商超盈利模式范文1篇1
在整车厂商快速扩张、经销商网络及经销商运营规模不断扩大的趋势下，突然转冷的市场环境使得流通行业的矛盾被不断放大。整车厂商产能的快速增长与市场增长放缓的矛盾，市场的波动性与经销商自身业务结构不合理的矛盾等主要矛盾逐渐积累，都使之前被繁荣表象掩盖的汽车流通行业运营风险逐渐暴露。
关键词：汽车、经销商、风险管理
过去的十年中，在经济高速增长的带动下，中国汽车市场得到了快速发展。2009年开始陆续出台的消费刺激政策，引爆了汽车市场的井喷式增长，并促使中国连续三年保持在世界第一大汽车产销国的地位。进入2011年，受刺激政策集体淡出、经济增速下降和货币政策趋向紧缩等因素的叠加影响，中国汽车市场增长速度大幅度回落，乘用车年度增长率回落到5.3%的水平。其中豪华车市场的增速明显高于乘用车市场平均水平，但受市场大环境影响，其波动趋势与乘用车市场基本保持一致。
在2012年，汽车市场继续延续较为低迷的走势，上半年乘用车共销售761.35万辆，同比增长仅7.1%。在市场剧烈波动下，汽车流通行业的风险也在不断聚集。外部环境影响因素，如宏观经济形势、产业政策、竞争格局及处于产业链上端的整车厂商等因素叠加，都会对经销商的运营产生影响。
近日，德勤了《2012德勤中国汽车经销商风险状况调研报告》。报告指出，中国汽车经销商和原始设备制造商迫切需要把握机遇，包括进一步发展售后服务、汽车金融与保险、二手车销售等，以应对由于中国汽车市场发展放缓带来的风险。
报告显示，超过35%的产能过剩给中国经销商带来巨大压力。初步估计，到2015年，中国前30家原始设备制造商的生产能力预计将达到约4000万辆，大大超过对汽车销售的乐观估计。因此，产能过剩将成为原始设备制造商和经销商的一大风险要素。中国汽车经销商同时还面临流动性方面的重大风险，2012年6月的资产负债比率已接近85%的警戒水平，相比2011年12月的80%水平有明显上升。高于通常水平的库存周转天数进一步加剧了流动性压力。接近一半（48%）的受访经销商的库存周转天数超过了目前45-60天的行业基准。
德勤在报告中建议，中国汽车经销商对市场的抗风险能力脆弱，但是可以通过采用新业务模型，专注配件服务等来提高利润，缓释风险。
风险一：流动性日益趋紧
对于资金密集型行业的汽车流通行业来说，流动性风险始终是汽车经销商运营所面临的最重大的风险之一。流动性风险是指经销商短期内的流动资产不足以偿付短期负债或满足运营需求，从而导致出现财务危机的风险。不断升高的流动性风险通常体现在营运资金不足或持续的现金净流出。
影响流动性风险的成因来自于多方面，其中最关键的两个因素在于经销商的外部融资能力和库存周转能力。即当资金链出现紧张的时候，经销商能否通过外部融资渠道融资，以及能否尽快将存货变现以获得充足的运营资金支持。流动性风险的本次评估结果相比2011年底有所上升，主要是受库存水平大幅上升，占用运营资金，影响流动性所致。
从库存周转方面看，目前经销商库存压力很大。从行业平均“库存周转天数”指标来看，本次评估结果相比2011年底趋于恶化，超过了行业通常认为的60天高位警戒水平。
作为资金密集型行业的汽车流通领域，经销商及经销商集团对银行贷款、汽车金融公司等外部融资的依赖程度越来越高。调研结果显示：在全部运营资本需求中，69%的经销商自有资金比例不足30%，其中多达15%的经销商不足10%；有23%的经销商自有资金比例为30-50%；仅8%的经销商此比例超过50%。与2011年的调研结果相比，经销商自有资金比例有所下降，经销商对外部融资的依赖程度进一步加强。
风险二：盈利性风险上升
相比2011年底，盈利性风险在2012年快速加大。虽然售后业务总体保持较高的盈利水平，但市场持续低迷的表现导致新车业务的盈利水平大幅下降，加上运营成本不断提高等因素的影响，导致以整车销售为主要盈利模式的国内经销商整体盈利能力普遍下降。
2012上半年大幅度攀升的库存压力，是导致经销商新车销售盈利性大幅下滑的直接原因。高位的库存，占用经销商大部分的流动资金，影响流动性，一些实力较弱的经销商为缓解短期的资金压力，只能选择大幅降价销售；而一些资金较为充足的经销商，为保证利润，新车价格上变动不大，但同时大额库存占用资金的财务费用不断提高。中长期来看，如果市场持续低迷，两种策略的最终结果都是盈利性的降低。
现阶段，中国汽车行业经销商仍属于前端驱动型，即以新车销售为主，总体利润会随外部环境波动，受新车销售利润影响较大。
运营成本上升，也是影响经销商盈利能力的重要影响因素。通过调研了解到，近年来建店成本、人力成本、融资成本、店面租金等费用的提升，进一步侵蚀了经销商的盈利空间。通过对上市经销商集团批露的财务报表数据分析，“期间费用率”指标逐年上升，在2012年第一季度，已经达到近5%的水平。
风险三：过于依赖厂商的商务政策
在目前的中国汽车流通行业，经销商盈利的主要来源为新车毛利、增值服务和厂商的激励返点。其中，新车毛利指采购与零售的差额，增值服务包括金融、保险、二手车和售后服务，厂商返利是由整车厂商提供的用以激励经销商的一系列措施。
经销商盈利过度依赖于厂商的商务政策，其运营存在着风险。首先，厂商的商务政策、激励政策等，具有极大的不确定性。制定政策的主动权在厂商，经销商只能跟随，其盈利能力受制于厂商商务政策，具有不稳定性；其次，经销商的经营策略需要根据厂商商务政策制定和调整，波动性大，经销商运营稳定性受影响；再次，厂商为了更好地控制渠道，对商务政策的考核设置了严格的标准，包括各种考核、检查、抽查、汇报等，经销商稍有疏忽，最终得到的返利就会受到影响。
2012年，市场的不景气，加上库存压力和盈利下降等多重因素影响，经销商和厂商矛盾进一步激化，近期频繁见诸媒体的经销商退网事件和关于库存压力的舆论就是两者根本利益在市场低迷时期发生冲突与较量的缩影。
风险四：集团并购风险加大
商超盈利模式范文
家得宝是全球最大的家居建材用品零售商和美国第二大零售商，销售各类建筑材料、五金、水暖、厨卫、灯具、电器等，并提供各类相关服务，拥有连锁超市2243家，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国。且连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”，并在2007年美国财富500强中排名第17位，2006年全球财富500强排名第43位，同年被美国《财富》杂志评为“最受仰慕的专业零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。从1978年亚特兰大的第一家店到今天足迹遍布全球。在美国49个州拥有1200多家店铺，海外有133家。
但是在中国的市场业绩乏善可陈，在2006年，家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界。在2009年7月和10月，家得宝就先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，家得宝北京分钟寺店停业关门；2010年11月，家得宝天津东丽店关门；2011年1月，家得宝北京店关门。截至2011年，仅存天津、西安、郑州等7家门店。今天的家得宝，却落得全部关店的下场！
为什么家得宝必然会关店？原因：1、其以美国经验与模式操作中国的市场，造成水土不服；2、缺乏正确分析与评估的单店经营模式，导致连年亏损；3、单店长期不盈利，总部持续亏损。
当然，另外一个重要的原因就是，今年房地产行业下滑拖累了整个家居建材行业，因此，导致了整个门店业绩难以改善。
从家得宝关店事件来看，这不得不让零售行业的人士要审视要成功开设一家门店的要素是什么？一个单店不盈利，总部可能盈利吗？但笔者想提醒的是，谨慎开店。其实，国内很多开连锁门店的人相信规模盈利的可能性，有这样想法的人实际上是大错特错了，一个门店没有业绩，都是亏损的，能保证连锁系统的盈利吗？有人说，不一定，由于连锁门店规模的开店，可以通过规模采购降低采购成本，通过规模化运营，降低供应链管理成本；通过不断开店，降低学习成本....其实，我们说通过连锁的规模优势来盈利的理由还有很多。
但是一直以来，笔者总是在所有的场所强调并不断重复的一个重要的观点就是：单店没有盈利基础，千万不要开连锁店；单店不盈利，注定是一个失败的连锁企业。为什么这么说呢？我们知道，连锁体系中，复制的基础是单店，如果单店不盈利，依靠其他形式的盈利或者获得收入来源是不长久的。单店盈利如此重要，那么，成功开设一个成功的连锁单店基础是什么？要素是什么？单店系统的构成要素有那些呢？不妨可以从以下三个要素来进行分析。
单店系统模式的构成三个要素：
1、单店经营模式：客户定位要清楚；基于客户，设计提供的产品/服务组合、服务模式；基于客户定位，设计您门店的定价策略、盈利模式及财务模型；最后，确定您的门店在总部战略控制。
2、单店营运管理模式：基于第一个要素，门店的组织系统、制度与流程体系应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?
