纺织业发展战略范文
Withthedevelopmentoftextileindustry,textilemachineryenterpriseisbecomingfrommanufacturingfactorytoenterprisegroup.Theproblemsofmanagementandcontrolbetweenparentcorporationandsubsidiarycorporationarebecomingmoreandmoreprominent.Thispaperhassummarizedthedevelopmentofmanagementandcontrolpatternofenterprise,comparedthethreecommonmanagementandcontrolpatternsandanalyzedtheproblemsandfactorsoftextilemachineryenterprisemanagementandcontrol.Atlast,thispaperhasstudiedtheselectionandbuildingofmanagementandcontrolpatternorientedtotextilemachineryenterprisefortherealizationofsynergisticeffects,whichprovidesagoodreferenceforthetheoryandpracticeoftextilemachineryenterprisemanagementandcontrol.
加入WTO后,我国纺织行业面临的来自全球的竞争压力日益增加,而纺织机械作为我国国民经济的传统支柱产业之一,其公司治理结构和管控模式的完善程度在一定程度上关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革成
败。因此,打造大型纺织机械企业集团越来越成为一种趋势,而解决因企业集团管理的复杂性而带来的公司治理和管控问题,也已成为企业关注的焦点。
其中,母子公司之间的管控模式是集团发展历程中所必然面临的课题,也一直受到国内外理论界的重视。例如,杨翠兰对集团公司管控的理论与模式进行了探讨;陈志军等基于管控模式对集团母子公司的战略控制进行了深入探讨;罗彪等提出了基于战略管控的业绩管理系统,给出了具体的理论模型和分解操作模型;侯孝国对效绩评价与企业集团内部管控进行了研究;赵黎明等为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式进行了研究。
我国从真正意义上开展母子公司管控探索的时间并不长,虽然目前理论界对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述,但从论述内容来看,主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析,且大多停留在宏观层次上,缺少具体的制度设计和路径安排,更少有针对我国纺织机械企业集团应如何改进其管控模式提出具体的可操作建议。
因此,本文首先比较当前企业集团几种常用的管控模式,分析纺织机械企业集团管控存在的问题和影响因素,对基于协同效应纺织机械集团管控模式的选择和构建路径进行了深入探讨,为行业相关企业治理和管控的研究及实践提供了有益借鉴。
一、企业集团管控的主要形式
企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,简言之就是通过一套制度和方法,保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
其确定过程需要涉及到3个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的关系;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。
根据企业集团总部的集、分权程度不同,一般把总部对下属企业的管控模式划分成运营控制型、战略控制型和财务控制型等3种管控模式,如表1所示。
二、纺织机械企业管控存在的问题和影响因素
1.纺织机械企业管控存在的问题
纺织行业是关系国济民生的产业,纺织机械主要为纺织行业提供装备。我国纺织机械特别是棉纺机械经过数十年的发展已经比较成熟,与国外先进水平的差距日渐缩小。自从中国加入WTO后,纺织机械企业抓住机遇,加快技术创新,发展系列产品;实施出口策略,技术不断升级,竞争力不断增强。
