打造核心竞争力方案范文1篇1
[关键词]文化创新引领管理科技创新
企业核心竞争力是决定企业在竞争中成功的法宝。进入新世纪的今天，企业竞争的成功已不局限于传统的产品开发或战略经营，而越来越依赖于生产出大量的使消费者满意的新产品及新服务的智力资本。建立在这种智力资本基础上的竞争变成了核心竞争力的竞争，企业竞争力创新的实质是不断培育和提升其核心竞争力.在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素。而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。
一、企业核心竞争力及其构成要素
国外学术界关于企业核心竞争或企业核心竞争力的探讨和考察，最早是由美国战略研究学者普拉哈拉德（CoKoPrahalad）和英国学者麦哈尔（GaryHanmel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的题为《公司核心竞争力》一文中提出。他们给出的定义是，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。近年来，我国经济理论界的相关观点和表述主要有：
1.企业核心竞争力是“企业经营运作，胜过竞争对手的核心竞争力”，“它是由市场预测、研究开发、运输、今后服务等等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业发展力、竞争力系统。一般来说，每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力（机制、系统、实力），不论他们是实行多元化战略，还是实行专业化战略，区别仅在于核心竞争力的机制方面。”“核心竞争力是一个综合系统，不仅仅是销售能力或技术开发能力等等某一个子系统。”
2.企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力”（distinctivecompetencies）。独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力，而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。“资源（生产过程的投入）和能力（将资源组合起来完成一项任务或作业）为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。但是，并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力，只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者（独特）竞争能力”。
综上所述，企业核心竞争力可概括为：某企业自身拥有的、具有垄断性的、不可模仿的、持久的、高创利性的市场竞争能力合成。核心竞争能力被广泛看作企业获取持续竞争优势的基础。
企业核心竞争力可以是某种单项能力，更多的是一种能力合成，即企业技术、管理、营俏、决策、信息、文化等能力的合成。核心竞争力有助于实现用户所看重的核心价值。包括新产品价值、服务价值、员工价值和形象价值。高创利性是核心竞争力的突出表现和市场竞争中的终端实现形式，它决定了企业在激烈的市场经济竞争中战胜对手。
二、企业概况
锦西天然气化工有限责任公司（以下简称“锦天化”），是我国第一家以海底天然气为原料，以化肥生产为主的综合性化工生产企业。设计能力为年产30万吨合成氨/52万吨尿素，其中合成氨装置采用美国布朗公司深冷净化工艺，尿素装置采用意大利斯那姆公司氨气提工艺，整套装置具有国际先进水平。