3、单店识别系统：分别SI、MI、VI识别系统。基于客户的需求，我们的门店应该选在什么位置——城市、城市位置、周边环境？设计符合能够满足客户需求的门店动线、灯光系统、陈列？基于什么样的服务理念？我们的门店VI、MI应该进行什么样的规划？从上面的三个要素来说，家得宝在第一个重要的要素就犯了错误，简单地说，市场的客户群已经发生了变化，为什么还要遵循美国市场的模式？看看7-11便利店是怎么做的：门店细分成社区店、校园店、商务区、旅游区，因此，对于门店的产品组合要求自然不同，你可以经常看到在机场看到的门店，是以本地化的特产较多，而在校园门店看到的是针对这个学生喜好的商品较多，显然消费群体的差异导致了门店产品、服务及后台服务的的差异性。
这也就是为什么肯德基针对不同位置的门店采取了不同的价格策略，为什么不是全国统一价格？为什么不同地区门店的产品配送与产品组合是不同的？
商超盈利模式范文篇3
永辉超市创办于2001年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。
在中国的商业零售行业中，永辉超市可能算不上历史最长、规模最大、覆盖范围最广的企业，但却是市场发展潜力极为突出的企业之一。经过十年的摸索和总结，永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引了大量客流量。目前公司已成为福建和重庆区域第一和第二大超市零售商，截至2010年6月底，共有135家门店和1个配送中心，其中福建开业81家门店，重庆开业47家，北京开业5家，安徽开业2家。
自成立以来，永辉超市营业规模稳步增长、盈利能力逐年提升明显。2009年该公司实现营业收入847481.58万元，同比增长49.25%；净利润25686.95万元，同比增长18.58%；归属于母公司股东的净利润为25429.29万元，同比增长18.99%。2010年1-6月该公司实现营业收入561113.61万元，归属于母公司股东的净利润为13829.70万元。
“永辉模式”：以生鲜赢得市场
生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性，国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。
经过摸索和实践，在坚持自营的基础上，永辉超市大胆涉足生鲜市场，开创“永辉生鲜模式”。凭借差异化战略使生鲜成为企业的主要盈利来源，同时带动食品、服装等产品的销售。
创造市场奇迹的“永辉模式”主要分四步实现。一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3000多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境；二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消费者自选的购物习惯；三是在生鲜农产品经营中，做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高；四是实现商业反哺农业。目前，永辉超市在全国建立了约20个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业＋农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”。永辉超市凭借生鲜农产品销售终端的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。
生鲜领先的经营策略使永辉超市生鲜农产品的销售收入长期稳定在营业收入的50%以上，始终保持在同行业超市企业前列。
全方位打造“永辉模式”
永辉超市不仅成功地创造了“永辉模式”，而且从全方位打造该模式，建立的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，使该公司在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25%-30%的利差。
在“永辉模式”背后，是公司建立的一整套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，配合内部商品保鲜研发机构，极大程度减少了“产地―门店―顾客”的生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势。
与此同时，永辉超市建立了冷链系统，拥有恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等多种冷链设施；建立了生鲜农产品质量认证体系和防控体系，保证了生鲜农产品的质量安全；组建专业团队，专门负责农产品种植辅导、采购、保鲜、冷藏、配送、售卖，实现了对生鲜农产品的单品类管理，降低生鲜农产品在“购、运、储、销”等环节的损耗率，提升生鲜农产品的盈利空间；推动区域生鲜农产品流通一体化实施门店的标准化管理，制定了800多万字的采购手册，生鲜、服装及食品等部门分别形成了内部流程控制手册。
商超盈利模式范文篇4
关键词：商业银行；盈利模式；转型
中图分类号：F832文献标识码：Adoi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.11.49文章编号：1672-3309（2013）11-107-02
近年来，利率市场化进程的加快和金融脱媒程度的加深对我国商业银行既有的经营管理方式、业务发展模式、盈利能力产生了深远影响，我国商业银行面临着诸多严峻挑战，顺势而为的转型是我国商业银行的必然选择。本文在对我国商业银行面临的挑战、机遇进行分析的基础上，针对我国商业银行盈利模式的转型路径进行了分析。
一、商业银行面临的转型压力
我国商业银行此前经历了多年的高速增长，这主要得益于中国改革、经济增长、人口红利和银行自身的改革与努力，但高增长的盈利模式当前面临以下四个方面的挑战。
（一）经济下行对银行经营效益、资产质量形成双重挑战
今年上半年我国GDP增长7.6%，接近年度目标下限；7月汇丰PMI降至47.7，创近11个月新低。数据表明，GDP增幅高度与银行业利润增长正相关。中国经济下行进入“中速”发展时代，在减少银行增长动力的同时，也对其资产质量产生较大压力。银行未来要实现可持续发展，须同时面临“稳增长”、“保质量”的双重压力。
（二）利率市场化加速和多层次资本市场的发展对当前盈利模式带来冲击
2012年，我国银行业利润总额由2002年的364亿元增至1.51万亿元，增长42倍。随着利率市场化进程的不断加深，这种高息差和以信贷为主的盈利模式终将难以持续。2012年以来，中国银行业NIM已连续下滑3个季度，未来贷款利率全面放开将进一步影响银行的定价地位。此外，多层次资本市场的发展将使得间接融资比例不断降低。2012年我国企业债筹资额是2002年的74倍，达2.25万亿元；银行理财余额达到7.1万亿元，与保险业、信托业的资产总额相当。
（三）同业和跨界竞争全方位展开
“超级网银”、跨行资金归集等功能的推出，淡化了银行的边界，使银行的传统渠道优势不断弱化。保险、证券等非银金融机构，也不断蚕食银行传统业务。此外，互联网金融和移动金融的竞争也愈演愈烈，如浦发银行提出了移动金融战略，中信银行推出了“异度支付”等。金融脱媒的步伐不断加快，互联网金融创新更是不断争夺银行传统的存款、贷款和支付业务。支付结算领域的竞争更为突出，有约61.3%的中国网民通过第三方支付渠道进行付款。第三方支付当前已成长为排名第二的电子支付方式。
（四）经济结构调整及监管政策规定提出了新要求
2013年6月底的“钱荒”，虽有季节性及偶发性因素，但同时也暴露了金融泡沫化、资金空转套利及金融结构失衡的问题。近两年来，银监会陆续出台资本管理、“腕骨指标”等一系列监管政策，提出了银行理财、银行收费、外汇业务等监管要求，并重拳整顿银行间债券交易和同业交易，大力治理政府融资平台贷款。这都对银行当前业务发展模式、盈利能力形成挑战，对加快银行业转型提出了新的要求。
二、商业银行未来盈利机会分析
我国商业银行转型在面临多重压力的同时也存在诸多机遇：信息技术的进步助力银行精准营销、灵活创新、渠道智能和集中运营；经济结构的转型催生了消费金融、新型城镇化、商品市场等巨大需求；经济全球化开拓了新的价值来源渠道；银行间竞争的加剧，将促使市场格局进一步分化，领先者的竞争优势将进一步扩大。面对新的竞争环境，我国商业银行需要通过转型来创造新的盈利点，创造新的竞争优势。
（一）公司金融
1.大型企业。大型企业依然是银行最大的客户群体，预计到2015年我国银行从大企业客户获得的收益将超1万亿①。大企业在传统银行业务、新兴投资银行业务等领域具有全方位的金融服务需求，且对产业链上下游具有显著的带动作用。未来，大型企业依然是银行经营和盈利的重点，但应避免只采取单一的信贷营销模式。为大企业提供综合性金融服务，是银行未来转型的方向，具体为：在营销模式方面，重在为其提供个性化的综合金融解决方案；在产品服务方面，更加重视为企业提供投资银行与资本市场领域的服务；在协作方式方面，实现四个领域的联动，即传统公司业务与新兴投行业务联动、大企业与小微企业和对私客户联动、银行母公司与子公司联动、境内外分行联动。
2.中型企业。到2015年我国银行从中型企业客户获得的收益将超过9000亿元②。与大型企业相比，银行在对中型企业定价时具有明显的优势。当前，银行在经营和服务中型企业过程中，转型的难点主要在风险控制方面，中型企业的信贷审批和风险政策以往基本与大企业一致。因此，需根据中型企业的特点，研究制定相应的政策、制度与工具，而不只是套用大企业的风险政策、工具与方法。与此同时，在中型企业不断做大做强的过程中，银行要加强对企业的引导，避免企业自身的转型风险。
3.小微企业。小微企业不仅是经济发展的中坚力量，也是金融对实体经济的重点支持领域。富国银行的经验显示，该行100万美元以下中小企业贷款余额约占其企业贷款总额的17%，平均利率在8%到10%之间，远高于其他类型贷款利率。
银行在经营和服务小微企业过程中，首先要培育小微企业零售化经营能力，采取批量处理的零售模式；其次要加强风险控制能力，建立适用于小微企业的风险政策、工具与方法；再次是对小微企业提供全程服务。在小微企业成长为中型企业后，银行要采取“同一客户、同一银行”方针，避免因客户类型变化后，因内部管理原因导致的客户流失。
（二）零售金融
1.互联网金融与移动金融。新技术将对银行服务渠道与服务模式产生变革，银行在互联网金融与移动金融方面转型的难点在于：首先要创新商业模式，把握互联网与移动技术发展趋势，创造新的盈利机会；运用互联网与大数据技术，提升精准营销能力；其次是培育以客户需求为驱动力的高效迭代创新能力，建立创新快速反应机制；再次是实现渠道的同步性与用户体验的一致性，使在不同渠道上的客户拥有一致的体验；最后是加速传播，充分发挥社交媒体和网络商圈的作用。
2.私人银行。福布斯统计显示，我国亿万富翁已超过6万人，私人银行客户因其高收益将成为银行新的盈利增长点。据调查，私营企业家与企业高管在我国私人银行客户中的占比为83%，这些客户都与企业经营紧密联系在一起。因此，在为私人银行客户提供服务时，不只是向其销售高收益理财产品或提供高端私人银行服务，更重要的是建立高效的服务平台与运行机制，提高产品和服务方案设计能力，重视财富规划，满足财富管理和传承、海外投资等高端金融需求等。
3.消费金融。在拉动经济的三驾马车中，消费金融发挥着越来越重要的作用。在众多的消费金额种类中，个人住房信贷仍占主导地位，信用卡分期等消费贷款也快速上升。发展消费金融，需不断提升消费信贷比重。这既是消费金融需求不断增长的需要，是优化存量信贷资源的手段，亦是在资本约束条件下提高盈利能力的必然。在具体发展过程中，应准确定位细分市场，完善风险控制措施，实现风险与收益二者间的平衡。
（三）金融市场业务
1.资产管理与金融机构业务。资产管理已成长为一个庞大的市场。2012年我国理财产品余额达7.1万亿，保险、证券、信托资产总额分别达到7.35万亿、13.76万亿和7.47万亿。搭建资产管理平台，对有效衔接供给与需求，提升资产配置能力，发挥商业银行母子公司联动作用，防控风险，具有重要意义。
金融机构业务包括为小型银行与海外银行提供清算、拆借、交易、托管、支付、现金管理、跨境贸易融资等服务。到2015年，金融机构业务将贡献45%的金融市场与投资银行收入。因此，需将金融机构客户业务放在更重要的位置，整合相关资源与流程，满足频繁交易及高效运作等需求。
2.人民币国际化。人民币的国际化将催生多个人民币金融服务与交易市场，为我国银行带来巨大盈利机会。首先是支付结算市场。预计2015年人民币贸易和投资相关的结算金额将达到9万亿。其次是人民币清算服务。将来海外人民币必然在境内进行最终清算。再次是人民币交易。资本项目的放开将催生海量交易人民币在岸市场，我国银行应加强研究与分析，创新产品与服务，充分把握人民币国际化带来的盈利机会。
三、结束语
伴随着我国利率市场化步伐的不断加快，金融脱媒、互联网金融和第三方支付等新兴业务的发展正不断侵蚀商业银行传统的业务领域。我国商业银行只有顺势而为，准确把握时代脉搏，勇于创新与突破，不断开拓业务领域的蓝海，才能在未来的经济大潮中取得竞争优势，实现持续、健康发展。
注释：
①引自麦肯锡报告，大型企业为年收入在1.25亿美元以上的企业。
②引自麦肯锡报告，指年收入在6000万美元到1.25亿美元之间的企业。
参考文献：
[1]魏振华.经济发展方式转变与商业银行转型[J].区域金融研究，2013，（03）.
