企业管理知识培训课程范文
本文采用“解剖麻雀”的实证研究方法，针对企业内训师发展遇到的问题，研究事物的特殊性，提出对策，从而为企业中普遍存在的内训师发展方面的难题提供参考和借鉴，丰富了对企业内部内训师及知识库管理的研究。
关键词：内训师企业知识库阶梯式培养培训效果催化
为加强公司培训师队伍建设，使公司内部的系统知识、技能、经验得以传承和共享，国家电网公司先后下发了《国网人资部关于加强培训城南公司师资队伍建设的意见》（人资培〔2013〕57号）；《国网人资部关于开展兼职培训师认证工作的通知》（人资培〔2013〕143号）；《国家电网公司兼职培训师管理办法》、《专业竞赛管理办法》（2014国家电网企管〔2014〕1042号），国家电网公司对培训师队伍建设日趋重视。
国网天津城南公司存在业务知识集中且复杂，专业性强等特点，仅凭借外部培训资源无法满足城南公司发展的需求。因此，城南公司经过多年的不断探索实践，更加清晰地意识到内部培训师在城南公司人才培养和知识传递中的重要地位和作用。这就要求城南公司建立完善的培训管理体系、打造一支既懂业务知识又具备培训能力的专职和兼职内训师队伍，通过开展敏捷和交互工作坊提升内训师的素质，科学提升培训效率、缩短培训周期、提升培训有效性等。
一、基本内涵
进阶式培养。依据内训师任职资格标准和胜任力模型，在人才盘点和能力评估的基础上，科学制定分层分类的内训师进阶式能力提升培养体系，实现初、中、高三级培训师队伍比例的合理配置。
晋级式通道。通过进阶式的能力分级管理，拉伸现有岗位职级序列，建立城南公司“虚实结合”的内训师职业发展通道，不断激发自我潜力，促进城南公司员工共同学习成长，发挥引领带动作用。
工作坊提升。以电力行业特性和工作内容方式为出发点，通过敏捷工作坊和交互工作坊，帮助内训师输出完整课件及练习交互授课技巧，促进内部培训师职业技能提升，持续在过程培训中学习提升。
在肖恩・埃克尔的《快乐竞争力》一书中这样描述了竞争力的重要来源：“我们最有力量改变的人是自己”他认为，在自己身上做出改变才能影响他人。当企业里中坚力量都能做出自身的改变，其他员工才能在这样的改变中收到影响。让部分人先规范起来（比如内训师们），逐渐影响团队，起到模范及榜样作用。
二、主要做法
1.以胜任力模型为基础，开展内训师能力盘点
胜任力模型也称素质模型，是指担任某一特定任务角色需具备的胜任特征的总和。胜任力模型方法是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的新型人力资源管理方法。城南公司采用行为事件访谈法（BEI），对表现优秀和一般的培训师进行访谈，探究培训师的胜任力要素，提炼出内训师的胜任特征，进行编码与量化，对优秀组与普通组要素指标频率及强度进行分析，找出共性与差异，最终确定优秀内训师的胜任力要素权重，形成模型。
依据模型的胜任力标准，科学评价初、中、高级内训师能力现状，系统开展分层级能力盘点和素质检验，综合集体面谈、个人面谈、定向测试等多种方法，了解内训师授课风格及特长，合理配置各级比例，确定不同层级培训师的差异化培训管理定位。
2.以工作坊为抓手，提升内训师进阶式培训效率
工作坊运用行动学习的方式，根据相关工具和模板完成课程开发，最终输出一个专业的课件包。行动学习法指工作小组共同解决来自工作实践中的真实问题，通过质疑反思、开拓思路、寻找解决问题的新思路、新方法，并在这一过程中学习。行动学习法的成功需要组织有一批专业的内训师队伍，运用专业的培训技巧，协助组织提升个人与团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。
借鉴行动学习法理念，提出适合内训师能力提升的一种学习与发展的创新方法，通过实际工作的反思交流过程，将“从做中学”、“反思中学”以及“在学习中学”有机结合。通过敏捷工作坊，内训师完成创建课题、建构内容、学习设计、课件开发，最后输出完整的该课题课件。通过交互工作坊，完成交互授课的5个关键技术的练习和掌握：开场、讲解、活动、反馈、结尾。
3.以系统性方案为指导，实施进阶式能力培养