但是,自从2008年下半年,受全球金融危机等不利因素影响,国内外纺织品市场萎缩,纺织机械市场需求低迷,纺织机械企业的生产、销售处于低谷。虽然2009年年初国家推出了《纺织工业调整和振兴规划》及纺织品关税调整的措施,从一定程度上增加了纺织企业出口产品的赢利能力,但依然没有改变纺织机械行业生产经营困难的局面。
分析其中的原因,既存在市场低迷、复苏缓慢等外部原因,也存在着产品单一、技术创新能力不强、结构不合理等内部问题。特别是随着企业形态逐渐由单一的生产经营实体向集团化转变过程中,在企业集团的管控方面主要存在以下问题:
(1)管控模式建立不到位。据中国纺织机械器材工业协会统计,全国纺织机械企业超过千家,有些企业逐渐成为纵向多级法人结构的集团公司。但是,由于没有建立起合理有效的管理控制模式,使总部缺乏对集团内部企业在战略、财务、绩效等方面有效的管控能力。
(2)集团战略执行力不够。综观国内多数纺织机械集团,虽有一定程度的重组整合,明确了未来的发展战略。但由于历史原因和各企业的自身利益,导致同类业务分散经营,甚至出现同类产品分属不同企业经营的状况,导致企业内部出现竞争,使得集团的战略不能很好实现,战略执行力不够。
(3)母子公司职能定位不清。在纺织机械集团的发展过程中,有些是国有企业通过行政捆绑而成,有些是民营企业逐步发展而来,但是都存在着母子公司如何定位的问题。有些企业集团出现了母公司空心化、股权结构复杂、管理成本过高、运营风险加大等问题,严重制约了集团公司的有效和良性运行。
2.纺织机械企业管控模式的影响因素
我国多数国有纺织机械企业是在计划经济条件下建立的,是由国家按照纺织工业的布局要求设立的。在计划经济向市场经济转型的过程中,随着跨国公司的进入和市场竞争的需要,多数国有企业通过行政捆绑逐渐建立了企业集团。但是如何建立有效合理的管控模式成为制约纺织机械企业集团发展的突出问题之一,纺织机械企业集团管控模式构建的影响因素主要有以下几个方面。
(1)发展战略。企业集团在不同发展阶段的战略差异必然要求不同的管控模式来支撑,企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力有不同的特性,因此管控模式的选择和构建对集团发展战略显得尤为重要。
(2)企业规模。当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量。纺织机械企业属于完全竞争性行业,在日趋激烈的市场环境下容易因为决策速度而贻误商机,这就需要集团总部合理授权。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
(3)资源关联度。资源关联度是指在一个集团内部由总部掌控的资源与子公司经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来判断,如果成员企业的资源相关性较高,那么多采用运营管控型管控模式。反之,如果相关度低,企业集团一般采用战略管控型管控模式或财务管控型的管控模式。
三、纺织机械企业集团管控模式的选择和构建
1.纺织机械企业集团管控模式的选择
纺织机械企业集团总部应根据集团战略目标和各下属企业的实际情况进行综合分析,充分考虑以上关键影响因素,以三大管控模式为基础进行灵活设计,明确总部功能定位,落实管控具体措施,这是企业集团管控的关键环节,直接影响着企业集团管控的效果。
目前,通过行政捆绑而成的集团公司内部管控模式往往是以战略控制型为主导的多种模式综合。如国家开发投资公司对电力、煤炭等业务单元采取战略控制模式,对汽车配件等业务领域采取财务控制模式;中国通用技术集团公司对医药、贸易等业务单元采取战略控制模式,对金融等等业务领域采取财务控制模式。当然,伴随着这些公司业务结构的调整和转型,未来的管理模式也将会发生变化。
通过对国内纺织机械企业集团的现状分析,笔者认为在设计和选择管控模式时要充分考虑历史、现状和未来,对国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团,对其中纺织机械等相关业务单元应采取战略控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式选择应该是战略控制型控股公司(图1)。