[2]朱宣宣.中国商业银行转型的内涵研究[J].金融与经济，2013，（07）.
[3]尹纪秀.利率市场化下商业银行转型分析[J].商业经济，2011，（06）.
商超盈利模式范文篇5
摘要：现如今，“天猫超市”凭借自身的独特优势，对商品零售行业产生了巨大的冲击力，占领了商品零售电商行业的绝大部分市场，但是配送时间的问题依然影响很大，大部分地区客户在订购了商品以后，基本都是要次日才能收到商品，但是大部分客户对于快消品，都希望能在当天取得。“e超购”将每一个商店都是商品的库存点的优势，大力发展一种新的随订随取的新型购物方式。
关键词：零售电商；随订随取；新型购物方式
一、引言
Analysys易观的《中国网上零售市场季度监测报告2016年第3季度》数据显示，2016年第3季度，中国网上零售市场规模达12978.5亿元人民币，同比增长37.3%。电商颠覆了我们对传统商业模式的认知，随着“天猫超市”、“京东超市”不断地冲击着传统的超市、商场等零售行业。最近的几年里，商业模式一直是现在市场讨论的焦点，在这个电商行业高速发展的现代，电子商务已经逐渐渗透到我们生活的一个角落，尤其是零售行业。很多企业在这样的大环境下不断的消失，但是也有一些在这样的大环境下及时进行转型升级从而不断壮大。在这样的环境下，如何将零售与电子商务相结合创造出新的可行的商业模式，成为当今重要的话题。
二、“e超购”模式简介
“e超购”致力于为线下各种规模的传统货架商店提供一个线上销售平台，充分利用互联网的作用，将超市的货架以线上商城的类型展示给消费者，而消费者则可以通过“e超购”平台，查询到自己附近的超市，并能通过“e超购”查看到超市的具置，以及超市是否具有消费者需要的商品和该商品的价格，在选完商品后，可以进行线上支付，并可以通过相应的支付凭证进行到店立提（类似于我们校园快递中心的自动取件箱），这样消费者不仅知道需要的商品是否能购买到，能在哪里购买到，需要什么样的价格，而且省去了消费者在超市里寻找商品所花的多余的时间，为生活在快节奏的大都市工作人群，节省了很多时间。
三、理论背景
随着线上消费的发展，网上超市相对线下超市的诸多优势促使了消费者选择的网上购物，包括消费者能够通过网络购买到线下超市不能购买到的品牌、产品，并且享受到高速的配送服务。购物的最大差距仍是速度问题，线上虽然方便，但是需要一定的配送时间，尤其是生活快消品，很多消费者在购买油盐酱醋时是需要及时使用的，但是如果从线上购买需要一定的配送时间，无法满足消费者的需求。对于传统的线下超市，首先小规模的超市存在商品种类不全的问题，大规模的超市存在购买一样商品从进入超市，到找到商品所在位置选购，再到排队结账，需要花费大量的时间，对于生活节奏较快的大都市人来说，这也是十分不方便的地方，所以如果能提供一种，消费者在没有进入超市之前，可以知道在哪里能顾购买到所需要的商品，达超市的时候可以立即拿到所需要的商品。前期是一种为消费者提供便利的模式，后期更是一种为商家节约货架成本的新型购物模式。
四、模式可行性研究
1.研究方法
我们的研究的是一种尚未进行广泛推行的新商业模式，此项研究第一步需要收集相关的数据并进行详细的分析，再进行试验点研究，因此本次研究采用调查法和实验法。在具体研究中，我们要同时对消费者和商家进行调研、交流从而进行数据的收集和分析。
2.样本选择
对于此种商业模式的可行性探索，这种模式主要针对的就是大都市快节奏生活下的工作人员，所以我们选取了市内公司比较集中的万达写字楼进行数据的收集，并在后期进行数据的分析。在分析完成以后，会在万达写字楼附近选取一家超市，实行简易的线上选购商品的模式进行初步试验，并对实验结果进行分析。
3.数据的收集与分析
因为这是一种电子商务零售的新模式，所以主要对消费者的快消品购买频次、购买方式，以及对“e超购”新模式的接受性和需要性进行研究分析。为了提高数据的质量，前期通过基本的交流以及赠送小礼物的方式拉近与调研对象的关系，并向其说明此次调研的目的，并向其确保调研的保密程度。
对于商家，我们对万达写字楼附近的小型超市商家进行了面对面的交流，了解了该部分商家现在目前的经营情况，并将“e超”的商业模式思想向他们进行了基本的叙述，并了解他们的想法。对于大型超市，我们计划联系超市运营部分的相关负责人，听听他们对“e超购”模式的看法和建议。
本次对消费者放300份，回收的有效问卷为172份，问卷的回收效率为57.3%。数据收集结果如下表所示：
（2）我们在万达写字楼边上的一家小型超市进行试点，并以微信的方式运营科一个简易的“e超购模型”，在尝试的一个月中，该商家接到e超购的订单量为140单，单额为2460元。且同一客户重复下单率达到62%。
五、研究发现
商业模式的基本要素
（1）定位：把握该模式针对的消费群体是什么，该消费群体的需求是什么等问题。数据显示，“e超购”的商业模式针对的群体确实是20-30之间职场人，他们的工作较忙，生活节奏较快，需要在各方面节省不必要的时间浪费，所转移他们对该商业模式有着较为明显的需要。
（2）服务，目前线上零售较线下零售缺少的就是一种服务，线上购物，与消费者最直接联系的就是配送员，然而配送员大多没有跟高的服务意识，所以“e超购”在提供购物便利的同时，又能让客户享受到一定的服务。
（3）渠道，“e超购”能够将每一个大小商店都能作为类似商品仓库的存在，消费者的购物方式，其实就是通过手机选择有他所需要商品的仓库，让后付款，上门自提。大大节省了渠道的成本。
（4）盈利模式，前期应主要以增大客户群为目标，在客户群达到一定规模后可以通过广告、支付手续，或者商家提点的方式进行盈利。
六、研究结论及建议
基于上述分析，在生活节奏越来越快的情况下，“e超购”的商业模式具有一定的发展潜力，但是如果需要得到更长远的发展，还需要从以下几点作出努力。
1.扩大合作点，“e超购”：是一个能够面向全国的模式，拥有足够多的合作店，能够让消费者无论是在公司、家中或者是外出旅游工作，都能够通过该模式享受到便利。
2.增加服务形式：除了普通的上门取货形式，当消费者购买的商品金额达到一定要求时也可以为客户提供送货上门的服务，因为“e超购”的点本身就是离客户比较方便的点，所以配送也不会花费商家太多的人力物力。且有条件的商家，可以在商店的某处设立自动去货柜，让客户可以轻松的凭借相关凭证直接进行自取，这样对本来在线下超市销量比较低迷的隐私商品的销量也是一种提升。
3.优质的服务，“e超购”与线上购物的不同是消费者在享受线上购物带来的一定便利的同时，也可以享受到线下的服务，所以提升线下人员的服务质量，也是该商业模式在以后发展不可或缺的重点。
商超盈利模式范文1篇6
【关键词】银行资本监管巴塞尔协议资本充足率商业银行
前言
资本在银行经营中起着非常重要的作用，作为风险的缓冲器，它不仅可以吸收损失，充足的资本也可以提升公众的信心。正因为如此，作为全球资本监管准则的巴塞尔协议不断加强资本监管的力度和广度。而与此同时，我国商业银行长期处在国有的大背景下，依靠国家信用支持银行体系的运行，对资本缺乏科学规范的认识，尽管近几年来监管当局和商业银行都逐步加深了对资本管理的认识并不断改进资本管理的实践，资本充足率水平也逐年提高，但我国商业银行的资本管理仍处于较低水平，维持资本充足率满足监管标准还有不小的压力，尤其是随着巴塞尔协议Ⅲ的公布，我国商业银行面临着新的更加严格的挑战。在新的形势下，认清形势，更新观念，从而调整以应对面临的挑战是中国商业银行的一项重要任务。
一、巴塞尔协议Ⅲ及我国银监会对资本充足率的要求