锦天化坐落于辽宁省西部沿海开放名城——葫芦岛市，毗邻京沈高速公路、102国道、京哈铁路、秦沈高速铁路、葫芦岛港、锦州机场，具备得天独厚的公路、铁路、航运等便利运输条件。公司现有员工1836人，其士研究生1人，硕士研究生60人，公派出国访问学者2人，享受国务院政府津贴专家8人，教授、研究员级高级工程师17人，高级职称118人，中级职称197人。锦天化自1993年投产以来，荣获国家和省市级科技成果20项，对引进装置进行重大技术创新50余项，不仅使主装置设计产能提高10％以上，而且实现了产品结构调整和技术的进一步升级，为地方经济建设和辽宁老工业基地振兴做出了重要的贡献。
三、企业环境
无论企业的变革管理技能多么高超，总有提高的余地，记住这点非常重要。找出你的薄弱方面通过持续学习与改进提升的变革能力（韦尔奇）。2002年初锦天化运用SWOT分析方法，对企业内外部环境及企业面临的优势与劣势进行了分析:1.对市场控制能力。锦天化对市场的控制能力足，因为我国尿素的年产能力是3000万吨，而锦天化的产能是52万吨，只占国内市场份额的1.5%。2.核心能力。核心能力是企业独具、竞争对手所没有的，难以模仿，在超额利润之后隐含的那些非常独到、特别的东西。锦天化在2002年当时的企业暂时的市场热销，那种靠外部经济增长而带来的企业效益的增加不能称其为核心竞争力。3.生产能力。设备老化程度。2002年时锦天化主装置已投产近十年，设备运转周期实际已到中年，产能已到极限，主业的成长已到极限，企业处在成熟期而不是成长期，但是要等到进入衰退期再谈变革、谈发展（所谓“二次创业”）为时已晚。4.产品单一。锦天化当时只有尿素一种产品，而合成氨只是用来生产尿素的中间产品。而且普通尿素就是同质化产品，谈不上差异化产品。5.管理理念不新。锦天化当时虽然比起同行业其他企业要好一些，但也存在着基础管理不扎实，文化理念不超前等国有大型企业的通病。
四、创新文化
锦天化以“求实创新、以人为本、客户满意、诚信共赢”的核心价值观重塑企业文化，以创建“学习型企业”作为培育这种文化的主要途径，以“尊重人、理解人，营造有利于员工个性创造和价值发挥的空间”这一理念作为创建“学习型企业”的宗旨，倡导并培育“求实创新，追求完美”的企业精神。
小事成就大事，细致铸就完美。为了塑造高品质员工，打造优秀团队，突破发展瓶颈，实现个人和组织的共同超越，2003年初，锦天化引入并全面推行6S管理。推行6S，既是一种管理方法的导入，也是一场思想观念变革。锦天化以“员工品质提升与公司发展同步”为推行理念，以“零杂物、零浪费、零事故、零违纪、零缺陷”为推行目标，通过整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养来强化企业基础管理，达到规范行为、提升素质、重塑团队、安全生产的目的。锦天化推行“6S”管理是“以人为本”文化理念的深入和细化，是对过去零散管理做法的系统整合。在推行过程中，锦天化创造性的提出了6S与企业基础管理以及企业文化相结合的两个推行观点，实现了文化与管理的整合。
锦天化运用“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼，形成“愿景分享、管理变革、提升队伍、知识管理、专家咨询”五个推进力，来打造员工的“学习力、思考力、行动力、融合力、冲击力”。员工的思维方式及思想观念发生了巨大的变化，这些无疑会对企业的进一步发展提供精神动力支持。
五、创新科技
缓释尿素做为国家“863”计划的产业化项目，是锦天化与中科院沈阳应用生态研究所经过多年合作的重大技术创新成果。自2004年2月投放市场以来，深受广大农民朋友的欢迎。它的肥效期由普通尿素的40天～50天延长到110天～120天，氮素利用率提高了10个百分点，等量施肥下增产效果达10%以上，等产量下节肥15%，创造了可观的经济效益和环境效益。2005年，缓释尿素被列入国家重点新产品计划，围绕该产品的后续研发课题于同年被列入国家863计划引导项目，并获得科技部资金支持。
锦天化碳酸二甲酯生产工艺采用锦天化与国内院校合作的技术苣，该工艺的原料为环氧丙烷、二氧化碳、甲醇，产品除碳酸二甲酯外，每年还联产丙二醇1.2万吨，整套装置具有操作运行易于控制，对设备无腐蚀，无三废排放等优点。特别是通过将合成氨、甲醇、碳酸二甲酯装置之间的物流、信息流、能量流进行集成和优化配置后，产品成本具有了较强的竞争优势。
