供应商信用管理范文
关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理
当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（SupplyChainMangementFlexibility）是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。
一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略
SlackN于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。
1.供应商选择策略
供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。
2、供应商管理策略
所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。
二、供应链柔性管理的机制
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2.选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。
三、供应商柔性管理的构建
1、FSC的目标设定
供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：
1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈
2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素
3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度
4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题
5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现
2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计
柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。
同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。
3、柔性供应链管理的体系结构
柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。
柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。
结论：
当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。
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供应商信用管理范文篇2
[关键词]电子商务；零售业；应用
[中图分类号]F252
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－00－02
1引言
在全球电子商务快速发展的情况下，我国零售业既面临挑战，又迎来不可多得的机遇。我国零售业应用电子商务存在哪些障碍?零售业如何应用电子商务?如何才能有效地把新兴的电子商务和传统的零售业结合起来产生更大的效益?这已成为我国零售业发展的重大课题。拥有先进的管理理念、组织结构以及信息管理技术的沃尔玛、家乐福、欧尚等国际大型零售企业已进驻我国市场，并迅速地占领了我国的零售市场。使我国传统的零售业面临前所未有的冲击。对原有的零售业模式构成了巨大的压力，暴露出了原有零售业在各方面存在的不足。我国的零售业面临着一次历史性的挑战，同时，也迎来了加速零售业体制改革的重大机遇，加快完善零售业电子商务体系成为了其中的重要一环。
2电子商务的优势及其对传统零售业的影响
零售业应充分运用信息技术所带来的巨大生产力，不断创新，利用电子商务从多方面改革业务与管理，更好地求得生存和发展。
