企业竞争力的核心篇1
[关键词]创新企业创新企业核心竞争力
创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。
一、企业创新的内涵
1.技术创新:企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。
2.组织创新:组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。
3.管理创新:管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。
二、企业核心竞争力的内涵
1.基于技术观的企业核心竞争力:根据帕汗拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”因此，企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。
2.基于资源观的企业核心竞争力:克利斯汀.奥利佛强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这样的观点，资源是保证企业持续获得常规利润的最基本的条件。构成企业核心竞争力的资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、非替代性等特点。
3.基于知识观的企业核心竞争力:从知识观考察，企业核心竞争力是企业持有的、不易外泄的专有知识体系，包括四个方面：技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统。知识是企业核心竞争力的基础，学习是提高企业核心竞争力的重要途径。
4.基于组织和系统观的企业核心竞争力:组织和系统观认为，企业核心竞争力是提供企业在特定的经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面的技能、互补性资产、管理机制以及组织文化的有机融合。库姆斯认为，企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。
三、企业核心竞争力的特征
1.延展性:核心竞争力就象一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供新产品。随着产业、技术的演化，企业核心竞争力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。转贴于
2.用户价值性:企业核心竞争力必须有助于用户看中的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心竞争力。
3.独特性:一个企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。企业不能靠简单的模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，应该靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的企业核心竞争力。
4.稀缺性:企业核心竞争力作为一种资源，其建立或形成是一个长期过程的结果。任何时候相对于企业竞争和发展的需要，其供给都是有限的。
5.动态性:企业核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。当它们发生变化时，企业核心竞争力也要面临再培育和提升的问题。随着产业、技术和产品生命周期的发展而具有生命周期特性，企业核心竞争力也有培育、形成、提升和再生的过程。
四、企业创新与企业核心竞争力的关系
1.技术创新有利于提升企业的技术核心竞争力：技术创新是提升企业核心竞争力的最重要的途径。企业为了赢得竞争优势主要通过两种战略即产品差异化战略和成本领先战略，而这两种战略的实施主要通过技术创新来实现。企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，才能在市场竞争中立于不败之地。IT行业最能体现技术创新有利于提升企业核心竞争力这一点。
2.组织创新有利于提升企业的组织核心竞争力：企业通过组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等能更好的认识环境、适应环境，能动的作用于环境，从而提升企业核心竞争力。
3.管理创新有利于全面提升企业核心竞争力：企业真正的核心竞争力是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。管理创新能把各项创新更好的渗透于管理过程当中，每个管理者和员工都成为创新者，把技术创新、知识创新、组织创新等方面有机地结合在一起，从而全面提升企业核心竞争力。
总之，企业的各项创新有利于提升企业核心竞争力，企业要想生存、发展，必须学会企业创新，并形成属于自己独特的企业核心竞争力。
参考文献
[1]帕特里克，J，蒙塔纳，布鲁斯，H，查诺夫：管理学[M]上海，上海人民出版社，2004
