析，可以将领导者素质简单分为知识和胆识。知识主要是智力因素，智力一般包括个体的观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。胆识从个体的意志和个性特质体现出来，意志是个体自觉地确定目标、并支配行为去克服困难，从而实现预定目标的心理过程。良好的意志品质是领导决策所必备的，它是直接决定决策成败的主要因素之一。它主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力等。个性指的是一个人的精神面貌，即一个人的基本倾向和稳定的心理特征的综合。它主要包括气质、性格等。个性是人的稳定的心理特征，势必影响人的行为。从上面的分析看要提高领导者的知识和胆识，需要从智力、意志和个性方面人手，一个决策者必须具备的特征，应该包括理性的思维能力；健康的情绪和高尚的情操。敏锐的预测能力和机智的判断能力；广博的知识和丰富的经验；主动承担责任，敢于担当风险；全局观念等等，培养出这些特征的领导者才是最利于决策的领导者。
四、领导者要加强决策的“外脑”与“电脑”建设
科学决策的“策”需要集思广益，打开空间，解放思想。因此，需要加强“外脑”与“电脑”的建设。“外脑”就是借助领导者以外的专家学者民众的意见，解决问题的办法。“电脑”就是借助于计算机来分析问题。
科学决策要求领导者更多地了解专家的意见。当今社会，领导者面临的事务错综复杂，专家以其专业性、独立性、客观性具有独特的社会功能，在科学决策中具有不可替代的作用。但是目前，我国主要决策咨询研究机构多是政府下属机构，其独立性差，它们的计划、人事和财务都受到了过多的制约。有时因为不得不服从某些部门的局部利益，使研究人员很难真正发表自己的意见，导致决策咨询思想库难以发挥实际作用，这种状况也制约了我国决策咨询的科学性。因此，领导者在加强对综合型人才的培养和使用的同时，也要加强基层咨询机制的建设，让专家发挥出真正的作用。
借助于计算机分析软件来帮助分析决策问题已经越来越普遍了。因此，把系统科学、运筹学、博弈论、预测科学、仿真技术、信息管理等现代科学技术的前沿方法和先进手段引入科学决策研究领域，通过计算机周密严谨的分析，从而在做出科学决策之前得到理论上结论。现代社会很多大型项目的决策很复杂，往往需要经过反复论证，借助于计算机是必不可少的。
五、领导者要遵循程序化决策
程序化是保证决策科学的条件。任何决策过程，都必须遵循法定程序或正当程序，通过程序化可以使决策者遵循一定的规范行事。
领导者创新思维的特征范文篇2
关键词：领导干部；创新思维；培养
中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
主席在博鳌亚洲论坛开幕式上的演讲中谈到：世间万物，变动不居。“明者因时而变，知者随事而制。”要摒弃不合时宜的旧观念，冲破制约发展的旧框框，让各种发展活力充分迸发出来⑴。
创新最早作为一个经济学概念，是由美籍奥地利经济学家熊彼特1912年在他的著作《经济发展理论》一书中首次提出的。按照他的观点，“创新”就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的新组合引入生产体系，包括引入新产品、引进新技术、开辟新市场、开发利用新材料、实现工业的新组织等。
创新的核心是“新”，“创”是过程，“新”是结果、是目的。我们对创新的理解应该是相对性的，它既可以有质的飞跃，也可以有量的变化；创新的最低形式可以是个人一个小小的创意，最高形式则可能是革命。