2.1电子商务的优势
零售业电子商务的发展时间较短，但其比较传统的零售业有其自身的优势，主要体现在。
(1)时空优势。在电子商务虚拟化的商品市场中，信息传递以极高的速度快速流转，缩短了商务主体之间的距离，突破了商务交易的时间限制和空间限制。销售空间随网络体系的延伸而延伸，交易范围从有限的区域走向全球化的大市场。客户消费时间由消费者自己决定，这种全新的时空优势可在更大程度、更大范围满足用户的消费需求。
(2)商品展示优势。利用网络全方位展示产品及服务是网络的特有优势。零售企业通过Internet建立虚拟企业，通过数字信息技术展示商品的质量、性能、价格及付款条件等，从而有助于消费者完整地认识商品属性或服务，促使顾客理性购买，提高消费效用。
(3)减少库存。电子商务企业通过网络，可以快速将市场需求信息传递给生产商，也可以快速将需求信息传递给供应商适时补充供给，从而实现零库存管理。
(4)提高效益、降低交易成本。通过网络营销活动零售企业可以提高营销效率和降低促销费用，降低采购成本。互联网络渠道可以避开传统销售渠道中批发、零售等中间环节，使生产商与消费者直接接触，生产商可不通过零售商而最终完成商品流通过程，即降低了流通费用和交易费用。
2.2电子商务对传统零售业的影响
从商务模式转变方面来看，电子商务改变了传统零售业中的商品流通模式。买卖双方在互联网上通过各种中介服务机构完成商品交易过程。在这种新的流通模式中，可以分利用计算机网络和数据库技术、条码技术等手段实现商品交换过程中的数据管理功能的自动化。零售企业在运营过程中，进什么货、什么时间进、进多少、进哪家的货都可以依靠数据库来决策。从而使零售企业由原来的以产品管理为中心向以顾客需求管理为中心转变，向顾客提供更好的服务，扩大产品的销售。
从提升企业竞争力的角度看，电子商务为传统零售企业在知识经济时代下的竞争与合作开辟了一种新的平台，为企业创造了以信息、知识为核心的技术能力，零售企业通过网络技术掌握与了解市场信息、客户信息，组织采购生产，通过信息与知识在企业组织内部的沟通、学习、传递，有利于减少管理中的交易费用；最后通过信息的扩散，将产品与服务通过网络销售，以较低成本获取最大的市场份额。随着消费者选择面扩大，个性化需求、用户主动上网搜寻将取代传统的单向推销式传播模式，因此，电子商务赋予用户个性化的服务与产品，创造并引导消费潮流成为企业营销新趋势，为企业打造出强大的商业能力和竞争力。
从零售业的管理方面来看，电子商务给零售业带来了更加完善的物流管理、客户关系管理、供应链管理，主要体现在：
(1)为供应链管理提供了便利。电子商务能利用互联网和供应链管理思想，面向整个供应链，整合商品的上下游企业，构成一个电子商务供应网络。供应链上企业通过网络实现资料互换、信息共享，整合资源，增强了零售企业间的资讯交流，使企业紧密合作。供应链管理的优化，加快了企业对市场的反应速度，可以集成企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节，并通过规范作业，采用现代化手段，建立完善的物流网络体系，使企业更加适应新的市场环境。
(2)提供了更有效的客户关系管理。电子商务具有让传统零售企业运作起来更有效率的机能，帮助企业与客户或供货商产生一种自动化的关系。同时，由于Internet的实时互动性，使得消费者更易表达出对产品或服务的评价，这种评价一方面使零售企业可以更深入了解用户的内在需求。另一方面零售企业的即时互动式沟通，使得两者之间关系更加密切。
(3)提高了企业管理效率。时效性是零售业管理一个很重要的要求，电子商务能弥补零售业管理传统模式的不足。使管理人员随时获得产品的各种信息，及时注意市场发生的情况，适时给予监控，实现全过程管理的电子化、信息化、自动化、实时化和规模化，有利于提高整个零售业流程的管理效率，使零售业效益最大化。
3传统零售企业电子商务转型策略
3.1构建零售业电子商务供应链管理体系
供应链是在供应商、零售商和客户之间形成一条价值链，供应链管理能够使资金流、信息流、物流等各种信息及时有效地在链条的各个节点连接起来，企业在供应链信息数据的指导下，能够作出正确快速的经营决策，实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。