[2]迈克尔，波特；竞争优势[M]北京，华夏出版社2002
[3]周三多陈传月，鲁明鸿；管理学-原理与方法[M]上海;复旦大学出版社，2005
企业竞争力的核心篇2
一、企业核心竞争力的基本理论。
（一）企业核心竞争力的定义。
企业的核心竞争力与无形资产在本质上是一致的：都体现为企业的获利能力，都能使企业在市场领域中处于领先地位并获得超额利润。而核心竞争力又有自己的独特性，它不是具体的技术、技能或知识，而是在特定的制度环境下将各种有形或无形的资源、能力不断优化整合所形成的一种集合体，它是一种根本”的能力。可以说无形资产是核心竞争力的主要构成要素，而核心竞争力又不单单是无形资产的简单累加，它必须体现出企业持续盈利和竞争优势，是一种特殊的无形资产。
（二）企业核心竞争力会计。
所谓企业核心竞争力会计是一种将会计学与管理学、经济学等学科相结合，并运用会计学独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量，并对其评价和控制的一种会计。核心竞争力会计提出后，传统的历史成本等会计计量模式无法对核心竞争力会计进行公允的计量，因而就无法符合企业决策的要求。因此需要采取一个更加公平和合理的计量模型来衡量和核算会计问题，并建立一个更全面的会计处理和信息披露制度。
二、企业核心竞争力的会计确认。
由于核心竞争力和无形资产存在着千丝万缕的联系，在某种意义上是一种特殊的无形资产。因此企业核心竞争力的确认可以参照无形资产的确认解决。我们知道，确认一项要素必须符合以下四个标准：符合某项要素的定义；可计量性；相关性；可靠性。关键是可靠性。企业核心竞争力因为其积累性、动态性等固有特征，使得其可靠性略差。但是因无形资产的计量亦存在着相似的可靠性问题，核算中尚且承认了无形资产的合理性，因此管理决策中完全可以对核心竞争力予以确认。
三、企业核心竞争力的账户设置。
企业核心竞争力作为企业的一项长期且特殊的资产，对现有的会计核算体系提出了挑战，首先反映在会计账户的设置上，必须建立适应企业核心竞争力核算需要的新的账户体系。基于企业核心竞争力与无形资产之间的关系，我们可以参照无形资产的会计账户进行设置。
1。核心竞争力资产”账户。
该账户属于长期资产类账户，用于核算企业核心竞争力资产的增减变动额。获得核心竞争力资产和核心竞争力资产评估增值时记借方，核心竞争力资产减少或价值评估减值时记贷方。余额在借方，即期末核心竞争力资产的结余数，表示企业的核心竞争力资产价值。
2。核心竞争力变动”账户。
该会计科目主要反映企业核心竞争力在正常情况下的变化情况，包括增值和贬损两个二级科目。发生的价值增值计入该科目的借方，发生的价值贬损计入该科目的贷方，作为一项资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额一起反映企业核心竞争力的价值。
3。核心竞争力减值准备”账户。
与企业有形资产和无形资产减值的会计处理相同，此会计科目反映企业核心竞争力价值发生的大幅度降低情况，计入该科目的贷方，是核心竞争力资产”的备抵账户。一旦企业核心竞争力资产的价值恢复时，不调整利润表，调整所有者权益。
4。核心竞争力资本”账户。
资产和资本是对同一事物两种不同的描述，资产表现使用价值，资本表现价值。如果竞争力资产能够在会计的资产负债表中完全反映，那么竞争力资本应当包括在所有者权益中，与之相对应的资产就是核心竞争力资产。该账户借方登记核心竞争力资本的减少数，贷方登记企业核心竞争力资本的增加数。
四、企业核心竞争力会计报表设计。
企业核心竞争力会计信息纳入会计报表体系已成为趋势，因此就要求我们一方面增加专门反映企业核心竞争力的报表，另一方面应当适当的调整现有资产负债表和利润表以便直观的反映企业核心竞争力的内容。本文结合智力资本会计报表，在对其设计报表结构进行了较大程度的简化和改进后，重新归纳出五大会计报表，并作出了必要的解释和说明。
1.企业核心竞争力存量报表。
此报表反映企业核心竞争力的构成要素及价值状况，以此来揭示企业核心竞争力的发展现状，着重规划了企业未来培养和提升的能力。根据上述各要素和评价指标所占权重加权平均计算而得，企业价值的衡量可以用总价值乘以权重计算。关于此表中构成要素及评价指标，企业可以根据对自身实际所拥有的情况，灵活地在该表内容一栏增减填列。
2.企业核心竞争力变量报表。
该表反映企业在对核心竞争力进行管理及提升的过程中，企业核心竞争力的价值和构成要素各自增减发生变化的情况，这是一个动态的过程可便于企业更好地维护核心竞争力。该报表中数据的计算和企业核心竞争力存量报表一致。
针对企业各自所拥有的核心竞争力构成因素的实际情况，对其各自权重及变化情况要及时进行判断分析根据自身情况进行相应的调整，以及根据分析结果确定下一步措施以便更好地保持竞争力优势。
3.企业核心竞争力资源报表。