内部培训师队伍由内训师与兼职培训师构成，整体内部培训师队伍根据其能力划分为三个等级：初级培训师、中级培训师与高级培训师，采取整体规划，分步实施进阶式能力培养。
（1）初级培训师的培养。开展针对初级培训师的基础TTT培训，提高初级培训师的基础素质，重点培养其课程讲授、培训沟通、培训现场管理控制等技巧，并在结束培训后1个月内，在城南公司完成讲授12课时的任务，实践培训中讲授的各项技巧。最终由人力资源部门对每场培训做出评估，或外聘专家进行现场或远程辅导。针对评估意见和辅导建议，可再次参加内训师培训或再次开展内部授课的方法，在行动中落实培养计划。
（2）中级培训师的培养。中级培训师的培养侧重于某一领域课程开发能力提升及培训项目执行能力：培养内容围绕培训师课程开发与设计技巧，课件制作，课程讲授等。结束培训后，针对城南公司某领域培训需求进行课程开发，并实施课程讲授，由人力资源部门对课程开发成果及培训效果进行评估。有效开发中级培训师的课程开发能力，保证开发课程结构合理，逻辑清楚，设计精彩，符合成人学习习惯，课件制作精良，激发学员学习兴趣。
（3）高级培训师的培养。高级培训师的培养侧重于课程规划与培训项目管理能力提升。提升培训课程的系统性及课程间的连贯性与延展性，强化培训项目管理能力，包括培训管理的理论、流程、管控方法和效果评估等。结束培训后，应组织实施课程规划，优化完善部分课程，实施课程讲授，通常试讲时间不少于36小时，并为初、中级培训师提供指导。通过开发高级培训师的课程规划能力与项目管理能力，保证城南公司内部培训课程的全面性、系统性、有效性，各项培训活动高效有序进行。
4.以多种激励手段，促进内训师能力提升
城南公司面向内训师队伍建立全过程培训档案，对内训师参加培训记录，培训教材设计，培训教学实施效果等表现进行汇总与归档。城南公司定期组织评审专家对内训师队伍进行内部培训资质认证与内训师等级认证工作，通过知识与技能考评，考查内训师对教育、培训等相关领域知识的掌握程度，从培训方案设计、培训课件制作水平、培训试讲效果、现场问题解答等几个维度评价内训师的培训技能水平，评定初级/中级/高级三个内训师等级。组织实施内训师任务考核与年度考核，任务考核结果作为内训师当次课酬发放的依据；年度考核结果分为优秀、良好、合格、不合格，资质认证通过与考核合格及以上的继续聘任，否则取消其内训师资格。
内训师每次培训所获取的课酬与其内训师等级直接相关。兼职培训师年度考核结果连续2次为优秀可直接纳入内训师后备人选。每年对优秀培训师给予表彰奖励，优先安排其参加城南公司外派培训。年度考核为良好及以上的培训师可获得培训资料费。通过以上多种方式的激励手段，激发内训师队伍产生培训能力提升的内在需求。
5.以竞技展示为平台，检验培训成效催化知识沉淀
城南公司通过开展技能比武，以赛代训提升综合能力。通过在企业内部定期开展内训师技能大赛，展示风采，锻炼和提升内训师的技能，扩大内训师在城南公司的影响力，检验内训师培训成效。
将内部培训师课程开发工作显性化，开展精品课程展示。通过课程竞拍的方式将培训从被动变为主动，为内训师提供平台推销自己擅长的课程。通过课程竞拍，不仅有效推广了优秀的内训师，沉淀形成精品课程，同时能进一步促进企业内部的知识传递和分享。
三、实施效果
1.做强了内训师队伍，提升了自主培训能力
城南公司按照优中选优原则，实施了专兼职培训师的选拔、聘用和考评机制，通过进阶式能力提升管理，做强了内训师队伍建设，城南公司专兼职培训师已全部实现专业化培训后上岗，形成了常态化课程开发机制，有效提升了自主培训能力。同时，遴选出了多名优秀的内训师，纳入内部师资库，为城南公司培训工作增添了专业力量。
2.形成了知识沉淀，提升了自主培训能力
加强内训师进阶式能力提升管理，开展全方位、多角度的精品培训课程开发，促进城南公司生产、经营活动中积累的知识、经验能够有效的沉淀、保留、传播与利用，建立城南公司培训课程体系。拓展培训课程覆盖面，促进知识的传播广度与深度，提高知识利用效率，提升城南公司整体客户服务能力与市场竞争力。
3.探索形成新的职业发展通道