供应链管理是零售企业实现电子商务的关键。供应链管理在零售业上已经被广泛应用。供应链管理能够较好地满足零售企业内部管理和外部联系的需求。供应链涵盖了企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一整个生成与销售过程。涉及了所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业。电子商务供应链管理的内容包括：涉及原材料和商品的移动和存储策略的物流管理；商品实物计划、调整和分配管理；仓库、码头、运输的容量和发货管理；商品实物库存管理，仓库管理、劳务管理、商品的运输管理；以及分配渠道每个阶段产品的数量管理，供应链中向上和向下传递的信息管理等。
零售企业供应链管理信息系统的建立必须要以企业清晰的业务流程和信息流程为基础，必须先了解零售业供应
链上各链节点的业务范围。一般情况下零售企业的供应链由供应商、连锁总部、连锁分店、配送中心和顾客这几个节点所组成，各部分的业务范围是不同的。
(1)供应商：供应商通过与零售企业连接的EOS系统，接受零售企业总部的进货指令，经正确核对后，将指定商品准确、及时、安全地运送到配送中心或直接送到各连锁分店。
(2)连锁总部：连锁总部是零售企业连锁分店群的核心机构，其职能是负责各个连锁分店经营计划的制订、指导执行及考核；商品库存管理、分配的流程控制；统筹采购商品，并拟订商品购销计划及经营指导等。
(3)连锁分店：连锁分店根据销售情况及时向总店订货，主要负责销售商品及开展相关的促销活动；负责销售现场的商品陈列和管理；负责分店库存商品的管理；向消费者提供送货上门、商品介绍、商品展示、商品的操作示范等所需的相关服务。
(4)配送中心：配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，是连锁经营最基本的支撑条件。连锁经营的集中化、统一化管理，在很大程度上依靠配送中心来实施。配送中心主要完成商品的仓储、保管和配送。
(5)顾客：顾客在整个供应链中处于最后的一个环节。顾客从零售商手中购买商品实现个人的需求。连锁分店根据顾客对商品需求信息的反馈，以及市场情况和库存等制订相应的进货计划，并将订货计划传送给管理中心。
3.2构建电子商务环境下的CRM体系
CRM是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，是旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，其目标是通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，并通过对营销业务流程的全面管理来降低产品的销售成本；客户关系管理功能主要是为了实现企业商务活动的优化以及自动化，主要涉及三个基本的业务流程：市场的营销、销售的实现、客户服务与支持。基于这三个业务流程并且结合电子商务环境，客户关系管理体系包括营销自动化、销售自动化和客户服务与支持三个功能。
电子商务环境下营销自动化具有营销推广、执行评估和分析等功能，必须包含活动管理系统、营销内容管理系统、营销分析系统三个子模块。
电子商务环境下的销售自动化不能是孤立的，应与营销和客户服务集成，包含具有联系人管理、机会管理和销售预测管理功能的销售力量自动化模块；以及包含具有市场营销管理、客户响应管理和产品配置管理功能的销售配置管理模块。
为客户提供的服务不仅包括有形物质产品的服务，还包括无形产品的服务和网络自助服务等。客户服务与支持主要在商品售前、售中以及售后中提供良好的客户服务，提高客户的满意度，保持良好的客户关系。
为了使电子商务环境下的CRM体系能有效克服传统环境下客户关系管理的局限，更好地发挥客户关系管理的作用，实现客户关系管理的目标，构建电子商务环境下CRM体系至少应该具有以下几个方面的需求：
(1)提供电子商务环境下的销售、服务和营销三个业务的自动化工具，并且通过无缝缝合技术对三者进行很好的连接。通过这些工具将员工从烦琐的工作中解放出来，提高工作效率，快速传递客户信息，增强企业的市场反应速度。
(2)通过电子商务技术手段拓宽与客户联系的渠道。管理体系不仅要具有传统的与客户联系的渠道，还应该增加对电子邮件、网页浏览等渠道支持，通过这些渠道将信息以快速、方便的方式向客户传递，维持客户关系。