一、领导干部创新思维的内涵、特征和方法
（一）创新思维的内涵与特征
1.创新思维的内涵
思维就是人对客观事物的认识活动过程。这种认识活动过程表现形式多种多样，其中创新思维是人对客观事物认识活动的一种高级表现形式。
从字面上看，创新思维似乎很神秘，其实创新思维人人都有，可以很复杂，例如，发明世界上第一台计算机，需要庞大的研究团队经过多年不懈研究，集合大量创新思维成果，也可以很简单，一个小学生独立采用新方法解决一道数学题，也属于创新思维，甚至一个新思路，新点子也属于创新思维。
2.创新思维的特征
创新思维与常规思维相比，主要有三个特征：非逻辑性、求异性和发散性。
（1）非逻辑性。非逻辑性就是要求我们分析问题、思考问题的时候，要注重事物之间的非逻辑关系，省略了中间的推理环节。诸如联想、猜测、灵感和直觉思维等都是非逻辑思维的形式。牛顿被树上掉下的苹果砸中而获得灵感，成为经典力学的创始人。
（2）求异性。一般说来，人们对司空见惯的现象和已有的权威结论怀有盲从和迷信的心理。创新思维的求异性特点就是要求我们在分析问题的时候，对自己怀疑的，认为不正确的观点和结论，不要盲目地服从，可以保持怀疑的态度，想方设法通过各种方式去证实自己的结论是正确的。华罗庚在数学上崭露头角就是从怀疑开始的。
（3）发散性。所谓发散性，就是要求我们在分析问题的时候，尽量从多方向、多角度、多侧面去分析问题、思考问题、提出解决问题的多种假设方案。直白地说就是我们在做任何事情的时候，不要一条道跑到黑。
（二）领导干部创新思维的意义
1.创新思维是衡量历史的基本尺度
我们整个人类历史按照马克思历史唯物主义观点，它分为：原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和共产主义社会，社会主义社会是共产主义社会的低级阶段。这五大历史形态是按照我们人类利用工具改造自然的能力来划分的历史阶段。从原始社会的石器、发展到后来的铁器、蒸汽、电器，到我们现在是信息时代，整个人类历史用一句话来概括其实就是创新时期，所以说创新思维是衡量历史的基本尺度。
2.创新思维是创新实践的前提
我们要有创新型思维的最根本的目的是创新实践。有句话说得好“行成于思，毁于思矣。”也就是说有些时候，不经意的一个小小的点子，一个小小的创意，它就能解决技术上的或者关键性的难题。
二、领导干部创新思维培养的制约因素
（一）创新主体的思维惯性和思维封闭减少了创新思维的可能性
由于习惯了对某一事物的思维方式，当遇到新的事物的时候，就不会转变了，形成了一种下意识的东西。这就是思维惯性。所谓思维封闭，就是打不开思维的空间。教条主义、形式主义严重的人不可能具有创新思维。鲁迅说，从前，猴群中，有只猴子试着用两只脚走路，猴群认为大逆不道，出格了，把它咬死了，从此，猴群中只有四只脚走路的被保存下来。“出格”就是突破了传统的规矩，就是不按常规办事，搞出了新的名堂，走出了新的路子。
（二）传统文化中的消极因素从深层次制约了领导干创新意识和创新能力
文化是影响一个民族创新能力的最深层的因素，它塑造着一个民族的个性和品质。我国历史上曾经经历过长期的封建专制统治，所以在民族文化传统中也有大量的消极因素存在。这些消极因素从深层次上制约领导干部的创新意识和创新能力。
（三）我国的制度环境建设远远落后于创新活动
没有为创新提供强有力的法制保障环境，我们目前的制度远远没有为创新活动提供详尽的制度保证，所以大家思来想去不敢创新。
三、领导干部创新思维的培养
（一）领导干部创新思维培养的基本要求
1.尊重客观规律的原则。
2.坚持实践的原则。
3.坚持发展的原则。