锦天化始终致力于生态工业、循环经济，以及环境保护方面的探索，秉承企业社会责任和环境保护国际标准。通过持续开展清洁生产，严格遵循“减量化、再利用、再循环”的3R原则，依靠科技进步将清洁生产不断引向深入，实现减污、降耗、增效的目标，开创经济、社会与环境和谐发展的良好局面。建设锦天化生态科技工业园区是全面推进循环经济的最佳切入点和最重要的途径之一，是企业提升核心竞争能力的必要手段。园区的建设依托中科院沈阳生态应用研究所、清华大学等科研院校，通过产、学、研合作，建立长期的战略合作关系，保持产品研发与生产技术的持续改进与创新，力争形成更具竞争力的产业链与产品群，打造一个具有较强竞争优势的生态科技工业园区。列入园区内中长期规划的有化肥产业链，碳酸二甲酯产业链，甲醇产业链等。
六、创新管理
锦天化通过构建信息化管理平台，实现了企业内外部资源高效整合，以“适度投资、实用为主、效率为先、管理导向”为方针，总体规划，分步实施。采购管理、库存管理、销售管理、质量管理、资产管理、财务管理、预算管理、合同管理、人力资源管理、办公自动化、分销资源计划、客户关系管理、制造执行系统等一体化信息管理系统在锦天化成功实施，实现了企业管理模式的全新变革。
锦天化的信息化建设得到了省、市高度重视，成为辽宁省化工行业信息化建设优秀示范项目。锦天化信息化建设的最终目标是基于愿景，以及战略构建面向客户的研、供、产、销一体化系统—即物流与供应链管理的信息化管理平台。从研发的角度，产品研发的定位要贴近客户与市场，并从提高产品的附加值入手，对于研发所需的资源要给予保证；从供应的角度，对原料的采购要重视物流的管理，以减少库存资金的占用；从生产的角度，产品组合与生产线要体现“柔性制造”的原则，以适应客户对产品的“个性化”需求；从销售的角度，营销模式、营销机制和人员素质要满足“订单驱动”的要求，并通过高效的信息化平台来实现经销环节和物流管理的整合，提高对市场的快速反应能力，增大客户的满意度。
锦天化1998年成功建立了ISO9000质量管理体系，并荣获2004第13届国际认证联盟（IQNET）“管理优秀奖”，辽宁省仅有3家企业获此殊荣。为了更有效地整合内部管理资源，锦天化将ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和GB/T28000职业健康安全管理体系进行有机融合，形成了一体化管理体系。
七、小结
打造核心竞争力方案范文篇2
一、企业选择横向并购的动因分析
(一)横向并购的经济动因――增强企业市场势力
衡量企业市场势力强弱的指标主要有：市场占有率，企业在本行业中的垄断状况、利润水平等。企业扩大市场占有率的方式是多种多样的，如采取价格竞争和非价格竞争等一系列手段以击败对手，但是此时对手也会采取相同的手段加以还击，最终有可能两败俱伤，而且会导致社会资源的大量浪费。相反，如果此时将对方兼并，则对方产品市场的占有率自然归本企业所有。
通过横向并购可以使企业充分利用企业经验曲线，通过规模经济来提高行业集中度，以提高企业在同行业市场中的控制力。根据经济学的观点，在市场竞争中，当行业内存在较多数量的竞争者并且势均力敌时，各企业只能保持最低的利润水平。优势企业通过行业内的并购，可以有效地减少竞争对手的数量，增加剩余企业“合谋”创造垄断利润水平的可能性，从而使行业内保持一定水平的利润率，同时提高自身的市场占有率。
(二)横向并购的管理动因――打造企业核心竞争力
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，在他们看来，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。在管理学界，通常用美国哈佛学院著名战略学家迈克尔・波特提出的“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。
经过发展，新的价值链理论认为：不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