通过实施进阶式能力提升计划，一方面，城南公司为内训师优先提供了各类内外部培训机会，从而使内训师的业务水平和专业技能得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，城南公司为内训师设计了相应的职业发展通道，既可以根据内训师的培训效果评估和培训时长，按照“初级内训师、中级内训师、高级内训师”的通道不断得到提升，也可以在各类选拔、评优或晋升的过程中，优先考虑表现突出的内训师。
四、结语
企业内训师的队伍及知识库的建立是企业发现人才的好形式，培训气氛中，学员能够放松下来，表现比较自然能激发自身潜能。培训搭建了一个舞台，让员工在这个舞台上尽情展现自己的才华。在过程中，员工可以交流经验，通过引导，员工把各自在业务、管理上遇到的问题共同分析，可以形成有效的工作“复盘”。同时，对公司的经营理念、经营流程有了更清晰的了解，实现“个人组织化”。好的培训可以改变人的思想，积极、开放、自信、有团队精神。另外，本系统是企业改革和战略发展的有力支持。随着各行各业内外部竞争环境的飞速变化，没有任何一个企业可以用固定的经验去面对挑战，这是一条获取信息的最佳途径。以人为本的理念促使员工的知识、技能、思想变成企业的无形资产，是宝贵的财富。
参考文献
[1]R.M.加涅.教学设计原理（第五版）[M].华东师范大学出版社，2011
[2]肖恩.埃克尔.快乐竞争力（第一版）[M].中国人民大学出版社，2012
企业管理知识培训课程范文篇2
论文摘要:文章通过实际培训项目案例，运用全面翔实的数据从学员结构、课程体系、成效评估三个方面对国企高管人员培初定制项目进行实证分析，时项目的优势和不足进行了分析，并指出了改进措施和方向。这无疑对全国范围内方兴未艾的高级管理人员培训定制项目(印p)具有良好的借鉴作用。
高级管理人员培训定制项目(edp,executivedevelopmentprograms)，就是以企业中高层管理人员为培训对象，为其量身定制的专门培训项目，是为满足企业中高层管理人员的知识需求而设立的非学历非学位教育项目。它是基于现代企业的具体特点开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业中高层管理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。
项目的培训时间长短和课程内容根据参训学员的具体需要确定，其内容可以偏重综合管理素质，也可以偏重某一具体管理领域的知识、技能、工具和技巧。培训定制项目在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业中高层管理人员。它的系统化培养模式均依据企业中高层管理人员的特点与需求设计。它是一种全新的领导力培养发展模式。edp强调终身学习，它的灵活性、针对性是mba,emba不能比的。
清华大学继续教育学院高级管理人员培训定制项目(edp)以“前瞻性、针对性和实效性”为指导思想，通过多年的教学培训实践，已经总结出了一整套成熟有效的项目运作流程，并取得了良好的成效。本文以云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委于2005-2009年分别委托清华大学继续教育学院举办的八期国企高层管理人员培训定制项目为例，进行实证分析。
一、培训定制项目概况
(一)培训对象
省(区)国资委所属大中型国企高层管理人员。
(二)培训人数
合计381人，其中，云南两期班，94人;广西四期班，184人;内蒙古两期班，103人。
(三)培训期限
每期班2一3周，脱产、集中在清华大学面授培。
(四)教学方式
灵活多样，专家讲授、案例讨论、问题研讨、经验分享、分组练习和企业实地考察相结合。
(五)组织形式
以学院为主，省(区)国资委为辅联合组织实施。
二、学员结构分析
2005-2009年，清华大学继续教育学院学院受云南、广西、内蒙古三省(区)国资委委托，先后举办了8期国企高管人员培训班，学员总数381人。
(一)年龄结构
40岁以下42人，占11%;41-50岁294人，占77%;51岁以上45人，占12%。
(二)知识结构
大专及以下31人，占8%;大学225人，占59%;研究生125人，占33%。
(三)职务结构