该报表反映能够形成企业核心竞争力的企业持有的资源。作为企业竞争力的基础主要包括物质性与非物质性资源：物质性资源可用金额表示，数据来源于传统报表，非物质性资源是采用文字描述。人力资源包括员工的专业技能、创造性、学习能力、团队精神以及对任务的解决能力，管理人员的管理技巧及执行力等；企业所拥有的无形资产在一定情况下可以认定为知识产权资源，专利权、商标权、土地使用权等都可以划入其中，根据现行的环境，企业的核心技术、商业机密等个性化的指标也都可以作为衡量知识产权资源中；而基础结构资源则是由企业管理体制、企业文化等企业专有内容以及企业关于信息沟通内部控制、各项管理程序等具体解决问题的能力。
4.包含企业核心竞争力的资产负债表。
虽然企业核心竞争力具有无形性不是实物状态，但其仍然是企业拥有的一项隐形资产，按照会计恒等式：资产=负债+所有者权益，对应的资产负债表中的内容也应该有所增加。
在资产负债表左边增加企业核心竞争力项目，反映资产负债表日企业核心竞争力的现实价值，这个项目的计算金额一般来源于核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值准备这三个科目。企业核心竞争力资产的来源在所有者权益的竞争力资本项目得到充分反映，其中核心竞争力项目金额=核心竞争力资产±核心竞争力变动-核心竞争力减值准备。
企业竞争力的核心篇3
“偏见”之一就是，“企业核心能力的核心，是企业主帅的心”。
做顾问，虽然也怕“穷人”----付不起顾问费的企业，但更怕“病人”-------一些这样的企业：企业身体上含有与生俱来的“必亏因子”，无论怎么治都无力回天，顾问给他安装心脏起搏器、新的投资者给他输血，等等方式，都不过是浪费资源）。
“穷人”可以变富，我们的许多客户都是从穷变富的。如烟台长城，起步时的资金比起那样现在已经赔完亏完、和已在生死线上挣扎了多年的“著名企业”，算得上是囊中羞涩。但它具有“成功关键因子”，没有“必亏因子”，所以，它的销量能稳居全国前五、且利润丰厚，业绩与张裕、王朝、沙城长城、华夏长城等名优企业比肩而立，而傲视资金同样几倍乃至几十倍于它的一些跟进者。
那些投资大、亏损重、或亏损期长的企业，有相当一部分，就属于具备了与生俱来的“必亏因子”的企业。无论如何努力，都枉费心计。
作为“咨询个体户”，我在酒行业服务期最长的企业家是姜杰。
先是跟着他以相对有限的启动资金启动广东水井坊，1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。
接着又跟着他加盟资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，苦战9个月，为企业还清了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。
最近又跟着他以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场，两个月不到，又取得了超常的业绩，客户竞相现款提货，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。
显然，姜杰与烟台长城的陈云昌一样，都属于具备“成功关键因素”的人。
是什么因子使企业“必亏”或“必赢”呢？我觉得是“心”。在所有“成功关键因素”中，最重要的是“心”，是对渠道成员的“责任心”。
烟台长城陈云昌出于“渠道责任心”，接受了现代营销学之父科特勒的“把经销商转变为营销支持与服务商”的理论，企业完成了“营销商体系”建设，一柄独孤九剑，破了多少表面上千纵万横、变幻莫测的剑法刀法；
姜杰在水井坊做“后营销”，在沙河王做“价值链营销”，在剑南春品之味做“经销商战略同盟”以及一系列的渠道创新、终端创新、企业服务体系创新，用的还是科特勒的“营销商”理论，依据的还是“顾问式营销”、“战略性营销”、“价值链营销”等原理。
问题在于，科特勒的理论并没有加密，为什么许多同行用不了这些原理，或仅仅只能把这些原理作为“圈钱”的幌子而不肯真正运用？姜杰、陈云昌为什么能真正运用？
问题的关键在于，科特勒等大师的理论要求运用者要有一颗“渠道责任心”，否则就无效。
姜杰在水井坊的成功，说法很多，有“价格占位成功”论，有“品牌定位成功”论，有“培训链成功”论。如果我们承认业绩主要是“干”出来的而不是“想”出来的，我们就不能否定“后营销”的功劳。
所谓“后营销观念”，就是认为与经销商的交易活动仅是企业与顾客接触的开始，而非两者关系的了结，企业应藉“交易活动带来的企业与顾客接触的机会”努力耕耘双方之间的长期关系，重视售后服务、售后与经销商的交流和联系，把以“开发客户”为主变成以“帮助客户开发客户”为主。培养经销商对企业产品和服务的忠诚。与以“征服性”为特征的传统营销活动相比，后营销活动表现出很强的“维持性”(retention)特点，把营销的侧重点放在现有经销商身上，通过了解和满足现有顾客的需求，培养一批对企业服务高度满意、对企业产品高度忠诚的长期顾客和终身经销商，以较低的营销成本，较高的营销效率创造良好的企业经营业绩。
沙河王的转危为安，则得益于“价值链营销”。
所谓“价值链营销”，就是把产品与产品之间、企业与企业之间的竞争，变成“企业链”之间的竞争。对内，它要求沙河王本身变成一个“渠道服务型企业”，以“为渠道增值”为已任，并以渠道其他成员为导向而对组织结构进行“流程再造”；对外，它的落脚点是“核心终端”与“目标顾客”。