不通过并购，单纯靠“滚雪球”式的自我积累来发展，在今天的社会历史环境下，根本无法长成“巨人型企业”。所以说，企业通过外部并购打造企业的核心竞争力是一条可行的捷径。当企业在发展过程中需要、而自身没有但其他某个公司具有的核心竞争能力，并且企业内部的资源可以保证对外实施并购时，企业就可以采用并购的方式来获得核心能力。
二、当前备受关注的横向并购案例
(一)不惜代价，为保第一
2006年11月14日，Google花16.5亿美元收购了著名视频网站Youtube。Google在视频领域影响力不足，为了保持自己在互联网的领军席位，Google需要像Youtube这样的视频网站来提升视频方面的业务。对于Google高层来说，内容加广告模式已上触天花板，未来发展的空间不太大了，而内容加付费的模式却是一片未被深入开发的荒野，魅力非凡。因此，Google的此项并购旨在巩固自己在互联网领域的领导地位，控制这一价值链上的关键环节。
(二)拓展平台，控制技术
秦川发展是我国齿轮磨床的龙头企业，而齿轮磨床被誉为机床工具工业皇冠上的明珠产业。2006年12月4日，秦川发展收购了设立在美国密歇根州底特律市的以机床工具制造为主业的unitedAmericanIndustries．INC(联合美国工业公司，简称UAI公司)。秦川发展出资195万美元收购了增资后UAI60％的股权，成为UAI公司的控股股东。UAI公司拥有的拉削，拉刀、拉刀磨、拉床等四拉合一技术在世界机床行业居于前列，秦川发展斥巨资来收购UAI不仅旨在获得汽车生产上游企业的世界领先技术，还要以UAI为海外平台，利用其销售网络和服务网络，扩大自身产品的出口份额，使秦川发展的产品冲破国内市场空间的局限，提升公司在机床行业的核心竞争力。
(三)巨头合并，削弱竞争
2006年11月22日，备受关注的国美永乐合并案终于尘埃落定，国美电器以5268亿港元的价格正式“吞并”永乐。两公司合并后，国美将继续永乐的业务，实行双品牌经营战略，充分利用两个品牌的优势。国美并购永乐一方面可以减弱外部竞争，避免不必要的资源浪费；另一方面可以共享双方的市场渠道，享受规模化所带来的收益。随之而来的双寡头竞争有利于家电行业在更大范围内进行理性的资源整合。
三、横向并购成功的关键点
横向并购在理论上被证明是增强企业核心竞争力的有效方式，然而，要想使横向并购达到理想的效果，必须在操作中着重关注以下几个要点：
(一)并购对象的选择
通常，人们把经过评估的企业价值作为并购对象的选择标准，若价值被低估，则决定收购，若没有低估，则放弃收购。本文暂不谈论用贴现现金流量法，账面价值法、市盈率法，同业市值比较法，市场价格法、清算价值法以及期权定价模型来评估企业价值的科学性。只想提醒收购企业勿忘通过横向并购提升企业核心竞争力的初衷，从本公司的发展战略出发，结合公司在关键战略环节的需要，寻找真正能够增强企业市场势力，打造企业核心竞争力的目标企业。
在上述案例中，Youtube能够弥补GoogIe在视频方面的短板，保证Google在互联网领域的领先地位不被动摇；UAI能够使秦川发展掌握世界一流的机床技术，保证秦川发展能够领军国内走向世界：永乐能够减轻国美在市场上的竞争压力，
保证国美在国内市场的寡头地位。
(二)财务支付方式的选择
支付方式的选择直接关系到并购双方的切身利益，这是并购成功的重要一环。在实践中，主要有现金收购、换股收购、现金加股权、现金加债券、定向增发等支付方式。
对于并购企业而言，现金支付是一项沉重的即时现金负担，要求并购方有足够的现金头寸和筹资能力，其交易规模也常常受到获现能力的制约。但由于其简单明了，且不受法律法规限制，我国上市公司的并购案例中，约80％的收购对价方式是现金。换股并购对于目标企业股东而言，可以推迟收益时间，达到合理避税或延迟交税的目标，亦可分享并购企业价值增值的好处。对并购方而言，既没有即付现金的压力，也不会挤占营运资金，比现金支付成本要低许多。国外大型企业之间的并购几乎都是上市公司之间的换股合并。不过于2006年8月1日最新修订并颁行的《上市公司收购管理办法》规定收购人可以采用现金、证券，现金与证券相结合等合法方式支付收购上市公司的价款。同时，《管理办法》还将“证券”细化为“在证券交易所上市交易的证券”、“未在证券交易所上市交易的证券”，使得收购方在价款支付方面有了更灵活的选择。其次，股权分置改革也为换股合并扫除了制度障碍。因此，企业在并购支付方式选择上，应开阔思路，不要拘泥于现金收购方式，应结合企业自身的财务状况，把握政策导向，选择对自身财务冲击最小的支付方式组合。