2008年全球的金融危机促进了《第三版巴塞尔协议》（简称巴塞尔协议Ⅲ）的出台，该版本的协议确立了微观审慎和宏观审慎相结合的金融监管新模式。与之前的巴塞尔协议相比，巴塞尔协议Ⅲ提高了资本充足率的监管标准，构建了多层次的资本架构。第一层是提高资本的监管要求，普通股权益/风险资产比率的下限由原来的2%提高到4.5%，核心资本充足率下限由4%提高到了6%，总资本的最低要求为8%；第二层引入逆周期资本监管框架，留存超额资本要求为2.5%，逆周期缓冲资本0～2.5%；第三层是允许各国对系统重要性银行提出额外资本要求。
巴塞尔协议Ⅲ颁布之后，中国银监会迅速颁布了一系列配套文件，在监管的实施时间、实施力度上较国际监管准则更加严格。将资本重新划分为核心一级资本、其他一级资本和二级资本，核心一级资本充足率、一级资本充足率和资本充足率分别不低于5%、6%和8%。引入逆周期资本监管框架，包括2.5%的留存超额资本和0～2.5%的逆周期超额资本。增加系统重要性银行的附加资本要求，暂定为1%。这样系统重要性银行的资本充足率要求就上升至至少11.5%。
二、中国商业银行资本现状与存在的问题
尽管无论是国有大型商业银行还是股份制商业银行都在资本充足率和资本结构方面有了很大的发展，但不可忽视的是，我国的商业银行在资本管理中还存在着很多问题，具体有：
（一）资本结构不尽合理，资产规模扩张过快
我国商业银行的资本结构还有待优化。核心资本占比过高，附属资本占比仍然很低。在2010年，无论是国有大型商业银行还是股份制商业银行，其核心资本都占资本的70%以上，相应地，附属资本只占到20%左右；另外，2004年以来银行业金融机构的资产增长率不断提高，在资产结构变化不大的情况下，资产规模的增长会导致加权风险资产的增长，即资本充足率计算分母的加大。我国银行业的资产每年以超过15%的速度增长，又加上银监会提高了资本充足率的监管要求，此时若要保持资本充足率达到监管水平，国内商业银行增加资本的压力很大。
（二）盈利模式不合理，不利于稳定资本充足率
我国商业银行的盈利能力水平整体较高，加权平均净资产收益率超过15%，平均资产回报率的大部分也在1%左右。但分析我国商业银行的盈利模式就会发现，我国商业银行的利润仍然来自原始的息差，根据银监会2010年年报，我国银行业金融机构的收入构成中利息收入占66%，非利息收入占34%，而国际上大型银行的非利息收入占比是40%～50%。
银行的盈利模式对资本充足率有很大影响。利息收入的主要来源是贷款利息，与中间业务相比，贷款占的风险权重大，消耗资本多，要维持资本充足率，银行补充资本的压力就会增大。另一方面，利息收入受利率变动和经济周期影响很大，而且坏账风险较大。当前我国息差不断降低，经济持续低迷，盈利主要依靠利息收入的弊端逐渐显现，银行的盈利空间不断压缩，盈利减少，用于补充资本的未分配利润自然会减少。
（三）资本管理的广度和深度不足
经济资本的管理理论和实践起源于20世纪80年代末90年代初的美国信孚银行，目前国际大银行己陆续建立了各自的经济资本体系并已经把它们作为自身管理的核心内容。相对于国际大银行，我国的商业银行在2004年之后才逐步引入资本管理理念并建立资本管理体系，目前的资本管理水平较国际大银行有很大的差距。在资本计量方面，根据巴塞尔协议和我国银监会的政策，商业银行对信用风险应采用内部评级法，市场风险应采用内部模型法，操作风险应采用符合中国商业银行实际的资本计算方法，但由于计量模型与数据基础工作不足，以及资源配置刚性限制较多等原因，我国商业银行尚未完整建立和实施内部评级法和内部模型法的相关指标和模型，经济资本管理推广进程的广度和深度不够。
三、中国商业银行提高资本充足率的对策
为了保持并提高我国商业银行的资本充足率，以达到巴塞尔协议Ⅲ和我国银监会《关于中国银行业实施新监管标准的指导意见》的资本监管要求，本文认为商业银行应从以下几个方面入手改善目前状况：
（一）改善资本结构，增加资本量
商业银行补充资本的方式主要有内源性融资和外源性融资，内源性融资包括留存利润转增资本和计提一般准备金，外源性融资包括发行股票、各类债券和依靠政府注资等。
我国商业银行较早的资本补充方式主要是政府注资和发行股票，但是在新的形势下，尤其是国有商业银行的独立性不断增强的情况下，依靠政府注资显然不是资本补充的长效机制。上市银行要增加资本可以靠增发股票来完成，但是由于我国股票市场目前处于低迷期，再加上商业银行在2011年频繁增发，股市的消化能力有限，因此目前增发股票也不是资本补充的最佳选择。
对于我国商业银行来说，增加资本的最根本途径是提高盈利能力来增加利润，通过留存润转增资本，这样才能长期、有效地提高资本充足率。作为辅助，在外源融资方面，银行应该加大对可转换债券、长期次级债和混合资本债券的应用，有效利用资本市场，补充附属资本。
（二）弱化信贷冲动，改变盈利模式，提高资产质量
首先，由于资产规模过度扩张会造成商业银行资本补充压力增大，并且不良贷款增多，银行经营风险增加，因此，商业银行应该控制目前的资产规模增速，弱化信贷扩张的冲动，从注重资产数量的增长转变为注重资产质量的提高；市场也应该转变单纯以规模评价银行的陈旧观念，从量和质两方面评价银行，为银行健康发展提供良好的环境。
其次，在资产构成即盈利模式方面，由上文分析可知，我国商业银行的收入主要依靠利息收入，利息收入过多一方面造成资本的不稳定，另一方面又提高了风险加权资产，不利于稳定资本充足率。为了改善这种情况，商业银行应该改善收入结构，积极开展多种业务，以此来促进收入来源的多元化，同时提高银行资产的质量。银行应大力发展中间业务，提高手续费、佣金等占银行利润的比重，在风险可控的前提下，积极发展表外业务，创新金融服务，开发满足客户需求的市场化金融产品和金融服务，以此来增加收入，同时保证收入的稳定，弥补利息收入的周期性风险和坏账风险。
（三）积极推进实施科学合理的资本管理体系
由上述分析可知，我国商业银行在资本管理方面据国际水平还有很大的差距，国内商业银行应重视资本管理体系的建设，使资本管理从单一的应对监管要求向增强抵御风险能力和实现股东价值最大化转变。通过多渠道补充资本、建立以资本约束为核心的风险资本管理机制，实施以RAROC为核心的经济资本管理。不断学习国际先进的资本管理理论，并总结适合自己的资本管理模式，完善风险资本的计量、分配、配置，产品定价、绩效考核和决策的流程，尽量使用最少的资本获得最大的利润。各个商业银行的风险管理委员会要真正发挥作用，向各级分行和支行派驻风险专员把控风险，指导风险管理。我国商业银行应继续规范内部评级法各项技术标准与操作，开展全面计量验证和模型优化，使评级结果更加准确地反映信贷资产的风险特征，从而构建结构完整、层次合理、内容全面的内部评级制度体系。在市场风险方面，要继续完善市场风险管理制度体系，全面推进市场风险内部模型法的建设。操作风险方面，建设应用适合自己的操作风险的计量模型，提升计量的科学性和敏感性，开展操作风险与控制的自我评估和情景分析，提高风险的预警能力。
参考文献
[1]刘娜.新巴塞尔协议下我国上市银行资本补充方式探析[J].湖北民族学院学报（哲学社会科学版），2010（3）：146～148.
[2]孙冲.探析《巴塞尔协议Ⅲ》框架下中国银行业的发展[J].经济研究导刊，2011（23）：123～125.
[3]姜美华.有效实施商业银行资本管理的思考[J].商场现代化，2010（10）：88～89.
[4]巴曙松.中国银行业实施巴塞尔Ⅲ：进展与趋势[J].湖北经济学院学报.2011，06（09）：5～12.