操作剑南春“品之味”时，姜杰对“价值链学说”的领悟又上升到了新的平台。围绕着“以共好谋求更好”的企业文化，我们对内建立了以“项目经理制”为特色的业务体系，在广东全省范围内以“项目营销”为剑，编织了一长张“经销商同盟”之网。
剑是好剑，所以穿透了几十倍、几百倍于我的竞争者的“围追堵截”，在“婚宴用酒市场”、“企业业务会议的酒市场”等一系列领域，几乎是“所向披靡、如入无人之境”，经销商一个月翻单几次，信心一路上涨；但我们成功的关键却不是“剑”，而是“心”。“剑法”可以学，“心法”却难以复制。
这里的“心”就是，不能以“剑”为目的，不能把追求“剑术”作为企业的目的；企业之剑的目的一定是“网”，“剑术”一定是服务于“渠道成员网”的，一定得以“区域经销商”为轴心。
剑法、技巧，都要出自于“渠道责任心”。只有出自于“心”，你才不会计较“招式”，有了“情心”，你才有“剑胆”，你才敢于以水银泻地般的思维，象独孤九剑一样遇强而更强、见招拆招、创造出无穷无尽的“无招之招”，于书无据但都有用。
许多亏损企业，也许比我们更“善于用剑”，如有的善于炒作，未出剑已是电闪雷鸣，如广东市场今年新入市的某些品牌、葡萄酒业的一些著名话题的发明者；云南某酒类企业的终端拦截技术令我们自叹不如，新疆某酒类企业的话题制作技术也比我们高明；
但他们风雨过后却依然是风雨；热闹过后，“成功”的、满载而归的策划大师去了，留下了懊悔的企业主和受伤的经销商。
企业竞争力的核心篇4
[关键词]企业文化核心竞争力以人为本
通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，已取得了明显的成效。并受到企业界越来越多人士的关注。国内外大量的企业实践表明，企业文化建设不仅对企业内部成员起着良好的凝聚作用，而且它还间接影响着企业外部的营销力，决定着企业未来的经营、发展业绩。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。
企业文化做为管理学的一个新的概念，最早由美国波士顿大学管理学教授戴维斯提出的，它是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵循的最高目标价值、价值标准、基本信念及行为规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。企业文化是企业管理发展到一定阶段的产物，已成为提升企业竞争力的思想支撑，是供大于求的环境中企业脱颖而出的有效工具，是国内企业应对WTO、参与全球经济市场竞争的“利器”。企业的核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业的核心竞争力是企业持续发展的源泉，在竞争的环境中，它是从根本上决定并制约企业自身生存和持续发展以及持久竞争优势的能力。这样的竞争力具有不可替代性、主业突出性、文化亲和性，是企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的资源和能力。
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用。企业文化和企业核心竞争力的辨证关系表现为企业文化促进企业核心竞争力的培育和发展，而企业核心竞争力的提升推动企业文化的发展。企业文化是企业核心竞争力形成的基础，它保障企业核心竞争力的形成，为企业核心竞争力提供良好的内部环境。同时企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，它决定着企业核心竞争力积累的方向，并指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。
企业的强大或弱小，主要体现在核心竞争力的强大或弱小上，要追求企业的持续发展，就必须精心培育企业的核心竞争力。企业核心能力的建造和提升，其重要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。企业要想获取和提升核心竞争力，笔者认为可以从以下几个方面入手：
一、建立“以人为本”的企业文化
在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践聚集在一个焦点上，人是企业发展的根本，如何实施以人为本的管理来提高企业核心竞争力是企业面临的巨大挑战。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过有效激励来充分发挥人的主动性、积极性、和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来实现个人目标和组织目标的契合。如美国的国际商用机器公司（IBM）就认为，企业成功的最大秘密在于“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他被看作是高尚的人而受到尊重、受到依赖时，通过富有感情交融气氛的管理方式激发员工的工作欲望和工作热情，不仅是企业文化建设的手段和方法问题，更是企业文化建设的指导思想。