在案例一中，Google以价值16.5亿美元的股票收购了Youtube。Google完全使用股票支付的方式使公司避免了由于现金流出而带来的财务压力。Google同时宣布已发行了320万股股票，以及可以转换成44．221万股A类普通股的限制股，期权和凭证来保证公司整合后发展的资金需求。
在案例二中，秦川发展出资50万美元现金收购BradleyKokmeyer先生持有UAI公司10％的股权和EdwardW.Kokmeyer先生持有的17.27％的股权，收购后秦川发展共计持有UAl公司27.27％的股权，之后秦川发展再出资145万美元对UAI公司进行增资，增资后UAI公司的股本为325万美元，秦川发展拥有其60％的股权，成为UAI公司的控股股东。由于我国资本市场的非国际化，境内企业的海外并购不得不采用现金收购的方式。
在案例三中，国美对永乐并购，采用的就是现金加换股方式，每股永乐对价0.3247股国美，外加每股永乐获0.1736港元，合计总对价每股永乐22354港元。这种组合方式既使国美避免了单纯支付现金的财务压力，又避免了股权的过度分散。
(三)横向并购后的整合
企业并购为价值的创造搭好了基本的舞台，但企业并购交易本身并不创造任何价值，并购交易过程只是转移价值，通过企业资源控制权利的转让使得价值发生转移。并购后的整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。横向并购后的整合是一种产业整合，其整合的力度相对较大，具体内容包括：文化整合、人力资源整合、营销整合，组织整合和财务整合等，这些要素的整合方案可以统一由整合战略来决定。
据并购企业和被并购企业的战略性能力相互依赖性高低和被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为四种类型(如下图所示)：
在保留型整合战略中，被并购企业拥有较大的自治权，并购企业应该通过有限而谨慎的干预来培养被并购企业的能力，允许被并购企业最大限度地发展自己的能力。在这种整合战略中，只有一般的管理技能被转移，通常适用于两家大企业之间的并购过程中。G00gle和Youtube的合并，属于战略上的双赢行为，在整合中采纳了保留型的整合战略。
在共生型整合战略中，开始时两个企业同时存在，但逐渐形成相互依赖的关系。共生型战略整合不涉及经营资源(包括销售人员、制造设备，商标、品牌、分销渠道等)的共享，但功能性资源(包括设计，产品开发，生产技术、物流管理，质量控制等)会通过企业边界得以扩散和转移。秦川发展并购UAl，在整合中采纳共生型整合战略。
吸收型整合战略要求企业达到完全的融合，集中使用经营资源以避免浪费。这种整合战略通常应用于位于“夕阳产业”中的企业为减少产量而进行的并贿活动中。国美与永乐的正在进行的整合正是采用了吸收型整合战略。
在控股型整合战略中，实际上涉及的整合程度非常低，虽然被并购企业可能因被控股而丧失绝大部分的自治权，但这并不意味着并购者和被并购者之间的战略依赖性很高。这种整合战略通常应用在一个企业向其他经营领域进行多角化并购的过程中，企业并购的着眼点在于通过控股获得其他产业的较高利润或降低整体经营风险。此种整合战略不适用于横向并购的情况。
四、横向并购对我国经济发展的意义
全球性第五次并购浪潮中并购额的70％和并购案数量的50％来自横向并购，我国的并购也呈现出以同业间横向并购为主的趋势。自2002年以来我国经济进入了新一轮的增长周期，投资速度连续几年保持20％的增长，导致2005年后钢铁、电解铝、焦炭，汽车等行业产能明显过剩。
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三季度工作和经营情况