商超盈利模式范文篇7
关键词:决策支持系统;数据仓库
1概述
中小超市在我国零售业中占有重要地位。与大型连锁超市相比,中小超市的经济基础相对薄弱,而主管人员的经验决策往往难以适应复杂的环境变化。同时,一个地区内中小超市之间竞争激烈,传统的广告、降价、赠送等营销手段已显得力不从心。面对这种情况,建立一套适合中小超市的决策机制便显得尤为重要。笔者基于WindowsXP下的后台服务器/中间服务器/客户端三层结构,利用MicrosoftSQLServer2005,设计了一个基于数据仓库的中小型超市决策支持系统,希望对中小超市在竞争中求得发展有所帮助。
2数据仓库设计
2.1概念模型设计
数据仓库中数据的组织是面向主题的,因而首先要确定主题。主题是一个在较高层次将数据归类的标准,它能反映出分析对象所涉及的各项数据以及相互联系。[1]本系统确定了三个基本主题:商品、销售和供应商。其中“商品”主题的公共键码为商品编号,属性包括:商品编号、商品名称、所属类别、供应商编号、供应价、供应量、供应日期。“销售”主题的公共键码为销售流水号,属性包括:商品编号、供货商编号、单价、采购价、销售量、销售日期。“供应商”主题的公共键码为供应商编号,属性包括:供应商名称、地址、联系方式、重要程度。
2.2逻辑模型设计
2.2.1事实表设计
事实表用来存储主题的主干内容,包含业务销售数据,如现金登记事务、商品交易事物等产生的数据。[2]目前绝大多数超市都已经安装并正在使用销售终端系统(POS)。每一张POS清单都是一次交易过程的具体记录,包含了消费者一次购买活动的全部信息,且数据丰富,其内部蕴含着大量的潜在信息。因此,可将POS交易清单经过处理后作为数据仓库的主要事实表,包含销售流水号、商品编号、供货商编号、商品单价、商品采购号、商品利润、购买数量、累计销售额、累计利润、交易时间等内容。以此事实表为中心,各维度表按星型模式连接到中心事实表。
2.2.2维度表设计
一个对象的维度通常包含多个属性,设计维度表的主要目的就是把这些属性的值放置在一个单独的表中。根据前面已经确定的事实表的内容,可设计供货商、商品、采购、时间四个维度表。供货商维表包含供货商编号、供货商地址、供货商名称、联系方式、重要程度等内容,通过供货商编号连接到事实表;商品维表包含商品编号、商品名称、商品类别等内容,通过商品编号连接到事实表;采购维表包含商品采购号、采购价格、采购时间等内容,通过商品采购号连接到事实表;时间维表采用多重粒度划分,包含交易时间、季度、月、日等内容,通过交易时间连接到事实表。
2.3物理模型设计
物理模型设计的一个重要工作就是索引的构建。位图索引是目前比较实用的一种索引技术。该索引由一系列二进制位组成,其中每个位对应表中一条记录,第一位对应物理位置上的第一条记录,第二位则对应第二条物理记录,若符合索引条件则取值为1,不符合取值为0。每条记录都按照这一规律一一对应,直到表结束。
3OLAP设计
联机分析处理(OLAP),是基于数据仓库的应用而提出的一种数据分析机制。OLAP的功能主要是建立OLAP分析模型,在OLAP分析模型上进行获取数据、OLAP分析操作、展示OLAP分析结果等。利用MicrosoftSQLServer2005中的AnalysisServices通过上钻、下钻、旋转、切片等操作,可实现以下几个功能:
销售分析:管理人员能够对商品的销售情况进行查询和分析。比如:某一具体时间下各种商品的销售情况;某一时间段内的销售情况;不同时期销售情况的对比等。通过销售分析,管理人员可以对超市的经营情况有一个直观的了解,便于进行决策。
商品分析:通过对商品进行跟踪调查,判断商品的生命周期。对处于生长期的商品,可采用大量的广告和展销等方式以打开商品销路;对处于发展期的商品,可通过各种营销手段保持市场增长率;对处于稳定期的商品,应尽量吸引消费者的购买兴趣,开拓市场,以延长商品的稳定期;对处于衰退期的商品,则应审时度势,寻找其他替代商品。
供货商分析:对不同供货商提供的同一种商品的销量及利润进行比较分析,从而更好地选择供货商。例如某饮料的供货商有甲、乙、丙三家,其中甲的供货价格最高,乙其次,丙最低。通过OLAP综合了销售、盈利等方面的因素分析之后,发现选用供货价格中等的乙供货商所获得的利润最多,因此应选择乙供货商,而不是供货价格最低的丙。
4数据挖掘设计
数据挖掘(DataMining)就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中,提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程,近年来逐渐成为人们广泛应用的一种方法。[4]数据挖掘包括分类、回归、时间序列、聚类、关联及序列发现等多种模式。笔者选用分类、关联和序列发现三个模式完成以下三项任务:
分类分析:把超市中所有商品分为四类:高销量高盈利商品、高销量低盈利商品、低销量高盈利商品、低销量低盈利商品。分析样本中每一类商品所具有的特征,建立分类规则,以便根据新商品的特征对其进行分类。在这一模块中将使用基于信息熵的ID3决策树分类方法。
关联分析:利用关联规则找出顾客一次消费中被同时购买的商品。在关联分析方面,“尿布与啤酒”一直是经典案例。全球最大的零售商沃尔玛通过对销售记录进行关联分析,发现与啤酒同时售出最多的竟然是婴儿的尿布。于是他们将二者摆在一起,这一举措使得啤酒和尿布的销量都大幅增加。这就是人们常说的“购物篮分析”。通过这种分析,将“尿布与啤酒“的个例推广到超市中的各类商品,从而指导超市的商品摆放、货架安排、搭配销售等营销策略。关联分析中将用到目前使用比较广泛的Aprior算法。
序列发现分析:使超市经营者能够根据已经被顾客所购买的商品预测出即将被购买的商品,并制定相应的营销措施。[5]例如通过对历史销售资料进行序列分析后发现,用户在购买了打印机之后,还会再购买墨盒、打印纸等后续商品。因此,在打印机出现大规模售出之后,便应考虑适当增加墨盒、打印纸等后续商品的购进,同时还可采取一些广告、展示等营销手段,激发顾客的购买欲,引导顾客的购买兴趣,从而实现效益的提高。
5结语
超市只有充分挖掘现有销售记录中包含的潜在信息和知识,发现顾客的购买偏好,掌握顾客的消费习惯,并尝试引导顾客的消费兴趣,将管理重心由销售转向客户,才能在激烈的竞争中站稳脚跟,求得发展。可见,决策支持系统在中小超市中的应用具有重要意义。
参考文献:
[1]俞磊,周国祥.基于DW的连锁超市决策支持系统的研究与设计.计算机技术与发展,2007,4:42
[2]baike.省略/view/1953078.htm
[3]陈京民著。数据仓库原理、设计与应用[M]。北京:中国水利水电出版社,2004
商超盈利模式范文篇8
（一）对商誉定义的反思
人们对商誉的研究由来已久，对商誉也有许多不同的理解，其中比较有代表性的是上世纪80年代美国的基索和卫根特提出的观点。他们在其合著的《中级会计》一书中，将商誉的性质概括为：一是它代表并购企业获取净资产的代价（即收购价格）与其公允价值之间的差额；二是它代表企业高于社会平均水平的盈利能力。笔者认为，上述定义存在不妥之处。这是因为：
1、这一差额的形成除包括商誉因素外，还可能出于并购企业的战略考虑。探讨并购动机的效率理论认为，企业通过并购可获得财务协同、经营协同、规模经济效应等，并能实现多样化经营从而分散风险。既然如此，收购价格与净资产公允价值之差，并不完全等同于被收购企业的商誉。事实上，在实务中有许多经营不善甚至恶化的企业，也能以高于其净资产公允价值的价格出售。换言之，企业愿以高价收购目标企业，往往是出于自身发展战略的需要，获得超额盈利能力仅仅是其中可能的原因之一。
2．收购价格之高低悬殊决定了商誉价值不合乎逻辑。比如，从1989年8月至1990年3月，美国联合航空公司处于被兼并的交易协商过程中，不同买主的收购价格先从对亿美元上升到67亿，后又跌至51亿，在短短8个月内，收购价格就有如此巨大波幅，倘若按价差法计算商誉，岂不也将大幅波动？这显然是不合理的。在并购实务中，收购价格受市场供求关系、交易双方的谈判技巧。交易信息、交易成本等因素的影响，简单将价差归结为商誉，必然不甚准确。
3、并购溢价与并购后企业的超额盈利能力并不直接相关。自从20世纪80年代以来，并购溢价越涨越高。1988年，菲利浦摩利斯收购克拉特公司时的溢价为90％，将如此之高的收购溢价确认为能给企业带来超额收益的商誉，会使投资者、债权人对并购后的公司产生过于美好的期望，甚至作出错误决策。据统计，并购后的收购企业能从溢价中获取超额盈利能力的，只有33％左右。可见并购溢价并不符合向全的本质，因此不能用以定义商誉。
基于上述三个理由，笔者认为，将商誉定义为企业未来超额盈利能力的现值较为准确。对企业未来盈利能力的预测，不仅要以目标企业自身的获利能力为基础，更应着重于并购双方整合的效果。鉴于目前会计理论对会计要素确认的可靠性要求与企业未来获利能力的高度不确定性，以及公允价值计价基础尚未得以广泛运用，建议在企业盈利预测报告中以适当的形式披露商誉信息。例如利用预期盈利及行业平均利润的信息，得出预期超额利润，再用贴现的方法估算出商誉的价值并将之披露。
（二）对负商誉产生原因的探析
1、传统的交易成本观。亨德里克森认为，如果被收购企业（目标企业）可以辨认的净资产的公允价值之和大于并购企业的收购价格，那么目标企业的所有者就会将净资产逐项出售，而并不会再像存在正商誉那样将净资产整个一揽子出售。也就是说，负商誉在逻辑上是不可能存在的，然而负商誉在企业并购中确实存在，这就是所谓的“负商誉”悖论。不难发现，亨德里克森的观点隐含着一个前提条件：目标企业的各项可辨认净资产的公允价值可无代价地取得。然而，这一前提完全忽视了交易费用的存在。值得提出疑问的是，当存在交易费用时负商誉悖论还是否存在？有学者研究发现，负商誉是在单项出售净资产之交易费用大于整体出售之交易费用的前提下，理性的目标企业所有者为避免较高的交易费用而自愿承受的价格损失。
2、负商誉产生的原因。笔者认为，即使在不考虑交易费用时，负商誉仍可能存在。这是因为：
（1）由于目标企业存在一些账面上未予反映的不利因素（如庞大的退休费、下岗职工安置费），这些不利因素将使企业未来收益下降。而负商誉可视为对未来较低盈利水平的补偿。在我国早期的出于政府行为而非市场行为的企业并购中，这种现象尤为普遍。
（2）负商誉表现的是收购企业未入账的自创商誉。商誉是企业中一项不可辨认的无形资产，它与企业整体相联系，不能单独出售。那么如何认识商誉的价值