二、为塑造优秀企业文化提供制度保障
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的。优秀企业文化的管理制度必须是科学、完善、实用的管理方式的体现。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业的精神文化起反作用。一定的企业机制的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。
三、发挥企业家在企业文化建设中的主导作用
现代企业制度的建立及其运行的有效性程度，取决于是否有一支高素质的企业家队伍。现代企业制度的效率能否发挥的一个重要条件，是能否在企业中形成积极进取的企业文化。而领导者在企业文化建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者的角色。领导者要使自己具备适合社会主义市场经济要求的文化素质和正确的经营思想，然后才能在企业员工中加以倡导和推行。领导者的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。他们的价值观直接影响着企业发展方向。企业的经营决策方式和决策行为主要来自领导者，领导者是企业经营的主角。
总之，在信息时代，企业只有不断开拓自己的新视野，制定符合时代步伐的企业发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势，永远立于不败之地。
参考文献:
[1]赵光忠:企业文化与学习型组织策划[M].北京；中国经济出版社，2004
[2]张德:企业文化建设[M].北京，清华大学出版社，2005
[3]朱国春:核心竞争力与企业家文化[M].北京；中国物资出版社，2004
企业竞争力的核心篇5
论文摘要：全球一体化使人才和科技成为竞争的焦点。人力资源是资源中最宝贵的资源，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。企业要提升核心竞争力，面对知识经济的到来，就必须通过更新观念，建立学习型组织、建立合理的知识管理体系、完善人力资本的激励机制、加强企业文化建设等途径来加强人力资本管理，增强企业核心竞争能力。
随着市场竞争硝烟的愈加激烈，现代企业的人力资源正以它特有的价值性，稀缺性和难以模仿性等经济资源的典型特征成为现代企业核心竞争力的重要组成部分，对现代企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。
企业的人力资源是企业形成核心竞争力和推动企业快速成长的关键。在21世纪，我国企业的人力资源管理将面临全球化、新技术、成本控制、管理方法等多方面的挑战，人力资源管理也将随之呈现出职能的分化、管理的强化等新趋势。
1核心竞争力的定义
正如麦肯锡公司所说：“核心能力像座海市蜃楼，从远处看五光十色、充满希望，但一接近，它就成了沙砾一堆。”那么，核心竞争力到底是什么?
我们将其定义为：企业具有的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得可持续生成与发展的核心性竞争力。
企业的一个能力之所以会成为核心能力必须具备四个必要条件：价值创造，稀缺性，难以模仿性和学习性。价值创造性是从用户角度，为客户提供根本好处的能力；稀缺性是从企业未来成长的角度，企业实现不断持续发展的能力；难以模仿性则从竞争者角度，其关系到企业隐含知识；而学习性是从企业过去考察，是积累性学习的结果。
企业核心竞争力的核心是企业拥有的知识资本。而在知识资本中处于核心地位的是人力资本。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
2企业核心竞争力的根本——人力资本
由于企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、服务能力和组织管理能力等在内的复杂系统，而技术创新能力等各项能力的状况与增强又取决于人力资源的状况与开发。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。
所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。
2．1人力资源要成为核心竞争力之源，人力资源必须为公司提供价值
人力资本理论根植于人所拥有的价值创造潜力，bamey(1995)认为组织资源的价值来源于它开发新的生产机会和抵御威胁的活动中，而人作为一切组织活动的主体，其价值性贯穿于整个企业价值链中(milier，1999)，人力资本的价值最直接的表现为其收益与成本的比值(v=b／c)，人力资本的价值是体现在员工用其知识技能以更低的成本为顾客提供更高的收益，即价值的增值和成本的降低两个方面。steffy，manrer从劳动力需求和劳动力供给的异质性的实践事实出发，认为个人对公司的价值贡献是有差异的，这证明人力资本能够为公司创造价值。boudreau(1992)用效用分析方法论证了人力资本增加公司价值的途径的理论基础和测算这种价值增加的技术，并从人力资本运营的角度对企业价值的作用进行了分析，提供了以人员甄选程序衡量人力资本对企业财务价值贡献的效用模型，并通过实践中员工之间工作调换后所带来的组织财务价值的差异而得以证实。