对民营纺织机械企业通过自身发展而成的企业集团,对其中的纺织机械业务,应采取运营控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式应该是运营控制型控股公司。当然,随着这些纺织机械企业集团业务结构的调整,未来的管理模式也会发生变化。
2.纺织机械企业集团管控模式的构建
(1)明确总部功能定位
目前,多数国有纺织机械企业集团存在着定位不清、管理界限层次不明等问题。出现了要么集权过度,要么权力分散等管理上的错位和越位现象。造成了管理上层次太多、考核不到位、有效监控难落实、激励和约束机制不健全等结果,增加了企业的经营风险,要解决这些问题首先必须明确总部功能,理顺母子公司的关系。
①明确总部定位。许多企业集团总部自己的角色和职责不清晰,捆绑型集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能和定位是企业集团实现有效管控的关键问题,集团总部要通过明确发展战略,推进业务重组,发挥协同效应,实现优势互补,从而提高集团公司整体的核心竞争力。
②确定总部职能。目前,多数国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团定位成战略控制型控股公司,总部设定为投资决策中心、战略规划中心、资本运作中心和审计监督中心。按照这种职能定位应加强总部战略规划、投资决策,资本运作和国有资产监管能力,增强集团公司的整体核心竞争力并按照战略决定组织的原则,设立相应的组织机构。
③理顺总部与子公司之间关系。建立有效的管控模式,要合理科学划分总部与子公司之间的权责,做到集权有序和分权合理。要根据企业具体情况做到集而不散、分而有序的设计集团公司的管理体制架构。按照规范的母子公司体制,建立总部子公司企业三级法人管理体制,使集团总部逐渐成为决策中心,各子公司成为利润中心,企业成为成本中心。
(2)落实管控具体措施
不同管控模式有不同管理措施,国有纺机企业要实现战略控制型控股公司职能,应重点落实以下措施。
①强化战略管理,确保战略协同。集团公司作为战略控制型控股公司,战略管理是统揽全局的一项工作,应树立战略规划是一种长期投资的理念。应该始终清晰集团现在哪里、将来到哪里、如何走过去,制订具体的战略规划,确保子公司战略和集团公司总体战略相衔接。对所属企业的改革、改制要积极推进并严格控制,确保子公司在改革、重组等方面的举措与集团公司的体制改革、战略规划相一致。
②强化财务管理,成为监控中心。要努力使集团总部成为投融资中心,通过资金集中管理,加强对企业财务费用和管理费用等指标控制及借贷、担保的监督。要树立赢利比规模更重要、控制风险比赢利更重要的理念。对所属企业要逐步实行财务总监委派制;实施全面预算管理,业务预算和财务预算相统一,严格对预算执行情况进行考核,并根据考核情况进行奖惩。
③强化资本运营,优化配置资源。资产管理和资本运作是集团公司对所属企业管控和加快发展的重要手段,通过构建资产经营管理平台,加强资产监控和提高资产质量。加大资本运作力度,使集团总部成为资本运作的中心和产业结构调整的孵化器。完善投资项目责任制,将投资项目和建立规范的法人治理结构结合起来,对重点投资项目进行后评价,确保项目收益。通过内部整合重组,实现资源优化配置。
四、结语
树立科学管理理念、建立适应市场竞争需要的管控模式是保证企业集团可持续发展的基础。对于大型纺织机械企业集团而言,用科学理念统一思想是实现内协外争的有效手段;建立控制有力的管控模式是集团核心竞争力的重要组成部分。尤其在目前全球金融危机的环境下,纺织机械企业集团要想保持良好的发展势头,就必须通过构建科学的管控模式来克服资金、技术、人才等资源方面的不足,达到提高市场竞争力的目标。而本文正是通过对纺织机械企业集团管控中的影响因素以及管控模式构建的探讨,力求为纺织机械企业集团管控模式的选择和构建进行一些有益的尝试和借鉴。
参考文献
[1]傅孝文.大型企业集团公司的竞争战略研究[J].集团经济研究,2007(9):2728.
[2]杨翠兰.集团公司管控的理论与模式探讨[J].集团经济研究,2007(10):33.
[3]陈志军,孟执芳.基于管控模式的母子公司战略控制探讨[J].科学学
与科学技术管理,2007,28(8):198200.
[4]罗彪,方波平,季红梅.过程业绩管理:构筑企业集团的“管理神经系
统”――战略管控型企业集团母子公司业绩管理方法[J].管理现代化,2006(4):1013.
[5]侯孝国.效绩评价与企业集团内部管控[J].国有资产管理,2002(7):2730.