企业正职(董事长、总经理、党委书记)138人，占36%;企业副职(副总经理、党委副书记、总师)202人，占53%;其他职务41人，占11%。
(四)其他结构
在性别构成上，男性352人，占92%;女性29人，占8%。在民族结构上，汉族339人，占89%,少数民族42人，占11%0
三、培训课程体系
与国企中层管理人员“术、道、势”的培训目的不同，国企高管人员的培训目的是“道、势、术”。因此，培训项目的课程设计以“前瞻性、针对性、实效性”为指导思想，以更新观念、创新思维、开阔视野为课程目标，以完善知识结构、梳理知识体系为培训重点，摆脱传统教育模式，将国外前沿管理理念与中国国情相结合，特别注重提高学员的决策洞察力和战略管理水平。除了帮助学员建立全面系统的知识结构外，还通过大量深人的商业案例分析、实战模拟、团队合作以及实地考察等多种方式来提升学员总揽全局的决策能力。
培训课程体系由7个模块，16门课程与1个考察环节组成:
(一)模块一:生存环境分析与战略决策
中国企业正处在董要的转型期。如何发挥企业的核心竞争力，制定正确的竞争战略。领导者的战略决策决定着企业的未来。课程从经济、社会、政治、技术与市场等多角度剖析企业生存环境，提升国企高管人员掌控全局、把握大势及战略决策的能力。
课程安排:中国发展模式与全球化、宏观经济学、企业战略管理。
(二)模块二:领导力与卓越组织缔造
优秀的企业之所以优秀，是因为它们能把普通人组织起来做出不普通的事业。中国企业要实现跨越式发展和永续经营，不能仅靠一时的机遇巧合或者企业家的个人能力，而要依靠有共同价值观念和卓越领导才能的管理团队。课程通过比较不同企业人力资源管理体系，分析和讨论中国企业人力资源发展现状，为学员提供有现实意义的案例参考。
课程安排:领导艺术、组织行为学、战略人力资源管理。
(三)模块三:资本运作与资本战略
进人资本时代，没有资本战略的企业不是现代企业。意欲走出国门的中国企业该如何实现跨国并购。企业经营和财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。课程重点解析国际国内资本市场，以及企业如何选择和利用资本市场实现企业的跨越式发展。
课程安排:投融资决策、兼并收购与企业重组、公司治理与企业凤险管理。
(四)模块四:创新经营与企业发展
逐渐成熟的中国企业又该如何成功战略转型。课程以独特的视角和严谨的逻辑为学员梳理创新的种类及规律，探讨创新循环、创新流程及其对战略的启示，通过对颠覆性创新、价值创新和开放式创新三大核心创新方式的展示，为中国企业通过创新寻找成长机会并实现可持续成长提供实用的理论知识和实践指导。
课程安排:中国企业转型与战略创新、创新营销与品牌塑造。
(五)模块五:国学精髓与经营哲学
成功企业家必须具备的素质之一是人文精神，课程融入了人文精神与管理的内容，希冀以“和而不同”的态度和胸怀，探索与推动“道”与“道”的融合，超越中西贯通，丰富国企高管人员的国学文化底蕴，帮助国企高管人员实现中华文化精髓与西方管理思想的融会和升华。
课程安排:国学智慧与企业经营、企业家与企业文化。
(六)模块六:自我管理与素养提升
课程关注企业家自我管理和素养修炼，增强学员的人格魅力和影响力，成就完美人生。
课程安排:危机管理与公关素养、压力管理与阳光心态、企业家形象与礼仪。
(七)模块七:企业实地考察与交流
深谙不同管理理念、源自不同行业背景的企业家，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得，直面全球经济风云，掌握世界前沿知识，拓展视野，跨越地域，引领前程。课程特别安排学员走进企业教学基地进行实地参观考察，深入企业领略独特的企业经营理念，感受不一样的企业文化。
四、培训成效评估
培训成效的评估主要采取两种调查方法:一是培训期间问卷调查，二是跟踪回访学员、企业及省(区)国资委相关领导。调查问卷共发出381份，收回345份;培训项目结束后跟踪回访8次，回访省(区)国资委相关领导16人，学员代表83人，参观学员企业14家。
综合以上两种实证调查情况，整理出参训学员与省(区)国资委相关领导对整个培训定制项目(共8期班)的评估反馈结果如下(平均分，满分5分):