我们进行创新肯定是对已有的成果进行丰富、拓展，你永远离不开前人成就的那些扎实的积累，离开这些东西，我们谈什么创新。
（二）领导干部创新思维培养的途径
1.打破思维定式，掌握创新思维的方法
创新思维的具体过程大致可分为三个步骤：第一步，遇到问题，首先要静下来。这也需要平时不断训练，在复杂的问题面前，在嘈杂的环境下，在紧急的时刻，保证自己能够聚精会神的关注问题；第二部，采用非逻辑思维方法，运用“质疑思维”、“发散思维”、“横向思维”、“右脑思维”等方法，从广度对问题的表象，原因及解决问题的方案进行“张网捕鱼”，“头脑风暴”。
（1）发散思维法。发散性也就是想象力，对创新来说，想象力具有重要意义，爱因斯坦指出，想象力比知识更重要，因为知识是有限的，想象力概括着世界上的一切。
（2）逆向思维法。规思维的反方向去分析问题的方法。也就是通常我们所说的，从反面去想一想，或者是唱唱反调，看看问题能不能解决。“亲爱的宠物朋友，请不要把你的主人带进来！”用“禁止宠物入内”有时不太管用。而面对这句话的时候，人们则会笑着遵守。禁止宠物入内是常规思维。而“亲爱的宠物朋友，请不要把你的主人带进来！”这句话则是一种逆向思维的方式。
（3）灵感思维法。灵感思维法也叫领悟思维法。就是突然显现的对解决某一问题的创造性的设想，是突发的、突然而来的。我们这三位顶级科学家都承认灵感。这是爱因斯坦，他说：我相信直觉和灵感。杨振宁教授曾经说过，灵感就是顿悟。爱迪生曾说，天才就是百分之一的灵感，加上百分之九十九的汗水。这些都说明了灵感的存在。
（4）类比思维法。类比思维法就是建立在类比基础上的思维方法。类比是在创新活动当中把陌生的东西和已知的东西放到一起进行比较，由此及彼、由表及里，可以提供一些思路，提供一些设想，可以使你受到启发，最后起到举一反三、触类旁通的作用。历史上最典型的案例是甘罗拜相的故事。
2.积累知识，学会创意管理
创新能力的培养根源于知识之中，知识来自于不断的学习，不断的实践之中，而且知识本身也要创新，领导干部创新能力的培养，首要的是用马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想武装头脑，提高理论思维能力。只有理论知识是不够的，还必须有丰富的实践经验。实践出真知，出智慧。长才干，古往今来，历史上满腹经纶，但功亏于溃的大有人在。古有纸上谈兵的赵括，近有马恩语录倒背如流的王明，但对于严峻的现实斗争却束手无策⑶。
创新是建立在广博的基础上的，没有厚实的知识积累，即使有了创新点子，也无法将点子转变为解决问题的方法，牛顿有句名言：“我之所以看得远，因为我站在巨人的肩膀上。”巨人的肩膀是前人知识的积淀，所以培养创新思维的第一步，就是做好知识的积累。
3.创新干部教育模式，培养创新型干部
钱学森在跟谈到如何培养创新干部，提出我们要从最基础的事做起，要从教育模式做起，我国的教育，长期以来由于受传统思维方式的约束，我们注重的是应试教育，这种教学方式，很难培养出具有创新思维和创新能力的人才。干部教育也是这样。他说“现在中国没有完全发展起来，一个重要原因是没有一所大学能够按照培养科学技术发明创造人才的模式去办学，没有自己独特的创新的东西，老是‘冒’不出杰出人才。这是很大的问题。”
恩格斯曾经说过，一个民族如果没有理论思维就不会活在最高峰。那么在科技日新月异的今天，一个没有创新的民族，也不会站在世界的最高峰。
参考文献：
[1]在博鳌亚洲论坛2013年年会上的主旨演讲.
[2]刘银华，姜法奎，主编.领导科学.东北财经大学出版社，2011，2（第3版）.