纺织业发展战略范文篇2
关键词:纺织行业;战略联盟;人力资源管理
一、纺织行业背景及其人力资源管理状况
(一)纺织行业宏观环境分析
目前,全球纺织业市场前景不确定性日益增高。国际上,美元急贬、人民币相对升值,原油价格跌宕起伏,能源、原材料及劳动力成本上升都宣告着重大改变。
伴随国际市场需求不断萎缩,国家政策旨在淘汰低层次产品和企业,给许多纺织企业带来前所未有的压力。在这种情况下,众多纺织企业陷入了生产经营困难的窘境。
(二)纺织行业发展现状、特征及其人力资源管理状况
从2011年年初开始,我国纺织行业的生产、内销、出口等均呈现了回升增长势头。国内统一的市场条件造成纺织行业向具有优势的区域集中布局,在东部沿海地区形成了纺织服装产业集聚地。形成了最完整的纺织服装产业链,提高了整体配套能力,缩短了交货期。
纺织行业现有人力资源管理有如下的特点:纺织企业人力资源层次不高,人力资源结构相对简单,企业人力资源管理停留在战术管理阶段,主要侧重于一些事物性的工作,如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等。
二、纺织行业战略联盟及人力资源管理的局限
(一)纺织行业转型的必经途径--战略联盟
我国纺织行业存在的问题:纺织企业人员素质相对较低,技术含量较少,技术装备落后于国际先进水平,产品结构不能很好地适应市场需要;创新设计能力不足,管理水平和参与市场能力不强。
1.国内纺织行业形成联盟状况
我国纺织行业形成了产业高度集群。已存在的联盟主要是:服装业企业之间的联盟,纺机制造业企业之间的联盟,基于纺织行业产业链的联盟。这些企业通过组建战略联盟,在技术、资金、人力培训和营销渠道等方面开展全方位合作。
2.纺织行业联盟发展趋势
基于我国的经济增长、国际的宏观环境和未来的发展态势,纺织企业依据自身发展的需要,组建的战略联盟的模式有以下几个发展趋势:
(1)与国际性企业之间基于品牌建设的联盟将增加
(2)因拓展高端纺织品服装市场的联盟将得到加强
(3)与其他相关行业组建跨行业联盟将进一步发展
(二)战略联盟导向下的人力资源管理局限
基于上述战略联盟发展趋势的考虑,原有人力资源管理的局限性越来越凸显。主要体现在以下几个方面:
1、纺织业人力资源分布不平衡
我国纺织制造业中劳动力素质普遍偏低,主要以一线操作工人为主,缺乏丰富实践经验的技术人员、电脑设备操作和设备维护保养人员。
2、人才流失严重
我国纺织企业人员流动性较大,流动速度较快。人才的流失意味着技术的扩散,企业机密的外泄,竞争对手实力的加强等,也影响在职员工的忠诚度。
3、严重短缺技术创新人力资源
纺织企业的创新人力资源主要是指两类型人才:一种是作为企业经营管理者的企业家人力资源;另一种是从事专业研究的技术创新人力资源,解决前沿问题的技术人员或工程人员。
此外,我国纺织企业的管理人才匾乏,行业缺乏品牌运作、资本运筹、国际交往、经济贸易类、产品设计类等人才。
三、基于战略联盟的人力资源管理系统升级
(一)招聘甄选的升级
目前我国纺织行业企业招聘以一线技术人员为主,缺少设计研发人才。
形成战略联盟纺织企业的人力资源管理活动具有战略性、整体性的特点,人力资源部应直接参与组织的战略决策。要预先对人力资源的供求状况作出预测和规划,以保证企业及时获得所需要的各类人才,尤其是专业人才和管理人才;要有计划、有步骤地对人才进行培养;要根据企业发展的总体目标统一制定人员配置计划,将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系,促进纺织企业人力资源的系统开发和有效利用。
(二)绩效考核的升级
传统人力资源管理虽关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献,但其主要目标在于本部门的工作绩效。
形成行业战略联盟之后,建立一个科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系变得十分重要。评估应根据人员岗位、职责的不同,按高层、普通管理人员、专业技术人员和一线生产人员分别制订评估细则。
(三)激励机制的升级