由schnidt提出、并由boudreau近来修订的效用方程，提供了人力资本对公司财务价值贡献的估算方法。schmidt等在cronbach和cleser工作的基础上，推出下列测算挑选程序价值的公式：
utility=[(n)(t)(r)(z)(sdy)]一c
这里，n表示雇佣人数；t表示雇佣的平均任期；r表示挑选测试和工作绩效的相关系数；z表示这些雇佣的平均标准得分；sdy表示用市场价值计的工作绩效标准差；c表示工作挑选系统的成本。
效用模型的三个成分(数量、质量和成本)是效用分析的基本框架，人力资源效用模型是以预测指标和效标之间的关联性为基础的，它的重点在效标关联性分析和参数估计。应用人力资源效用分析模型的最大困难是模型的参数估计方法一直没有得到很好解决。影响人力资源效用分析应用的关键因素是模型的绩效标准差(sdy)参数估计。绩效标准差估计的精确度对效用模型分析结果影响很大，因此参数估计方法和方法之间的比较研究一直是文献上研究的焦点。文献上先后提出多种绩效标准差估计方法，可以归纳为四大类：成本核算法、整体估计法、个别估计法和比率法。成本核算法运用财务分析原理，从实际的绩效数据计算中得到标准差值，这种方法在概念上很简单，但是在操作上易导致随意性或主观性，因此不常使用。在最近的研究中比较常用的方法是：整体估计法、4o％法和crepid法整体估计法是一种比较实用的方法，具有较好的精确度。该方法的基本假设是：绩效数据呈正态分布，然后从分布数据中可以估计出绩效标准差。最常用的策略是，让管理人员评定绩效数据分布中处于15％、50％和85％位置的绩效值，然后计算l5％与50％的绩效差和85％与50％的绩效差，两个绩效差的平均数作为绩效标准差的估计值，同时用两个绩效差是否相等检验正态分布假设。crepid方法属于个别估计方法，类似于成本核算方法，但是比成本核算法更为精细和复杂，是三种方法中最为复杂的一种，它的精确度最高。40％方法属于比率法，用某个工作岗位的平均工资乘以一个百分数作为该工作群体的工作绩效标准差估计值，该百分数通常界于40—70％之间，40％只是一个经常采用的数值。
2．2一种资源如果要成为核心竞争力之源的话，它必须是稀缺的
由于到处都有失业者存在，这个世界显然是劳动力过剩。所以，人们能够轻易地认为人力资源是不稀缺的。但是由于认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高能力水平的人力资源是稀缺的。其次，个体人力资本的形成是一个独特的知识积累过程，具有先天禀赋和后天学习的双重差异性，决定了个体能力的差异和难以模仿，也导致了一定程度上人力资本的稀缺性。
2．3为成为核心竞争力之源，资源必须是不可模仿的
一个资源能够被模仿首先需要竞争者必须能准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资本资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。根据以资源为基础的观点，公司获得和利用其独特资源的能力依赖于其独特的历史。当公司资源和竞争优势之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。如果其他公司不能够识别公司资源实现竞争优势的特别途径，其事实上也就不可能模仿这些重要的资源。最后，来源于公司相互作用的社会复杂性的竞争优势不可能被模仿。因为人力资源可能具有独特的能力产生或影响于独一无二的历史条件。
2．4人力资源要成为核心竞争力，企业必须有很强的学习能力
伴随着知识经济时代的到来，知识更新的速度越来越快，知识逐渐成为经济增长的源动力．作为知识产品直接创造者和受益者的企业如何应对日益激烈的市场竞争和不断变化的生存环境，唯一的选择便是重视知识、学习知识，以学习求创新，以创新求发展。21世纪最成功的企业将会是“学习型企业”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学习得更快。而人才是企业生存和发展的基础资源，知识只有被具备学习能力的人才应用到实际工作中创造出价值时，才能成为一种资产。员工具有一定知识含量和较强学习能力、创新能力和应用转化能力，持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。
3实施人力资源战略提升企业核心竞争力
3．1更新观念
要深刻认识到当前国内市场由卖方市场向买方市场过渡，世界经济正逐步由工业经济向知识经济过渡，由传统经济向新经济转变。这个转变对企业的生存和发展提出了更高要求，其中主要的就是企业是否具有较强的创新能力，而企业创新的关键是靠人才，因而人才管理制度的创新尤为重要。树立以人为本、以人才为本、知人善任的观念，真正树立尊重知识、尊重人才的科学用人观念，正确理解并运用“人力资源是第一资源”的现代观念。