(3)整个体系必须基于一个统一的客户数据仓库。将销售、营销以及呼叫中心所产生的客户数据经过处理统一存放在数据仓库中，数据仓库由零售企业统一管理，有效地解决传统环境下客户关系管理无法有效管理客户信息的问题。
(4)具有与其他企业应用系统的集成能力。管理体系应该具有与ERP、SCM等的接口，企业通过这些接口将客户与营销、服务、生产、研发等多个部门进行连接，避免传统环境下由营销部门单独管理的情况，从而更好地改善企业工作流程。
3.3构建网络商品销售管理系统
网络商品销售管理系统包含网上供销管理、网上交易管理和网上采购管理等内容。其中，网上交易管理为网上销售的开展主要提供：系统管理功能，内容包括会员管理、目录与产品管理、日志管理等；交易管理功能，包含订单管理、价格管理和业务流程管理；增值服务功能，主要内容有物流配送服务、结算服务、搜索引擎和智能服务等；商务社区功能为顾客提供一个完善的商务社区，方便商务交流，主要包括电子邮件系统、商务论坛、专家指导等内容。网络销售管理系统总体上讲应包括以下主要功能：
(1)内容管理。信息的沟通在越复杂的销售渠道中地位越是重要。企业可以通过该功能所有需要的信息，互联网技术使得信息的沟通超越了时间、地域的界限。
(2)采购管理。这是服务于采购用户的采购管理功能。采购用户可以通过定义自身的采购业务流程实现采购业务的自动化进行。
(3)销售管理。这是服务于销售用户的销售管理功能。销售用户可以通过定义自身的销售业务模式、销售订单处理流程实现销售业务的自动化进行。
(4)客户管理。这是服务于销售用户的客户管理功能，销售用户可以查询客户的注册信息，确定是否将该客户纳入的销售渠道，可以定制与该客户的交易模式。
(5)库存管理。该功能服务于系统的所有用户，库存管理作为采购管理及销售管理下游支持功能，通过提供相关的入库、出库信息及安全库存，确保采购业务及销售业务的顺利进行。
(6)账款管理。该功能服务于系统所有的用户，账款管理与销售方在客户管理中的交易模式设置相关。账款管理通过提供相关的收款及付款信息，督促采购业务及销售业务的管理。
(7)分析报表。该功能服务于系统所有的用户。分析报表通过对相关业务数据的统计并制成报表，有助于支持企业管理层的科学决策，促进对业务的科学管理。
(8)动态定价。该功能作为系统的附加功能帮助用户充分利用互联网的优势，通过多种途径促进销售业务的发展。系统可以提供拍卖和集体采购两种动态定价方式。
3.4电子商务EOS系统构建
电子商务环境下为了实现零售商和供应商之间的信息传递，通常运用EOS系统将销售场所发生的订货数据通过计算机网络将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商，实现及时、准确的信息交流。EOS系统是多家零售商和供应商之间的整体运作系统，而不是单个零售店和单个供应商之间的系统。EOS系统在零售商和供应商之间建立起了一条高速通道，使双方的信息及时得到沟通，使订货过程的周期大大缩短，既保障了商品的及时供应，又加速了资金的周转，实现了零库存战略。
使用EOS系统要注意订货业务作业的标准化，这是有效利用EOS系统的前提条件：商品代码的设计应采用国家统一规定的标准，这是应用EOS系统的基础条件；订货商品目录账册的设计、运用和更新是EOS系统成功的重要保证；计算机以及订货信息输入和输出终端设备的添置是应用EOS系统的基础条件；在应用过程中需要制订EOS系统手册并协调部门间、企业间的经营活动。
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一、电力物资采购循环的流程和内部控制点
电力物资采购业务的内部控制，需要依据采购业务频繁、工作量大、运行环节多、货物流带动资金流、容易产生管理漏洞等工作特点，进行设计和贯彻执行。电力物资采购业务流程一般包括：需求申请；编制采购计划；联系供应商；与供应商洽谈、签订订货合同；到货验收、入库；支付货款；善后处理等工序。与之相对应的电力物资采购业务内部关键控制点应包括：（1）申请与审批控制；（2）供应商管理控制；（3）采购控制；（4）验收及入库控制；（5）付款管理控制等。关键内控点的风险控制可确保物资采购是否符合质量安全可靠、价格合情合理、数量贴切要求，及时准确到货，售后服务到位等。