呢？我们注意到，商誉是由多种因素综合作用的结果，这些因素包括企业品牌、管理模式、企业文化、销售渠道等等，我们可以通过分析这些因素来认识商誉的价值。在此需要说明的是，品牌不同于商标：首先，成功的品牌对企业意味着超额盈利能力，其价值远远超过企业资产负债表中“商标专利权”的价值；其次，品牌是一项不可辨认的无形资产，品牌知名度、品牌美誉度及品牌忠诚度都不能像商标那样单独出售。
（3）目前，一些业绩良好的企业普遍采用无形资产的资本化运作这一手段，实施规模化经营。具体表现为
以企业品牌、管理模式、企业文化、销售渠道等无形资产折价入股或作价以低成本收购目标企业的并购行为。在这个过程中，收购价格往往明显低于目标企业净资产的公允价值，由此就产生了负商誉。收购企业向目标企业注入品牌、管理模式、企业文化、销售渠道等无形资产，使目标企业的生产要素得以重新配置，大量存量资产得以盘活，不少濒临破产的目标企业从此摆脱了清算破产、职工下岗的威胁，这时负商誉就可看作为收购企业以注入商誉无形资产而获得的目标企业的所有者权益。
（三）自创商誉应予以披露
现在，企业文化、管理模式、客户关系、销售渠道、品牌等商誉的构成要素在企业的资本增值、资本营运中效力日显。相应地，股东、债权人亦急需了解这一未入账的资产信息。虽然目前会计准则还不允许确认这种自创商誉，然而以适当的方式反映并披露商誉信息，无疑能更完整、公允地反映企业真实的财务状况、经营业绩。这样做的好处在于：①内部经营管理者可利用此信息进行投资、筹资决策。只有清楚了解企业自创商誉价值，才能对其进行有效的资本化运作，实现规模扩张。并且，企业也可藉此商誉吸引投资，扩大其筹资渠道。②在吸引外资的过程中，可避免因为忽视了未入账的资产价值，造成企业价值严重低估，国有资产遭受损失。③投资者、债权人需要依赖关于企业未来盈利能力的信息进行决策，宏观上有利于资源在全社会的优化配置。
总之，在自创商誉形成阶段，需要有形资产的投入，而当无形资产累积到一定程度后，自然要反哺有形资产，激活带动有形资产的保值增值；其在企业兼并扩张中，对于盘活目标企业的有形资产，更具有“四两拨千斤”的妙用。故此，从会计角度对这一无形资产给予恰当的反映和披露，无论对内部管理者还是外部利益关系人都大有裨益。
二、对商誉会计的展望
1、自创商誉有可能进入财务会计系统。会计确认、计量手段等的改变，使得在历史成本计量模式下不能反映的自创商誉有可能进入财务会计系统。美国财务会计准则委员会提出的会计要素确认的四条基本原则，即包括可定义性、可计量性、相关性和可靠性。长久以来，自创商誉由于不符合“可靠性”标准一直不被确认。然而过分强调可靠性，必然以牺牲相关性为代价，特别是当衍生金融工具出现以后，会计学界开始意识到，仅仅为了强调可靠性而将那些对决策有用的重要信息拒于会计核算的门槛之外的做法已是不合时宜了。为此，国际会计准则委员会发表的第48号征求意见稿提出了新的会计确认标准——与资产或负债有关的所有风险和报酬已全部转移给了本企业。那么，假如我们可确定，与自创商誉有关的风险（未来超额利润的不确定性）和报酬（未来超额利润）已属于本企业，自创商誉就可确认为一项资产并反映在财务报表上了。自创商誉由于难以找到相应的历史成本，一直被认为不能“可靠计量”，但是在公允价值计量属性下，它就可以通过将预期超额利润贴现的方式“可靠地计量”了。
商超盈利模式范文篇9
继桃李面包（603866.SH）之后，又一家烘焙公司即将登陆资本市场。日前，上海元祖梦果子股份有限公司（下称“元祖股份”）更新后的招股说明书申报稿。
与桃李面包主要采取超市等销售渠道不同，元祖股份以直营店销售为主，公司采取“中央工厂+自营”模式区别于桃李面包的“中央工厂+批发”模式。但从公司已经披露的直营店业绩来看，元祖股份多年来都没有摆脱各地盈利“冷热不均”的现状。
元祖股份此次计划募资9.76亿元，其中6.2亿元用于营销网络建设，是公司6个募投项目中最大的开支。
根据申报稿，营销网络建设项目将分3年开设306家直营店，浙江、安徽等华东省市是此次建设直营店的重点地区，华东4省市和四川地区计划的直营店数量达到169家，占新开直营店数量的比重超过55%。
元祖股份的主要产品包括蛋糕、月饼、水果及其他中西式糕点等四大系列，公司的销售主要通过直营店和加盟店来完成，截至2015年末，公司拥有直营门店509家，加盟门店100家和特渠展示柜台6家。
2013-2015年，元祖股份分别实现营收14.54亿元、14.78亿元和15.77亿元，归属母公司股东的净利润1.24亿元、8155.10万元和1.14亿元。无论是营收还是净利润，公司都没有表现出较好的成长性。
申报稿显示，2013-2015年公司直营收入分别为11.99亿元、12.41亿元和13.26亿元，占收入的比例分别为84.66%、86.09%和86.65%，而特许经营也就是加盟商的收入占比从未超过15%。
因此，对于直营店的依赖也是元祖股份此次加大直营店建设的直接驱动力之一。直营店收入是公司的命脉，可直营店的盈利情况却有着天壤之别。
元祖股份的直营店主要由各地区设立的子公司来管理，截至2015年年末，元祖股份拥有15家子公司和1家孙公司，但除了江苏、四川等地之外，其余大部分子公司全部处于亏损之中，15家子公司有11家还未实现盈利。
是否是因为新开门店导致亏损呢？答案是否定的，在元祖股份2014年首次披露的招股书中，公司同样列出了子公司的盈利状况。彼时，公司四川地区分为两子公司，因此子公司数量为17家。
截至2013年年底，在元祖股份17家子公司中，实现盈利的只有6家，而如果将四川两家子公司合并为一家之后，盈利同样只有5家，而这5家子公司，有4家是元祖股份2015年盈利的子公司。
在盈利的子公司中，江苏和四川子公司的盈利又占据了绝大多数份额。2015年，元祖股份子公司的盈利金额为9969.02万元，占公司净利润的比重达到87.12%，而江苏和四川两家子公司的净利润就达到8632.46万元，占公司净利润的比例超过75%。
因此，江苏和四川两省是元祖股份的优势地区，而其他地区的经营始终不见起色，既如此，元祖股份此次募投重点投向的地区又不是公司盈利的江苏和四川，而是浙江和安徽等地，那么公司有什么办法实现盈利呢？
至少从公司的过往业绩来看，除了传统优势的江苏和四川地区外，元祖股份还没有找到在其他地区获取丰厚利润的方法。
在申报稿中，元祖股份表示，直营店项目建设完毕后，年均营业收入将有7.5亿元，投资利润率为18.05%，这样的底气来自何方呢？
商超盈利模式范文篇10
网络视频服务的关键难题在于盈利能力：高人气和高流量并不一定能转换成现金收益。而Netflix在网络视频产业中却是比较成功的，它已发展成为世界上最大的流媒体播放服务商和美国最受欢迎的视频网站之一。2012年Netfix网上电影营收超过苹果，居全美第一。
新媒体语境下的华丽转身
网络视频在世界范围内兴起于2002年，其发展模式主要有以下三种：一是以YouTube为代表的UGC（User-GeneratedContent，用户自制内容），强调原创性和自由分享；二是PPC（ProfessionallyProducedContent，专业制作内容），代表是由NBC环球、迪斯尼和新闻集团共同注册成立的Hulu；三是以音像制品为主的视频传播模式，以Redbox（红盒子）为例。Netflix的传播发展模式是“音像制品”与“影视内容为主的视频分发”的结合型，这直接表现在它的两大业务上面，即影片的在线租赁与流媒体服务。
“内容为王”的理念不仅适用于传统媒体，越来越多的新媒体也将其奉为长远发展的圭臬。有人总结过视频网站的内容建设与盈利模式两者之间的关系：内容建设直接决定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于内容建设的发展。这就意味着有什么样的内容结构就会有相应的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必须要有与之配套的内容建设做支撑。由此可见，视频网站要盈利，内容是关键因素。
Netflix成立之初，其服务内容就是提供DVD、录影带租赁，订户只需交纳一小部分费用，就可以享受包月制的租片服务和免费的邮寄服务。而免费邮寄服务对用户来说则是个超级福利。Netflix通过用户的邮箱来寄送或者收取片子，Netflix的用户只需在网上填写自己的看片清单，Netflix便会照着清单的内容，寄送相应的片子。这种网上交易、邮寄DVD的在线租赁模式方便快捷，在Netflix的成功之道上起着关键作用，它为Netflix积累了丰富的客户资源，成为它和Hulu、YouTube这类视频网站传播发展模式竞争的优势，直接影响着它的盈利模式与产业发展水平。
随着网络宽带化的扩大和流媒体技术的不断成熟，各种视频新媒体样式如雨后春笋般出现。在这样的新媒体语境冲击下，一方面传统的DVD业务受到了挑战和冲击，开始走向萎缩；另一方面，流媒体技术的持续革新、发展，在娱乐、新闻等领域具有广阔的运用空间，为媒体产品的内容提供了更多的分销渠道，开创了传媒企业新的市场。
Netflix的转型之路也非一帆风顺。在2005年之前，Netflix公司尝试过凭借互联网将电影送入家庭终端，也研发过具备网络传输功能的机顶盒，但因宽带技术和成本等因素限制无功而返。直到2005年YouTube的诞生，这种全新的新媒体传播发展模式——用户可以方便快捷地从网络上个性化的节目服务中，即时点播自己想要看的影片，激发Netflix开始研究流媒体服务。
Netflix采用了非常成功的策略来向用户推介这一全新的流媒体服务，它把流媒体作为在线DVD租赁服务的一部分，对它的会员免费提供，即每月还是固定的9.99美金，就可以获得邮寄DVD服务以及无限的电影和电视节目影音流媒体服务。Netflix不仅仅在自己的在线平台为会员提供即时的流媒体点播，还通过将流媒体服务嵌入微软的Xbox360、电视机、笔记本、手机的方法，走进人们的客厅、娱乐场所。这一策略使得Netflix的订阅会员数飞速增长，特别是2012年第四季度美国和海外用户增加了近400万，超过华尔街分析师预期，以致业绩公布后股价大涨34%。我们可以通过图1直观看出其订户的基本构成。
由于传统DVD业务增长较缓慢，Netflix开始不断弱化原本的盈利模式，转向流媒体服务，逐渐发展成为一家流媒体服务商。2011年，Netflix公司将在线DVD租赁服务与在线视频服务进行了分离，现在它在美国和加拿大提供了无DVD租赁的纯流媒体的业务，相应的，用户的包月费也由原来的9.99美元降到7.99美元。