传统的纺织企业人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励缺乏力度。其次,体现在奖惩不够公平合理。这样,最终导致工资的激励作用荡然无存,造成人力资源的激励不足,没有体现人才的价值属性。
形成战略联盟纺织企业的人力资源升级的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。与绩效考核相匹配,制定针对不同岗位职责的不同激励对策:1、管理人员的激励对策:(1)与绩效考评制度相结合,实行正向激励和负向激励相结合,考评机制与薪酬机制相挂钩。(2)根据管理人员的业绩,逐步扩大其职责范围和适当授予其较大的工作主动权,在他们的工作职责范围内予以充分信任和支持。(3)实施价值观管理。战略联盟之后的企业文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧。纺织企业通过对企业精神价值的整合形成统一的价值观。
2、专业技术人员的激励对策:(1)营造良好的科研工作环境。(2)建立健全激发科技专业人员技术创新的各项制度。(3)逐步提升专业技术职务。
3、一线生产人员的激励对策:(1)制订工作目标,并把薪酬中的个人奖金与工作目标完成度挂钩,使个人的需要、期望与企业的目标挂钩,以调动人的积极性。(2)不断改善劳动感,同时加强对员工的培训来满足一线人员对学习各种技能的愿望,而激发了员工的积极性。(3)创造员工成长和发展的空间,关注员工的职业生涯发展,制定具体的行动计划和措施,让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。
(四)构建人力资源开发与组织学习能力
战略联盟之后的纺织企业通过学习型组织的构建,在公司中形成学习型文化。营造一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境,进一步构建出学习型的企业文化。
(五)人才保留的措施
我国传统纺织企业面临的又一问题就是,人才大量流失。
战略联盟之后,培育人才、激励人才一系列措施开展的同时,怎样留住人才,尽可能减少人才流失给企业带来的损失,是企业始终关注的一个问题。企业从最高层到各华层管理部门自上而下结合实际采取相应的措施。
1.事业留人:使人才的发展与企业的发展相同步,充分体现人才价值。首先,根据企业的战略发展规划,确定了人才发展目标,激发其为实现企业目标而努力工作。其次,"量体裁衣"指导人才设计职业生涯规划,并创造条件助其在企业内部逐步实现职业生涯。
2.待遇留人:根据人才市场价格和同行业其他企业的薪酬水平,制订出向各类人才倾斜的薪酬:分配制度和独特的重奖机制。
3.机制留人:面对战略联盟下的纺织企业应该专门制订工程技术人员管理办法以及管理岗位公开竞争办法等一系列的制度,从人才的引进、使用、培训、考评、评价、交流、待遇等方面进行了规范化、制度化、科学化的管理,以求以良好的竞争机制,营造出良好的人才成长氛围。
4.感情留人:在企业的日常管理使各类人才从心底对企业产生一种归属感。在企业建立起良好的企业文化,改善人文环境。另一方面也需要提高员工的情感调适能力,形成融洽、和谐、奋进、具有凝聚力的人际环境。
参考文献:
[1]李福英.纺织企业经营方式的转变与人力资源管理的创新[J],山东纺织科技,2003,1.
[2]马国忠.纺织企业实施战略人力资源管理的必要性[J],纺织科技进展,2007,1.
纺织业发展战略范文
【论文摘要】“后配额时代”我国纺织业面临新的贸易壁垒，来自印度和东盟的挑战也不容忽视。在产业链方面，存在着上游研发投入不足，中游技术装备落后，下游自主品牌和营销网络滞后等不足。必须利用地方产业集群优势，整合区域内供应链；构筑纺织产学研战略联盟，构筑广泛的良性动态产业链；以信息化技术带动我国纺织工业产业升级，切实推进物流与电子商务等配套服务与纺织产业紧密结合、共同发展的宗旨；充分发挥纺织展会功能。构筑利益共享、各环节共赢的纺织产业链。