二、外三公司ERP环境下采购业务内控现状
笔者所在企业（以下简称“外三公司”）在探寻物资采购内部控制的难题中积极利用信息化手段，实现科学管理，即通过把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效的控制与全过程管理。公司于2009年引进了SAP信息管理系统，它支持供应链的一般集成过程，覆盖了物资管理绝大部分环节，对物资申请、计划、审批、合同管理、出入库管理、账目管理、统计报表等物资管理的各个方面进行优化和控制，提高了企业物资采购管理水平，完善了采购业务流程，规范了采购业务内部管理。在采购业务的内控流程中，由于ERP先进信息系统的引入，将采购业务5个关键内控点中的申请与审批控制、采购控制、验收及入库控制以及付款管理控制4个内控点固化于整个SAP系统中，通过一个集成化环境来支撑物资采购业务的内部控制。
但是，ERP系统也有局限性，作为集团内部独立的信息系统无法提供跨企业和跨系统的完整的综合性信息，也无法实现实时的集团外信息的存取和对业务流程的透视，即无法完成对客户、供应商、产品、市场等业务的全面管理。因此，作为采购业务流程中的供应商询报价以及供应商管理独立于公司整个信息化集成管理业务流之外，采购业务内控中关键控制点之一的供应商管理控制与其他供应链控制完全物理隔离，存在极大的供应商选择风险。如何完成特定供应商信息的收集、加工和传输，如何在企业之间实现信息系统的无缝集成，如何完善整个供应链管理的全面发展，构成了外三公司出台物资询报价系统的深层次背景因素。
三、询报价系统开发的必要性
1.原有物资采购供应商选择的局限。根据外三公司《招投标管理规定》和《物资管理标准》以及相关法律法规的规定，对于50万以上的大宗物资的采购，公司采取招投标方式确定供应商，公司组织人员评议并产生评审意见，经招标领导小组批准后进行采购。对于小于50万的一般物资采购，由需求部门提出采购申请，物资供应部综合各方面信息，初步确定生产厂家及供应商作为候选人，原则上选择3个以上供应商进行比较，从质量、价格、信誉等各方面择优选取，通过询比价，经各级领导审批后执行采购。原有的采购业务询报价模式为：采购员根据需求申请发出询价要求；供应商根据询价要求进行报价；采购员根据报价情况汇总比价结果；比价结果在各级流转进行审批；采购员根据审批后的比价结果编制订单。
由此可见，我公司在进行小宗物资采购过程中，采购人员与供应商之间基本上是通过传真、电话、邮件等方式进行询价和报价。这种方式渠道单一，效率有限，无法达到信息获取的及时性、透明性、一致性和稳定性，甚至有可能会导致报价在截止日期前被人窃取等现象。信息交换的不准确以及凌乱，也会让供应商管理和考核缺乏系统性。传统的询报价过程更无法实现与公司整个ERP系统的整合和链接，无法让采购业务的内部控制形成一个稳定的闭环。
2.询报价系统开发的内控需求。电力物资采购风险管理中供应商风险是处于高风险区的一级风险，其可能产生的风险主要有：采购信息不公开、采购定价机制不科学、采购定价方式不当、采购过程不公平等。应对供应商风险应加强对供应商的选择和考核，制订出一套可操作的供应商管理办法和流程。外三公司开发的物资网上询报价系统，与传统的询报价方式不同，是通过互联网络方式进行询价比价，即采购方通过互联网同时向一家或多家供应商发出询价单，一家或多家供应商通过报价系统报价，采购方与供应商进行谈判磋商后进行比质、比价，从而确定最终合同供应商的采购方式。同时，为了与公司的ERP系统实现安全链接，询报价系统和SAP系统通过内网建立镜像和外网的安全证书等手段做到了无缝连接，询报价单在两个系统间可以做到一键式导入导出，方便采购员操作。由此，公司利用局域网以及信息化软件的手段，通过物资网上询报价系统健全了采购定价机制，规避了供应商选择风险，从而最终将供应商内控管理纳入了整个采购业务内控管理的闭环中。
四、询报价系统特点
1.询报价系统整体构架。整个询报价系统由询价管理、报价管理、比价管理、审批管理、评价管理以及系统管理等构成。其整体构架如下图：
在系统内的询价管理中，采购员根据需求，填写询价信息（包括内容、产品信息、到货日期、截止时间等）选择供应商询价单。对于SAP系统中生成的询价单信息，可一键式导入询报价系统对外。