Netflix由DVD租赁服务到流媒体服务的发展模式不仅保证了内容资源的丰富，同时也保证了销售市场的扩张。伴随着网络用户对在线视频的强大需求以及订阅会员的增加，2012年网络视频流媒体业务营收已达24.7亿美元。
付费会员制：盈利模式的核心
视频网站的发展需要成熟的盈利模式作支撑，反过来盈利模式的构建又能推动视频网站的不断发展。但是很多视频网站没有自己独立清晰的盈利模式，始终沿袭传统媒体以“内容+广告”的盈利模式，这种模式没能很好地发挥当今互联网的优势，存在着一定的弊端和风险。
美国网络视频大体上存在三种盈利模式：广告主付费模式（以Hulu、YouTube为代表）、按次付费（以Amazon、iTunes为代表）和会员付费制（以Netflix为代表）。Netflix付费会员制的盈利模式，最初来源于Netflix包月制的DVD邮件租赁服务，这可以被当作是Netflix难以被克隆的独特模式。后来的流媒体服务的推出，Netflix的用户都需要缴纳月费才能享受相应的服务。
在新媒体语境下，网民数量快速增长，会员付费制的盈利模式充分利用了互联网这一新媒体的优势。从媒介产品营销呈现明显的“边际效应”规律来反观当下很多视频网站普遍存在的盈利难问题，就是受制于视频网站成本支出太大，包括内容、带宽、技术、运营等成本，由于没有得到足够的分担，直接加剧了盈利压力。而Netflix的会员付费制的盈利模式只要有足够规模的消费者，便能很好地化解成本压力。这种边际效应规律使得任何超过固定成本的收入都是纯粹的盈利，而且媒体产品具有非物质性，这从理论上使它可以无限接纳受众，用户越多，媒体总的收入也就越丰厚。
大多数视频网站坚持“受众商品化”的策略，以免费内容吸引受众，然后把受众卖给广告商，以此作为盈利模式。但在互联网时代，网络中的受众自主性和流动性都比较强，这种盈利模式的不稳定性和风险性也会大大增加。而Netflix的会员制能够留住顾客，建立并维系与顾客的牢固关系，其边际收益相当稳定。
Netflix的会员付费制使其市场业绩很成功。据TVGuide调查，美国各类电视观众使用网络视频服务最多的是Netflix（55%），超过苹果iTunes（46%）、MoviesOnDemand（40%）和Amazo（n34%）、Hulu（27%）；在付费视频服务的使用率中，Netflix的优势更加明显，截至2012年第三季度，网络付费视频用户使用率中，Netflix仍然是使用率最高的（82%），远远超出Amazon（22%）、iTunes（16%）和Hulu（8%）（见图2）。
会员付费制这种业务关系具有这样的特点：传媒公司只要能保持和延续与客户的关系，媒体产品的营销便能很好实现。Netflix以会员付费制作为盈利模式的成功之处在于，这种制度为它的发展积累了客户，建立起了稳定的消费者资源，通过与顾客之间建立良好的关系，可以使顾客产生归属感从而培养顾客的高度品牌忠诚。这不仅降低了企业生产成本，提升了企业竞争优势，树立了Netflix的企业品牌，扩大了Netflix的市场份额，而且随着会员规模的日益扩大，为Netflix带来不菲的经济利益。
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随着新兴媒体的演进，以传者为中心的局面转向了以受众为中心，以网络为代表的新媒体，完全改变了受众的传统地位，所以在传媒市场激烈的竞争环境下，传媒企业必须以消费者为中心。
然而，在以受众为中心，为其提供满意的媒介产品的观念导向中会面临这样的一个问题：虽然数字技术为传媒企业开创了新的市场，但同时，受众所拥有的选择权力、控制能力和便利性也大大加强，使得他们变得更加挑剔、更容易转移兴趣。因此，以往大众媒体的“广播”形态正不断向“窄播”转化，媒体传播越来越分众、小众化。在这种趋势下，如何吸引小众人群、如何精准地抓住目标受众、如何获取目标受众的注意力，更是新媒介环境下媒体营销需要解决的关键问题。
智能推荐引擎是Netflix公司的一种关键服务技术。Netflix因为实行会员制，会员可以在一个个性化网页上对影片做出1-5的评级，这使Netflix拥有了所有会员们的喜好资料库。Netflix将这些评级放在一个巨大的数据集里，该数据集容量超过了30亿条。Netflix根据这些数据使用软件和智能算法来标识具有相似品味的观众对影片可能做出的评级，从而针对个人进行推荐，让Netflix的庞大影片库做到更好的利用。
商超盈利模式范文
关键词：O2O商业模式盈利能力风险建议
一、O2O商业模式下携程盈利能力分析
携程O2O商业模式具有高度创新性，并在缺乏借鉴的情况下探索性发展，走向成熟：由成立之初的纯网络式营销模式到发展线下业务；通过融资与并购等不断实现资源整合（至2003年末携程于纳斯达克上市，展开了新一轮并购与业务拓展）；目前形成了集酒店预订、机票预订、度假预订等在内的旅游线上线下一体化服务格局。
（一）携程盈利能力基本判断
从质量角度分析，企业盈利能力即企业竞争力。首先，携程注册资本175万美元，是我国领先的在线旅游服务公司；其次，携程主营业务涵盖酒店预订、票务预订、境内外旅游管理、商旅管理等，对注册用户提供全方位旅行服务；再次，携程2014年、2015年研发投入占营业收入总额比率均超过30%，从侧面反映了对科技创新的高度重视。携程的规模、业务结构及科技投入反映了其在网络旅游行业竞争领域所做的有针对性工作及其成果，其生命力随着时代的需求不断拓展与创新，拥有我国同行业公司目前无法撼动的规模效应。
从数量角度分析，2011年之前，携程与艺龙形成垄断在线旅游行业的局面，并超过艺龙，占有绝对优势的市场份额（如图1所示）。
权益净利率均保持在20%以上。具备较强的盈利能力；2010年之后，去哪儿网、途牛等同质性竞争企业大量出现，携程市场份额受到明显冲击，权益净利率于2011―2015年下降且波动幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市场份额仍处于优势地位，但存在被去哪儿网、途牛等赶超的威胁，如下表所示。
（二）携程O2O商业模式对其盈利能力影响路径分析
1.携程O2O商业模式具有“先入”的时间优势，模式本身具备成功性。一方面，携程是我国最早实现O2O商业模式的在线旅游企业之一，2011年之前，携程与艺龙实现垄断在线旅游行业的局面，较小的市场竞争、科技竞争压力为其创造的天时地利的盈利机会；另一方面，该种商业模式将“鼠标”与“水泥”结合，摆脱完全虚拟化的网络模式，将网络与实体旅游消费实现有机结合，从而形成依托于实业的电子商务模式，实现了旅游价值链的整合，克服了由于地域、信息获取方式及成本限制而导致的信息不对称，以及由于信息不对称损失的市场效益，导致携程商业模式创造财富的必然。从而，携程在确定并实施该种商业模式的发展阶段，能够保持较高的权益净利率，拥有较高的盈利能力。
2.携程当前商业模式存在可复制性，模式精细化程度有待提高。随着经济发展及互联网科技的普及，在线旅游业的进入门槛降低，携程的进入时间优势逐渐减弱，面临同业竞争、竞争同质化压力日益激烈的冲击，其曾经通过开拓新业务（如后来增加的度假、商旅管理业务）的手段摆脱严重的同质化竞争局面，并获得新的盈利点，但该种业务全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此携程权益净利率近年呈现不稳定的状态。另一方面，市场细分程度的提高同样提高了消费者的消费要求，携程具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但目前仍未做到旅游链各环节的精细化与极致：如其机票预订业务提供机票/航班动态查询、值机选座、退票改签、机场攻略等服务，但未提供类似前序航班起降、机场天气特情等信息推送服务，在航班预订的速度、信息准确性等方面也未做到极致，而目前兴起的专业化航班信息服务类APP（如航旅纵横、航班管家等）在精细化方面胜出携程；其次其价值链的各个环节之间相对独立，并未发挥协同效应，诸类因素导致携程盈利能力受到冲击。
二、O2O商业模式下携程的风险管控
（一）携程现有风险基本判断
1.资产运营效率与销售收入获益水平降低。相关数据显示，携程营业收入增长率变化幅度基本处于0.2―0.4之间，但其总资产增长率2011―2015年变动幅度为0―5（其中，非流动资产增长率增加近5倍），因此，携程资产运营效率降低的主要原因在于其营业收入增长率相对稳定的情况下，资产（尤其是非流动资产）规模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，携程净利润增长率普遍低于营业收入增长率，净利润增长率处于下降趋势，且2012年、2014年净利润增长率甚至为负，说明携程虽然具有较稳定的营业收入，其收入盈利水平却在下降（虽然2015年净利润增长率实现高速增长，其增长却因建立在2014年低利润的基础之上不具有足够说服力），这可能与价格竞争策略相关：同质性竞争激烈的情况下，携程为保持市场份额相应展开多项价格优惠活动，从而影响净利润；同时由于成本限制，携程不可能将其全部业务做到价格最优，而网络使消费者拥有更多选择权利，从而使携程存在价格竞争效益不足的风险，影响收入获益水平。
2.财务风险加大。由上表可知，2012年之前，携程权益乘数一直非常稳定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，权益乘数增加幅度非常大，2014年甚至达到2.89。2012年之前，携程筹资渠道主要为股权投资，因此基本不存在财务风险问题；2012年及以后，携程将融资渠道的重心转向债权融资，2015年负债增加逾150万元，占当年流动资产增加额的65%。随着在线旅游行业竞争趋势的加剧，携程需要足额资金流支持各项优惠政策以及研发工作的进行，而保证日常活动的融资具有紧迫性的特点，因此该种资本结构的变化是适应当前市场环境的x择；但当前在线旅游消费的动荡性使携程难有稳定的客户群，经营收入及现金流量具有较大不确定性，从而使其在较高财务杠杆的情况下还款压力进一步加大；财务风险不容忽视。
（二）携程现有O2O商业模式下风险因素分析