至今年九月末，全行人民币存款**亿元，比年初增长**亿元，增幅**%，其中储蓄存款比年初增长**亿元，余额达**亿元，增幅**％，对公及其它存款余额**亿元，比年初增加**亿元。
人民币贷款余额**亿元，比年初增放**亿元，增幅达**％。其中农业经济组织、农户贷款余额**亿元，比年初增长**亿元；民营、个私、股份制中小企业贷款余额**亿元，比年初增长**亿元；中小企业贷款占总贷款**％。
9月末，国际业务外汇存款余额**万美元，比年初增长**万美元。国际结算量**万美元，比去年同期增加**万美元，其中出口结算量达**万美元,较去年同期增加**万美元；进口结算量**万美元，比去年同期增加**万美元。结售汇合计**万美元，比去年同期增加**万美元。外汇贷款余额**万美元，比年初增长**万美元；人民币打包贷款**万元，比年初增长**万元。
九月末不良资产余额**亿元(包括抵贷资产**亿元)，比年初减少**万元，不良资产占比**％，比年初下降2个百分点。今年三季度，贷款综合收息率**％，比去年同期增加3个百分点，1-3季度我行实现帐面利润**万元。
今年三季度，我们主要抓了以下几方面工作：
（一）狠抓组织资金，稳步拓展市场份额。
存款始终是银行经营的根本；份额代表着地区竞争的地位。今年上半年我行存款总额虽然实现了时间过半，任务过半，但在同业竞争中，我行新增存款额较本地区其他行存在较大差距，总存款占全市的份额由年初22.4%下降到20.6%。面对这一情况，我们充分认识到“逆水行舟，不进则退”，三季度，我们一步不松抓组织存款，一着不让拓市场份额。
一是为帮助各支行调动员工积极性，激发员工工作热情，长久保持组织资金的高昂斗志，在激烈的市场竞争中，打好组织资金漂亮仗，力争市场份额有更大的突破，向我行独立运行十周年献礼，8月18号，独立经营以来第一次在晚上召开了各支行行长会议，全面动员，紧密部署了“结对子、争份额、比贡献、争市场组织资金竞赛”活动。竞赛将全市32家支行按市场份额水平和所处经济环境结成14组，分别下达各自目标任务，捆绑式竞赛考核，为我行存款的增加，市场份额的扩大起到了有力的推动作用。
二是通过对市场份额较低支行的排队，分析我行组织资金工作存在的考核不力，激励不力等具体问题和不足，8月24日，再次召集市场份额在本镇低于他行，当年新增少于他行，考核力度不大的20位支行行长，在**支行举行现场会。再一次鼓劲增压，敲响了结对子、比贡献、争份额的战鼓。通过看**支行营业大厅的宣传氛围，和张榜公布的全体员工每月组资业绩和每季考核结果；听**支行组织资金实行公开、公正、透明考核的经验做法和强考核，扩份额，促进各项业务稳健发展的汇报；20位支行行长纷纷上台表示，一定坚定必胜的决心与信心，发扬好领先精神、拼搏精神、吃苦精神；营造好宣传氛围、考核氛围、组资氛围，创造出新的业绩。
同时，为让全行干部员工通过与兄弟支行的对照比较，更加清楚自己存在的差距，和在整个农商行中的排名，做到知己知彼，百战不殆，我们开办了每周一期《结对子、争份额、比贡献、争市场组织资金竞赛简报》，每周公布存款情况，跟踪各支行组织资金竞赛动态，定期介绍组织资金做法，营造了你追我赶、共同进步的浓烈气氛。9月末总存款比6月末增长了14亿元，存款市场份额得到稳步拓展。
（二）投身先进性教育，支持地方力度再提高。
三季度，时值**商业银行党委保持共产党员先进性教育活动开展，我们在行党委领导下，统一部署，精心组织，周密安排，求真务实，积极投身到保持共产党员先进性教育活动之中，做到以先进性激发员工工作积极性，以先进性体现支持地方发展的责任性，以先进性提升地方银行声誉。
以支持地方发展为己任，构建“三走进，三服务”长效机制。一方面继续强化“三农”意识，积极支持“三农”发展。大力培植农业支持典型，扩大农业支持面。先进性教育活动中，我行党委成员每人联系一个农业产业企业，即：**神龙蛇业，**九州果业，**华美生态园艺，**稷山养鸡场，**澄禾禽业，**未来园林，**唐兴才养牛场。在党委成员带领下，基层支行牢固树立“三农”服务意识，对当地农户、农业企业支持力度进一步加大，9月末，我行农业贷款余额比6月末新增3100万元，占全市97%。继续保持了我行农业贷款在全市的绝对份额。