在当前美国企业的董事会中，不带有财力资本的独立董事已占到了60％以上，其他发达国家亦如此，这是一个明显的例证。从人力资本发展的角度，西方经济学家把这个转化过程概括为从“物本”到“人本”再到“能本”。
用好人才比选择人才更为关键。很多企业选人时求贤若渴，到处招聘人才，到头来却是招而不用，或者是把人才放错了位置。所以采取一切手段，把好人才选进来，感情留人、待遇留人、事业留人，最重要的是最大限度地发挥人的才能，“舒心”留人，用人比选人更为关键。
3．2企业文化管理是构筑企业人力资源竞争力的关键．
3．2．1人力资源管理的最高层次是文化管理
技术和制度本身是相对稳定的，一经形成就可能僵化。人力资源的文化管理，特别应该强调以人为本，企业的一切经营管理活动都围绕如何充分发挥人的能力展开。
优秀的企业，要求每个员工自觉地把能力最大限度地正常发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。与此同时，企业也会对职工的奉献给予恰当的承认和合理的报酬。在这种环境下，企业经营理念得以落实，公司使命得以完成，进而保证个人价值和企业价值的共同实现。
3．2．2建立组织与个人的共同目标
个人目标是人们心中真正的渴望，是对未来的向往和追求，它促使人不畏艰难，不断进取。组织如果考虑到员工的个人目标，把员工的奋斗目标整合到企业发展的方向上来，就可以激发员工无穷的激情和创造力，使之对组织的目标全心投入、义无返顾。很多处于创业期的企业，待遇很差，但员工的干劲却出奇地足，原因就在于此。企业应该让员工明白企业的目标，并在工作中不断地加以整合和调整，消除目标方向不一致的地方，确保员工的努力对企业的有效性。
3．2．3培养员工忠诚度
越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的重要性。如何保证企业的人力资源有效长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这是企业人力资源管理的重要目标。
但在很多企业，忠诚却被限制在制度层。比如说，不少企业对从刚从大学毕业的员工要求一定的服务期，但在服务期内，给予不好的待遇，而且在服务期满前，员工要想离开会受到重重阻拦。这样做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明显的，一方面进来的优秀者先行流失，而相对不优秀的人却被沉淀下来，使企业的人才结构不断恶化。
另一方面，由于过高的人才流动率，加大了人才在选择时的预期成本，使得许多优秀的人才不愿意进来。企业与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”，有助于改变上述被动局面。这就要求企业管理者清楚每个员工的发展期望，使员工的个人前景与企业发展紧密结合；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
3．3开展知识管理，建立知识分享体系
企业要说眼员工把自己的知识贡献出来让大家分享是非常困难的一件事情。但建立知识分享体系对现在企业，尤其对企业的长期发展很重要。企业可采取相关的措施：(1)个人得到认可的方式。如果一个企业希望鼓励员工把他们的知识和专长进行分享，就要确保他们由于分享了知识专长而受到认可。如果分享者成了组织的英雄，那么知识的价值不仅在企业层次上，而且在每个员工个人层次上得到了认可。(2)同关键业务流程相结合。知识一般会在特定的业务流程中产生，销售人员在销售过程中获得新知识，售后服务人员在进行服务时也可能得到新知识，项目经理在进行项目管理时获得了新经验。(3)培训员工的it知识。局域网，文件管理系统，电子留言板等都是可以使用的技术。(4)组织知识库要设计合理，使每个人知识转变为组织知识资本的方法迅速和便捷。
3．4建立有活力的人力资源激励机制
哈佛大学的心理学家威廉·詹姆土在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20％——30％。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80％——90％，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。
从实践来看，决定一个员工留在企业的主要因素是事业、待遇、文化氛围及关系，企业对人才的吸引力(f)：f=wl×事业前景+w2×物质待遇+w3×企业文化
企业竞争力的核心篇6
关键词：企业；核心竞争力；评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
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四、企业核心竞争力的培育
1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
参考文献