领导者创新思维的特征范文
这并不是一件容易的事情。在2012-2013NBA常规赛中，洛杉矶湖人队打造了一只近乎全明星的首发阵容。首发阵容五人中，有四个成员是未来名人堂级别的球星。但是，最终的战绩却差强人意，勉强打进季后赛，在首轮就被横扫出局。与之相反，迈阿密热火队在“三巨头”的基础上同样打造了一只全明星阵容，充分发挥了明星成员的潜质，三年之内两夺总冠军。
近乎相同的团队构成，为什么团队的绩效差别如此之大？企业究竟如何才能打造出一支“冠军团队”？
我们的研究基于大五人格特征的理论基础，从团队构成的视角，来探讨优秀团队的人员组成，以及针对不同任务的团队类型，如何配置不同的“个性配方”（即根据不同团队任务，进行不同个性特征的员工搭配）。这样的“个性配方”不仅让每个成员成为团队高绩效必不可少的一份子，同时，也能让团队中的优秀成员成为提升团队绩效的“催化剂”。
何为高绩效员工？
员工性格或个性对员工的工作行为和绩效有着深远的影响。一个人的个性往往反映了他/她的思维模式、行为倾向、做事风格，从而一定程度上决定了其在工作中的长远表现。虽然人与人之间的个性千差万别，但是性格和个体差异的管理研究表明，人们可以用五个基本因素来囊括大部分人的个性特征。这些因素统称为大五人格，包括尽责性，随和性，情绪稳定性，外倾性和开放性。如表1。
穆雷巴拉克（MurrayBarrick）和米克芒特（MickMount）教授的研究发现，尽责性员工和情绪稳定性员工往往有着较好的工作业绩。拥有其他个性特征的员工，大多数情况下，他们的工作绩效却不甚显著。比如，尽管随和性员工在工作中乐于助人，但是他们的个人业绩往往不甚理想，甚至低于平均。开放性员工某些时候展现出具有创造性的一面，但是平均而言，他们在工作绩效上并无过人之处。同样，外倾性员工往往是销售好手，但是对于其他类型的工作而言，他们的工作绩效也是平平。
何为优秀团队成员？
高绩效员工一定是优秀团队成员吗？否！
在实际团队中，我们往往发现某些员工可能个人绩效很突出，但是对团队绩效提升却十分有限，甚至对团队产生负面的影响。所以，高绩效员工不一定就是优秀的团队成员。同样，某些个人绩效平庸的员工则有可能是打造高绩效团队的催化剂，成为团队成功的必备因素。
企业如果按照筛选高绩效员工的标准来挑选优秀团队成员就可能出现问题。因为团队的成功，更多取决于成员之间的协同合作。那么，团队需要的就不仅仅是“明星”成员，同时也需要更多“螺丝钉”式的队员。“许三多”是影视剧《士兵突击》中塑造得非常成功的一个形象。许三多就个人素质（如反应力、运动协调能力以及身体素质）而言是非常不理想的，个人绩效也差强人意，他在入伍初期绩效评估的时候常常垫底。但是当他被分配到一个边远的团队时，他依靠自己的不断努力，不断地改变着团队的整体精神面貌和业绩水平，在他的感召下，其他的团队成员也逐步改进工作态度，团队整体水平很快提升。许三多虽然只是一个影视剧虚构的角色，在现实生活中，这样的团队成员并不少见――看似平庸但却是团队成功的关键因素。
什么样的个性特征是促进团队成功的关键因素？贝尔（Bell）教授的研究发现，当一个团队中大多数成员具有随和性特征时，团队往往具有较好的合作意识，从而展现出高绩效。许多对个体绩效无足轻重的个性特征，如随和性，外倾性和开放性，却是团队绩效提升的催化剂。
优秀团队成员一定构成优秀团队？
没有优秀的员工，打造高绩效团队就无从谈起。但是，是否有了优秀的员工就一定可以打造出优秀的团队呢？
我们都知道，在牌局上，即使有一手的好牌，最终也不一定会赢。需要玩家对好牌进行最恰当的搭配组合，才能发挥手中牌的最大功效。
同样，有了能出高绩效的团队成员，也需要管理者的智慧和经验对成员进行合理调配，使员工之间充分发挥“化学反应”，才能成为名副其实的优秀团队。但企业管理的现实是，企业常常会陷入以下三种团队管理的困境中，使得大多数团队都无法发挥员工的最大潜能。
困境一：团队流程流失。在团队运作过程中，常常会发生团队流程流失现象。团队区别于个体的一个特征，就是团队需要多个个体的协同配合来达成目标，因此个人的职责和贡献在团队中没有像个人完成任务时容易界定。比如，当团队采用基于团队的奖励机制时，每个人的努力程度不同，但是大家受到的奖励却是相同的。因此，某些成员就会寄希望于别人多多努力，自己可以在一旁休息，或者只是装出努力的样子。团队中的一些成员在配合时故意“留一手”，或是“搭顺风车”，就会造成团队流程流失，这种现象必然会对团队绩效产生负面的影响。