在供应商的报价管理中，供应商在收到报价请求后，登录客户端的询报价系统，在报价禁止日期前进行报价，加盖电子印章提交报价，完成报价流程。
在采购方的比价管理中，采购业务员在报价截止后汇总查看和比较各供应商报价情况，并在询报价系统中自动生成比价结果，确定建议中标供应商，填写说明提交审批。比价结果根据规章制度要求不同，可进行分级审批。
2.询报价系统与SAP集成的具体方式。关联询报价系统和企业SAP两个系统的关键信息主要有：（1）供应商主数据；（2）物资主数据；（3）采购申请询价信息；（4）比价结果同步生成SAP采购订单等。在询报价系统中可调用SAP接口，自动读取SAP询价单及采购相关信息。比价结果通过后，为了减少操作人员的工作量，根据比价结果，询报价系统可自动创建采购订单到SAP中，最大限度地减少了操作工作量和人为出错的可能性。在接口方案上，询报价系统不仅仅可提取原询价单的信息，同时还将原询价单的一些关联信息，例如采购组织、采购申请单号等也通过接口提取到系统中。这从业务逻辑上做到了一次提取数据，多次使用数据的功能，实现了信息技术控制，提高了内控的自动化率，减少了因人为错误而导致内控失效的风险。
3.询报价系统的内控安全性管理。询报价系统采用VPN+SSL接入、电子印章和内部CA认证三个手段来实现安全访问控制，可以保证：外网与本系统交互，传输过程中采用VPN+SSL，使得传输数据最为安全；供应商访问系统需插入USBKey，进行身份验证后才能登录系统；报价文档或报价页面上需盖电子印章才能有效报送。对于系统中用户，系统可根据其身份和区域的划分进行授权和权限验证，验证方式有多种。信息系统通过应用控制环节进行输出控制，防范了输出信息被篡改的风险，也防范了敏感信息被非授权用户获取的风险，保护了商业机密。
4.询报价系统对供应商评价的完善。供应商评价是企业内部控制中供应商管理控制的重要内容，是实施供应商风险管理以及供应商考核的基础。询报价系统提供了一套完整的供应商评估流程，可以从报价响应度、供货及时性、服务态度、供货质量、价格水平等方面对供应商进行评分。评分采用系统自动评分、采购员以及申请人人工打分相结合的评估规则，同时按年度、月度等时间维度对供应商的评分进行汇总，并根据评分情况进行供应商月度、年度排名。由此可见，物资询报价系统除提供询报价的基本功能外，还为供应商选择和评价提供了重要依据，实现了对合格供应商名录的动态管理，完善了企业同供应商之间的战略伙伴关系，保证了物资供应的畅通。这也为企业采购业务后评估制度的建立提供了可靠依据，防范采购风险，全面提升采购效能。
五、询报价系统对采购业务内控管理的成效
1.采购过程有章可循。采购信息网上、供应商报价公开、结果对外公示，不但为参与采购的供应商提供了更多的知情权，更方便了各级领导和监管部门随时掌握各级物资采购单位和采购项目的进程、采购结果等信息，采购过程更具规范性和透明性，减少了舞弊的风险。
对减少“暗箱操作”、“”行为，实现阳光采购具有深远的意义。
2.供应商认同度高。网上询报价系统提供了供应商报价的加密功能，项目相关人员只有在报价截止后才能获得供应商的报价信息，从而保证了供应商报价的安全可靠，确保了询报价过程的公开、公平、公正。透明竞价平台，激励供应商进行自我优化，形成良性循环，同时促使供应商主动寻求自身发展，提高了供应商的忠诚度，确保了采购业务的稳定性。
3.提高采购工作效率。询报价系统利用网络这一方便快捷的科技手段，结合现有询价采购经验，实现了零星采购完全网络化的操作，这为采购双方节省了大量文印、通讯费用，降低了采购成本。同时减少了打印、电话通知等耗时、琐碎的工作，显著提高双方工作效率。
4.供应商评价有据可依。与传统的询报价采购相比，采购方通过网上询价采购可以同时向更多、更广的供应商询价单；全程的磋商过程系统均有日志记录，便于跟踪掌握采购进度；对多家供应商的报价结果，系统可以自动生成比质比价表供打印审批，使比价结果一目了然，提高了企业内控管理自动化的程度。同时这也方便了供应商绩效数据的收集、分析，为公司供应商评估提供及时、有效的数据基础，使供应商评价真正做到有据可依。
5.快速准确的统计分析。询报价系统规范了比质比价表，实现了采购报价的汇总对比，能够准确快速形成日常业务管理所需的各项统计数据，不但减少传统统计分析中耗费的人力物力，而且还能避免由于人为因素造成的错误。