(一)培训课程内容及师资的评估情况:
1.关于教师在讲课思路清晰和重点突出方面，得分4.74;
2.关于教师在课堂控制力和引导学员思考方面，得分4.63;
3.关于教师授课内容的实用性方面，得分4.03;
4.关于教师授课内容的启发性方面，得分4.46;
5.关于教师授课讲义对课程学习的帮助方面，得分3.98;
6.关于对课程体系的整体满意度方面，得分4.590
(二)培训课程设置的评估情况:
1.关于课程设置的必要性(不考虑教师的授课水平)方面，得分4.65;
2.关于课程设置时间的长短方面，得分4.17;
3.关于课程的深浅程度方面，得分4.42;
4.关于培训前学员对课程设置是否了解方面，得分4.02;
5.关于课程设置满足学员的需求方面，得分4.54;
(三)培训项目管理和服务的评估情况:
1.关于培训工作人员在听取学员对课程及教师的意见方面，得分4.33;
2.关于培训工作人员在帮助学员解决学习过程中的问题方面，得分4.37;
3.关于培训工作人员在考勤及课堂纪律管理方面，得分4.52;
4.关于对培训项目组织实施的整体满意度方面，得分4.380
(四)评估分析
从以上调查结果可以看出，整个项目取得了良好的培训效果，基本达到了先前的培训预期目标。云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委的相关领导纷纷表示要跟清华大学继续教育学院进一步加强国企高管人员培训定制项目合作。昆明钢铁集团和云南锡业集团更是积极推动了与学院单独合作举办企业中层管理人员培训定制项目。前者于2007-2008年委托学院举办了2期中层管理人员培训班，后者于2007-2009年委托学院举办了6期中层管理人员培训班和1期财务管理人员专题培训班。
但需要指出的是，学员希望学院国企高管人员培训定制项目在以下4个方面能有更进一步的改进和完善:
1.增加实践型教师比例
学员反映，学院师资队伍以清华等知名高校学院派名师为主，也外请知名培训师和成功企业家等优秀实战派师资，整体水平较高。但是师资队伍中既有丰富实践经验，又有较高理论水平的师资比例稍显不足，师资结构需要进一步优化。
2.加强案例式教学
被调查学员认为，学院在培训形式上已有很大改进，但传统的知识强化和专题讲授形式仍占比重过大，这与企业高层管理人员善于思考，渴望互动交流，以此吸收大量信息的解决实际问题能力的要求还不相适应。相对于单一的讲授式教学，学员更喜欢研究型、互动式的培训方式，特别是案例式教学。
3.注重调研，强化实效
培训内容的质量高低，是培训有无吸引力、能否取得实效的关键。因此，全面了解各方需求，科学设置培训内容，增强培训实用性显得格外重要。特别需要强化项目前期需求调研，增加对拟参训学员需求调研的深度和广度。
企业管理知识培训课程范文
[关键词]：培训内训师内训师开发管理体系构建
人力资源作为企业的核心要素越来越受到企业重视，在人才队伍建设中，引进外来人才和培养本企业人才是两种主要方式。而外来人才的引进在企业发展过程中的适应性较差，所以，通过培训来建立企业自己的人才队伍成为更为有效的方式。因此，必须构建一个高效的企业内训师开发管理体系，以持续地为企业创造、传播和积累专业知识，提升企业核心竞争力，并取得长期竞争优势。
一、内训师的选拔
企业需要建立共同愿景以凝结并激发全体员工的努力，而企业战略目标则是共同愿景的载体。为此，内训师选拔须遵循三个原则：
第一，内训师提供的知识技能是企业战略所需。战略区别于经营之处的在于关注做正确的事更重于把事情做对。根据企业当期或近期的战略目标，选定需要提升、创造和更新知识技能的业务领域，然后在组织内内训师征集范围，启动资源参与式的内训师选拔。选拔的首要评估指标应该是申请者提供的课程是否是组织当前或未来最需要开拓、提升的方向，其次才是筛选合格的培训师，即评价申请者。
第二，内训师承担创造隐含知识的任务甚于传播知识。企业的发展不只需要把内部现有的先进知识和技能传播和共享，更为重要的是持续不断地创造知识，即动态核心能力所指的开拓性学习、创新能力。在内训师的征集范围时，应着重以业务前沿课题、项目或任务的形式、选聘，要求内训师承担研究最佳业务实践、行业先进知识和技能等创造隐含知识的任务。