困境二：“1+1”小于2。企业使用团队来完成各项任务的原动力，就是要发挥“1+1”大于2的效果。在现代企业生产中，很多任务过于复杂（比如研发一项新产品），必须依赖于多个个体的集体智慧。但是，在团队协同配合过程中，团队不可避免地会产生各种冲突，以致团队绩效难以达到预期的效果。冲突产生的一个重要根源就是团队成员的个性不合。比如，在一个销售团队中，外倾性员工数目过多的话，他们竞争性的天性就会使团队内部竞争升级，形成不必要的内部冲突。因为外倾性员工希望从超越别人、领导别人中获得满足感，但当团队中所有的人都争当领导的时候，团队的绩效就会出问题。
困境三：团队思维。团队思维是管理研究经常会观察到的一个现象。当团队成员长时间在一起工作，他们之间的想法也会变得越来越相似，形成所谓的团队思维。团队思维并不一定会产生负面的影响，如团队思维可以加快团队决策过程，促进团队内部协调等等。然而，团队思维却会抑制不同想法的产生，抑制团队创造力，使团队产生极端的决策。研究表明，很多错误的决定往往受到团队思维的影响，例如美国发动越南战争，美国领导人在珍珠港事件中的决策等等。
解决以上困境有多种方法，其中一个有效的策略是基于个性特征，打造合理的团队人员构成。
构建优秀团队四原则
为了最大程度发挥团队成员的潜质，管理者应优先考虑，如何合理搭配不同员工的个性特征，使不同员工性格相容互补。同时管理者还需要考虑到，如何针对不同的团队类型（研发团队，销售团队，生产团队等等），搭配不同的“个性套餐”。根据团队的类型和团队成员的不同个性特征，企业管理者可以搭配出不计其数的“个性配方”。以下四原则是打造团队“个性配方”基本原则，这些原则适用于大多数的团队。管理者也可以灵活变通这些原则，发展出适合自身企业、团队的独特配方。
原则一：以尽责性和随和性员工为团队主体。如同一个厨师做各种不同的菜系，都需要确定一种或少数几种主要材料作为佳肴的主体。同样，在大多数团队中，尽责性员工和随和性员工应该是团队构成的主体。
任何一个团队想要成功，都需要做好两个方面：高质量地完成团队的核心任务；保证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可以保证迅速、高质量地完成团队核心任务。而随和性员工则可以促进团队的协同配合。因此，当一个团队配备以尽责性和随和性为主体的员工时，团队就具备了产生高绩效的基本条件。这样的成员配置也可以避免上文中提到的“出现搭顺风车，以致陷入团队流程流失”的困境。因为尽责性员工天性喜欢努力工作，从完成任务中获得满足感。而随和性员工天性喜欢与人合作，乐于助人，因此他们都会竭尽全力地工作而不会去搭顺风车。贝尔教授的研究结果也表明，相比较而言，随和性和尽责性员工对团队绩效的提升最为显著。
原则二：合理搭配领导者和追随者角色。现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性，弱化外部领导对团队的干预。团队可以根据实际情况自主调整内部分工，改变工作流程，从而提升绩效。在这样的背景下，团队内部也逐渐产生明确的分工，如，有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角色，而另一些员工扮演追随者或合作者的角色。管理者应当注意到团队内部的角色分工，在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角色的契合。
一般而言，外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角色，而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角色。因此，一个团队中外倾性和随和性员工的比例搭配要适当，避免一个团队出现过多外倾性员工（人人争当领导，加剧团队内部不良竞争）。同时也要避免一个团队中没有人愿意承担领导者或协调者的局面（缺乏高外倾性的员工）。
原则三：打破团队思维模式。团队思维对团队决策和绩效负责，这有时会产生灾难性的影响，因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的负面影响，可以通过人员的构成调整，来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩，喜欢尝试采用不同的方法来执行任务。因此，开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能够扮演批评者的角色，对团队的决策提出新的想法和建议，可以挑战绝大多数人的意见，使其他成员进行反思。