【论文关键词】“后配额时代”纺织产业链重构根据《纺织品与服装协议》(以下简称ATC协议)，从2005年1月1日开始WTO成员国正式取消全部纺织品配额限制，标志着纺织品服装行业进入自由贸易时代，“后配额时代”来临。随着配额制的取消，中国纺织服装企业获得了更大的发展空间，在国际竞争中得到了更公平的待遇。但是，伴随着出口征税、人民币升值、能源及劳动力成本上升，中国目前的劳动成本已超过许多东南亚国家。世界纺织贸易格局呈现出全新态势，国际化分工发展趋势更加明确。中国在纺织行业的垄断地位正在逐步消失。我国纺织业发展形势严峻，前景不容乐观。一、“后配额时代”中国纺织业面临的严峻挑战1.外国势力设障，高筑贸易壁垒，遏制中国纺织产品出口。美欧等国家为了保护本国的纺织行业，会制造一些其他形式的贸易壁垒来取代配额制，包括工厂在工资待遇、医疗保险、环境卫生等方面是否符合要求等。生态纺织品标准认证、国际环保标签、保护劳动者标准，将是今后贸易壁垒的重点。2.我国纺织工业自身存在不足。我国纺织行业规模大，经济主体多元化突出，市场竞争力表现差异较大，无论是在技术、管理、创新还是国际化水平等方面都存在较大差距，特别是经济转型过程中长期积累的矛盾和问题依然很多。同时，预警机制与行业自律体系不完善，没有建立起良好的纺织品服装出口市场秩序，行业标准、技术法规等尚未完全与国际接轨，企业社会责任体系尚不健全。3.我国纺织品出口面临新兴纺织国家的挑战主要来自东盟国家和印度。近年来，东南亚国家在国际纺织品市场上占据了越来越多的份额。东盟大部分会员国如越南和柬埔寨，都是纺织品服装生产国，但没有建立自己的纺织工厂。东盟自由贸易协定使泰国纺织业的重要性大幅提高。2005年印度政府采取了引进先进技术、更新纺织设备和提高生产效率等措施，推行优先发展成衣、针织品和毛织类产品的政策，还推出了“综合纺织园区计划”和“纺织品技术更新基金项目”。据一项研究透露，在2009年～2010年，印度的服装出口可能达到150亿美元，以18％～20％的年增长率增长。二、我国纺织品产业链现状所谓产业链，是指在产业群落内形成的一个合理的分工链条，“链”上的每个环都有各自专注的领域，合起来才能形成整体优势。我国纺织产业链总体状况是上游发展滞后、下游较为混乱，有待整合。1.从纺织产业链源头看，自主创新能力薄弱。研发能力和研发资金投入的不足阻碍了纺织工业产品创新能力和核心竞争力的提高。利用高新技术及生物资源开发研制的化纤品种和规模化生产企业数量不多，高技术含量的特种纤维如芳纶、碳纤维的开发虽取得阶段性成果，但尚未实现大规模产业化生产，仍需进口；纺织工业对纤维回收利用和循环技术还需进一步开发和推广。目前环境治理基本还是以“末端”环节处理为主。企业信息化程度不高。2.从纺织产业链中游看，整体技术装备水平尚需进一步提高。纺机装备制造业的机电一体化和智能化水平亟待提高；新型大容量生产技术和设备仍依赖进口；印染行业装备的质量稳定性差、耗水量和废水排放量较大的问题依然突出。3.从纺织产业链增值方式看，粗放型增长方式依然存在。在棉纺能力的成倍增长中，代表棉纺织产品水平的“三无一精”产品的比重却没有得到较大改善，因低水平、粗加工能力快速增长，加剧了棉纺产品市场的无序竞争，造成有限资源的浪费。4.从纺织产业链下游看，自主品牌和营销网络建设滞后。国内高档纺织品服装市场大多被国际知名品牌和二线品牌所占据。纺织品服装出口是以贴牌加工为主，自主品牌产品的比重很低，尤其是还没有知名国际品牌，缺乏对出口营销渠道的控制力。三、“后配额时代”我国纺织产业链的重构就我国纺织业来说，在产业链方面，应从以下方面入手:1.利用地方产业集群优势，整合区域内供应链。产业链集群发展，是整个纺织集中发展区选择的重点发展方向；是提高综合竞争力的捷径；是中小企业以区域聚集取代企业规模，从而达到规模效应的一种重要区域发展方式。2.构筑纺织产学研战略联盟，构筑广泛的良性动态产业链。2006年7月，我国第一家以产业自主创新为目的的产学研战略联盟——绍兴纺织产学研战略联盟宣告成立，标志着纺织产业科技进步和自主创新进入一个新的发展阶段。3.以信息化技术带动我国纺织工业产业升级，切实推进物流与电子商务等配套服务与纺织产业紧密结合、共同发展的宗旨。4.充分发挥纺织展会功能，打通纺织产业链各环节。