1.可复制的商业模式下同质化竞争激烈，与业务链相结合的价格协同效应被忽略。除携程外，目前我国综合性在线旅游公司包括艺龙、途牛、去哪儿、驴妈妈等，同行业激烈的同质化竞争使携程在未能进行商业模式的进一步创新下通过大量优惠活动等价格战扩大或保持市场份额，但其未将价格战略融入存在联系的业务链，即业务之间价格优惠相对独立；另由于成本限制，其未能在全部业务领域实现价格最优的竞争优势，而信息化加强了顾客对消费项目的可选择性，因此对于未能产生价格优势的业务，携程存在丧失市场份额的风险。
2.未通过改进商业模式提高盈利能力，高财务杠杆具有高风险。携程融资方式由股权融资为主到偏好债权融资，在当前商业模式同质化竞争激烈及股市融资相对困难的情况下，债权融资有利于迅速融得资金弥补公司现金缺口，并起到一定的抵税作用；但携程融资的效果并未作用于商业模式的创新，未从本质上通过差异化竞争提高企业盈利能力，受到冲击的盈利能力可能使携程不能覆盖高财务杠杆下的还款压力。
三、结论及改进建议
携程作为O2O商业模式应用的领头羊，在2011年之前与艺龙形成垄断在线旅游业的局势，盈利能力走势良好，说明该种模式是一种成功的商业模式；随着科技进步及市场经济发展，行业同质化竞争更加激烈，使其盈利能力受到冲击。观其商业模式，虽具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但仍未做到各环节的精细化与极致；商业模式具有可复制性，在非创新下难以形成差异化竞争；与业务链相结合的价格协同效应被忽略等，种种因素使携程盈利能力仍有较大的上升空间。另外，携程当前的高财务杠杆使盈利水平具有不定性，需加以调节。
（一）提高商业模式下各现有业务板块的精细化程度与创新水平，摆脱同质化竞争
更加精细与人性化的板块设计会创造企业价值。以携程酒店预订业务为例，该业务按位置、价格、星级、特色等分类的行为满足了消费者基本消费要求，但顾客对商品性价比的理性选择与市场细分程度的提高使其偏向于在其旅游时限内能实现最优性价比的旅游网站，携程由此损失部分市场份额；如果携程将该板块进一步极致化，如使每一级别的酒店预订价格具有纵向可比性（即将价格走势加以展示），旅游时限具有可选择性的顾客方可依据价格变化趋势在该网站上自主选择旅游时间切入点及时限组合，引导消费者通过时限组合的选择而非通过网站的切换实现最高的旅游性价比，从而减少市场份额的损失。此外，携程各板块的支付模式上可借鉴西南航空公司的常客奖励积分购买模式（即累计积分可抵用部分消费款），将顾客对携程的忠诚度转化为公司对顾客的回报，从而与消费者建立更加积极稳定的商业关系。因此，携程当前商业模式虽然实现了旅游价值链一体化及各旅游模块的资源整合，但每一模块精细化程度及创新有待提高，即需转化通过扩张业务板块实现盈利的商业模式，在现有业务基础上转向内部极致化，通过更加人性化的模块设计不断提高客户的应用体验，形成差异化竞争。
（二）调整价格战略方向，实现业务竞争的价格联动效应
在当前各业务间价格相对独立的情况下，携程（或其他在线旅游网站）某一业务的价格最优并非意味着其他业务环节也是如此，导致消费者在各旅游网站之间按旅游环节实现跳跃式预订，因此携程未能被价格优惠涵盖的业务将丧失客源量。若基于业务整合理念制定有竞争性的价格，即弱化当前某些单项业务价格的影响效应，将各业务价格进行整合，实现业务间的价格联动效应（如将订单价格与订单中包含的业务数量相挂钩，多项预订业务订单的统一预订意味着比单项业务预订更多的价格优惠等），将在一定程度上实现价格竞争效应最大化，形成规模经济。
（三）明确发展路径，企业并购与战略合作相结合
2011年后在线旅游行业激烈的同质化竞争环境以及商业模式的可复制性加大了携程差异化竞争的难度，但毋庸置疑携程仍处于在线旅游行业的领头位置，并拥有其他企业当前未能超越的规模，因此其拥有足够能力并购同行业某些企业，通过并购消除竞争因素；对于并购时机尚未成熟的企业，建议进行战略合作，实现在线旅游行业的共赢，缓解竞争压力。
（四）调整资本结构，吸收战略投资者，充分利用股权融资
携程当前的债权融资水平较高，在权益净利率波动较大的情况下将有较大的还款压力，从而导致财务风险。股权融资下为提高企业的盈利后劲，携程要加强商业模式改进力度，需进一步调整资本结构，吸收战略投资者、充分利用股权融资筹集资金满足长期发展需要。Z
参考文献：
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[4]刘晓红.中国电子商务O2O运营模式研究[D].吉林大学，2015.
商超盈利模式范文篇12
一、道行深浅
沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆・沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司――深圳沃尔玛珠江百货有限公司。目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。
家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场――北京创意家电。其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。目前家乐福在中国开设有80多家分店。
2005年沃尔玛和家乐福在华基本情况统计
沃尔玛、家乐福作为“外来的和尚”，开店的数量直接决定其盈利的速度和时间。多年来，他们在进行着一场没有硝烟的较量。从根本上讲，家乐福在中国的扩张欲望远比沃尔玛强烈的多。从1996年沃尔玛首次进入中国，十年当中，沃尔玛始终立足于深圳，游离于华南市场，保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。而同期进入中国市场的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资、租借等方式灵活的向全国进行布局和扩张。
二、“取经”高招各不同
1.盈利模式
家乐福的盈利模式在于向供应商收取高额进场费，据称进场费等相关费用占到了家乐福整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福的销售量大，可接纳的商品品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以供应商为了赚钱，也只能忍气吞声。家乐福向供应商收取的进场费对其盈利贡献是非常大的，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。
家乐福的部分进场费
在任何地方只要发现有一家商店炒货价格低于家乐福，就要向家乐福交纳相当数额的罚金。与家乐福对供应商以强势政策间接获得利润的模式不同，沃尔玛通过降低采购、物流成本来实现盈利，而且注重与供应商发展良好的合作关系（如与P&G的关系），以降低供应商的运营成本。沃尔玛一直以来都是“进场费”的坚决反对者。而事实上沃尔玛的美国式的采购体系并没有使其在中国市场上获利。中国的零售商都在通过收取进场费获得不菲的收入，而沃尔玛希望通过放弃进场费降低产品价格的目的并未实现，实际的商品价格，沃尔玛与其他对手相差无几。因为国内所有的供应商和零售商都会答应签订合同，保证供给本超市的是最低价格，如果其他超市降价，别的超市会紧跟其后要供应商降价。沃尔玛的不收进场费的策略就失效了。因此，沃尔玛正在思考未来是否改变其盈利模式。但是，对商品单方面降价的策略其实是将成本向供应商转嫁的一种方式。在沃尔玛最新策划的方案中，商品价格很大程度由沃尔玛自行确定，沃尔玛采取了倒推的方法来确定供货价格。
2.物流配送策略
沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统就无法和他做生意。但在中国，供应商的不成熟让供应链这个“牛车”根本无法在他原有的“高速公路”上奔跑。这个“美国和尚”身怀十八般武艺，可却不知如何使用传统的中国武器。相比之下，家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送，这样既降低了营运成本，又可以配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
3.赢得购物者，赢得“圣经”
赢得购物者才能赢得市场。这两个“外来和尚”在中国市场未来表现的最终标准是由购物者的满意程度和忠诚度来评判的。对于沃尔玛和家乐福而言，最重要的是如何在恰当的地点、恰当的时机，以恰当的价格提供恰当的商品。在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才两家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致地看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。在中国的沈阳，家乐福不但是市场份额的领先者，在单店产出上更是高出沃尔玛一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但是家乐福吸引到了更多的客流，而这些人具有个更高的消费能力。商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱花费在这家商店。在这三个指标中前者说明的是相当优势，而后两者则更能说明商店的未来前景。
三、融入“本土”
中国人由于深深的传统观念和自身条件，消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。沃尔玛照搬其在美国的那一套，就不能为国内消费者接受。比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但现在的中国还只能接受制造商存在的事实。家乐福则在这方面就快人一步，它先于沃尔玛进入中国市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者，与经销商打交道的需要做好了铺垫。收进场费可以说是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源。然而沃尔玛毕竟是世界零售业的王者，后劲和潜力不可小觑。十年的中国市场打拼，这位高僧渐渐认识到，在中国做零售生意最重要的已经不是选址或信息技术，而是对中国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应。
四、小结