正如在烹饪中，调味品的比重不能过大一样，开放性员工数量也需要根据团队类型控制在合理的范围内。对于传统型的团队如制造、客户服务、维护等，过多的开放性员工会由于过于关注创新，导致团队偏离既定的业绩标准，出现常规绩效的下降。因此这类团队应当控制开放性员工的比例。相反，对于鼓励创新的团队，如设计、研发、营销团队等，则可以适当增加开放性员工的比例，促进团队内创新想法的产生。
原则四：警惕团队中的“坏苹果”。无论在中国还是在西方国家，都有一种说法：“不要让一颗老鼠屎（一个坏苹果）坏了一锅汤”。这个现象在团队中尤为明显。在大多数团队中，成员之间常常需要密切配合，有着非常紧密的互动，无论是在工作中（例如配合开发一个产品），还是工作之外（团队成员生日聚餐）。因此，成员会相互影响，如同流行感冒一样。某个团队成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩，同时也会影响到他周边的同事，以及整个团队的表现。因此当团队中存在某个有着非常负面性格的成员时，将会降低团队的绩效水平。例如，当一个团队有一个非常不负责任的员工（低尽责性），这种不负责任的个性将会带动其他一些团队成员也变得不负责任，使团队无法顺利地完成任务。类似地，当团队中出现一个难以相处的队员（低随和性）时，团队的配合就会出现问题。研究表明，在一个团队中，尽责性和随和性的最低得分对团队绩效的负面影响非常显著。
让关键少数成为绩效“催化剂”
团队的成功虽然是团队成员集体努力的结果，但是团队中某些关键成员对团队产生的积极影响却非常关键。如同某些坏苹果可以降低团队的绩效，某些具有优秀特质的员工也可以提升团队绩效的整体水平。根据亚当格兰特教授（AdamGrant）的理论模型（见图1），在一个团队中少数成员可以通过持之以恒的行为，改变团队整体的精神风貌，从而使团队变得更成功，如前文中提到的许三多。
这个思路给管理者提供了一条额外的途径来提升团队绩效。例如，当某个团队的人员构成不甚理想，企业通常没有办法将所有的成员替换掉，这时团队可以通过某些关键少数来影响团队整体。
关键少数一个重要的特征就是具备某种鲜明的个性特征。例如，一个员工在尽责性上具有非常高的得分，就有可能在工作中表现出持之以恒的尽责工作态度：做事极端严谨，从而影响和督促其他员工以同样的工作态度进行工作。如果一个员工具有很高的开放性得分，他常常会有很多创新性的想法，并且积极向同事推广他的新想法，从而提升团队的创新水平。
这些个性鲜明的成员并不适用所有团队。例如，当一个团队不鼓励创新的时候，配置一个高开放性的员工可能会有负面的影响。因此，企业需要根据团队的不同任务来发现、并确定如何选择及利用关键少数。以下是基于大五人格特征的五种关键少数。
工作榜样：具有很高的尽责性得分，做事一丝不苟，同时会督促其他同事也尽职尽责，在工作中起到榜样的作用。
缺点：容易钻牛角尖，在工作中得罪一些人，创新性较差。
适用团队：大多数团队，特别适用任务比较固定的团队。
情绪协调者：具有很高的情绪稳定性得分，具有很强的情绪控制能力，同时可以敏感地察觉到队友的情绪变化，作为一个聆听者有效化解其他队友的负面情绪，调节成员之间的矛盾。
缺点：对别人的情绪过于关注，以至于忽视团队核心任务。
适用团队：客户服务团队。
合作者：具有很高的随和性得分。厌恶冲突，因此努力化解团队中各种矛盾。极易与人相处，尽全力帮助队友，在团队中营造家的氛围，使团队成为一个愉悦的工作环境。
缺点：为了避免冲突而放弃原则，过多为他人着想，自己承担过重的负担。
适合团队：大多数团队，特别是客户服务团队。
领导者：具有很高的外倾性得分。竞争性极强，喜欢超越别人。勇于承担责任，在团队中主动承担领导责任，能够带领其他团队成员开展各项任务，使团队变得更有竞争性。
缺点：过于强大的竞争性使人变得难以相处，关注结果而忽视团队人与人之间的和谐关系。
适合团队：自主管理小组，特别是销售团队。
创新者：具有很高的开放性得分。行事不循规蹈矩，喜欢尝试新的方法来解决问题，并且向周围同事积极推广新想法，从而增强团队适应性和创新性。
缺点：有些想法不切实际，很快对旧的事物失去兴趣。过多的新想法干扰了团队的正常运行。
适合团队：创新型团队。