第三，内训师本身必须不断进行开拓性学习和创新。企业的长期竞争优势来源于动态核心能力，这就要求企业能够持续不断地创造知识。承担着企业内部讲师职责的内训师责无旁贷是创造知识者之一。应将内训师资格与其课程的存在挂钩，即内训师资格不是终身制，而是与课程相伴相生，当没有企业所需的课程之时，便不再具有内训师资格。这就要求内训师不断更新、创造知识，促进员工或团队不断开拓性的学习。
二、内训师培养
第一，团队培养。瞬息万变的商业环境要求企业能够迅速反应，原有的以科层制和职能制为基础的组织运作模式已经不能满足环境要求，团队和跨部门项目小组运作模式具有视野宽阔、知识技能多元化的优势，逐渐成为一种重要的工作形式。内训师的培养，需要着重基于团队或小组进行，以适应现代企业团队工作的需求。内训师的培养，包括课程开发技能、授课技巧和专业技能知识等各方面的培训，不能仅仅局限于岗位要求，必须结合内训师选拔时所依据的企业战略目标下的课题、项目或任务，将业务项目、工作小组内的内训师，以及业务关联岗位或处于业务上下游关系的内训师组成一个团体进行给予集体培训、培养，同时他们也可以互相学习、研讨相关业务知识，以更好的学习、传播、创造和积累知识。
第二，个人激励。企业需要营造一种鼓励每个人学习并发展自身潜力的氛围，建设团体终生学习、不断变革的机制，促使企业专属隐含知识的持续创造和更新。企业可采用以下三种方式激励内训师：第一，根据内训师开发课程的价值和授课情况，结合市场价格给予一定的授课费用；第二，在企业内部应用BSC平衡计分卡考核体系，将内部业务流程和学习与成长列为考核指标，那么内训师开发的课程、创造的知识、设计的最佳业务实践流程，以及学习的知识等都将得到相应的考核和报酬；第三，设定“最佳业务实践”及“最佳知识创造”等奖励项目，在宣扬知识创造、推广最佳实践企业文化的同时也给予他们一定的精神奖励。
三、基于业务项目的课程开发
根据学习型组织理论，组织必须修炼系统思考和改变心智模式等要素，现代企业应该更关注于全面分析问题，剖析检视原来的假设和标准，定位于解决企业中存在的问题，而不只是局限于提高个人岗位的工作效率。另外，内训师课程的开发必须注重课程的针对性和可持续性，这也正是内训师培训区别于外部购买培训课程的重要意义之所在。内训师课程的开发和评估必须基于企业战略目标下的业务项目，要求内训师研究一个整体业务项目上包含或延伸出来的隐含知识，研讨业务项目存在的问题、未来发展的方向和需要准备的知识技能，开发该业务项目当前的最佳实践和操作。当然，课程的形式可以采取案例研讨、现场讲解、体验培训等多种形式。这样的课程更多关注于如何解决目前和未来业务中存在的问题，如何通过团队相互学习、协作，找到并应用更好的解决方法并解决最终问题，而不只是分散的传授各岗位需要具备的知识。同时，随业务发展，这种课程的开发将不断创造新的知识、方法，也保证了课程的针对性和可持续性。
长春联通公司内训师开发管理体系中还采用了以下具体措施可供借鉴：策划每月举行讲师沙龙，选择不同主题研讨交流、分享，可以提高讲师素质和精神，提高专业技能，提高内部凝聚力；每逢节日，公司会定期发表祝贺、鼓励短信、邮件给每位内训师；每年评比优秀讲师一次，星级讲师升级活动，对讲师要有荣誉激励和物质奖励；对于升为四星级以上讲师创造机会与外部企业结成讲师联盟，为我们讲师团队创造“出口”，“有利可图”；打破“温室效应”，创造野外拓展，将内训师打造成一个“野战军”，一支职业化团队，到其他企业甚至咨询公司参与更多企业的培训，获得成就感。
总之，培训工作是通信企业人事工作极其重要的环节，不仅关系到企业的发展，更关系到员工自身的发展，是一个企业和员工休戚与共的课题。构建企业内训师团队的工作需要逐步完善的过程，需要各部门相互配合，通过细致工作，一定能为企业培养一支充满活力的内部培训师队伍，为提升企业整体人才质量提供支持。
参考文献：
[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京：企业管理出版社，1997.
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