同时，党委领导“三走进，三服务”确定的7家中小企业联系点工作，为我行大力扶持中小企业，强化市场份额拓展起到了很好的带头作用。全行上下结合市场份额拓展，瞄准国有土地、房产等有效资产抵押企业，信誉好、发展有前景企业，不断加大对地方经济支持力度，9月底，全行支持民营、个私、股份制中小企业共计**多家，贷款余额**亿元，比年初增长**亿元，比6月末新增**亿元。其中抵押贷款占总贷款比例首次突破30%，达到30.2%，比年初提高了2.4个百分点，有效地拓展了市场份额，也进一步提升了我行地方银行的声誉和社会地位。
（三）常抓基础管理，案件专项治理全面推进。
根据国务院领导加大案件专项治理力度，防范商业银行风险的批示，和中国银行业监督管理委员会办公厅《商业银行和农村信用社案件专项治理工作方案》，我行自4月下旬开始，案件专项治理组织发动、专项检查和整改总结全部三个阶段工作深入进行。
通过案件专项治理，进一步强化了会计基础工作。我行以《会计升级达标实施办法》为依据，对基层支行在执行账户管理、现金管理及规范操作方面结合案件专项治理，进行了本年度的会计出纳大检查和会计达标升级验收，分析检查出来的问题，有的放矢，寻找了问题的症结，并对操作流程的各个环节进行了梳理，作出了相应的规范，促进了会计工作制度化、规范化。
通过案件专项治理，进一步规范了信贷管理和运作。我行结合银监会贷款五级分类偏离度专项检查，着重对全市贷款五级分类准确情况、贷款抵押率规范情况、担保手续合法情况、企业关联交易情况以及本行内部多行贷款情况等进行了清理，有效地促进了信贷运作的规范管理。
通过案件专项治理，找准了内部控制的关键点。案件专项治理过程别是总部集中检查时，我行按照“查找案件苗头，整顿规范操作，促进业务发展，增强防险能力”的总要求，抽调全市50名业务骨干，分成8个检查组对全市32家支行进行了“地毯式”现场检查，找出了内部控制的关键点和薄弱环节，并通过制订相应的整改方案，积极实施整改。使案件专项治理工作，检查处理到位，责任追究到位，问题整改到位，杜绝隐患、遏制案件到位。
（四）广泛开展演讲会，金融服务水平得到提升。
随着金融业服务时代的来临，竞争将会日益激烈，而竞争的优势一方面体现在人才的优势上，另一方面体现在服务优势上。为打造服务优势，我行自下而上，从支行——各片——总部，在7月份广泛开展了“假如我是一个客户”演讲比赛，对机关开展了“假如我在基层”演讲比赛活动。演讲从分析一个客户的基本要求出发，从分析基层员工需求出发，实行换位思考，积极探索新时期农村金融服务的新思路、新方法，从而促进全行上下服务理念更新，服务水平提升，保持地方银行活力，促进**商业银行更快、更好发展。参加总部决赛的38名演讲者，通过紧张激烈的演讲比赛，决出了一、二、三等奖共9名优胜者。比赛中各位选手充分展示自己的知识才华，使演讲比赛内涵得到了提升，优质服务意识得到了提高，收到了明显的效果。
另外，以**支行为试点的开放式服务在七月初正式亮相，运行初期就取得很好效果，深受广大客户地青睐和好评。开放式服务摈弃了营业大厅服务窗口上的铁栅栏，实行与客户面对面，心贴心的亲情化服务，从而拉近与客户的距离，使客户走进银行犹如走进家一样感到亲近、舒适。目前，营业网点开放式服务正有序向全市推广。我们相信，通过设立开放式服务区来提供优质服务，方便客户，一定能更好地诠释“离您最近，和你最亲”的服务宗旨，为进一步扩大市场份额，提升**行形象作出贡献。
四季度工作打算
四季度，是第二届董事会第一年工作的冲刺阶段，针对前三个季度经营工作中存在的存款增长稳定性不够，资产质量优化进度不够，综合盈利能力、资本充足等核心竞争力有待进一步提高等不足，将继续围绕半年度工作会议提出“份额”、“效益”、“风险”和“形象”八个字抓好工作，向独立经营10周年献礼。
1、突出重点增存款，份额再上新台阶。
组织资金始终是银行工作的基础和重点。前阶段的结对子竞赛，取得了初步成效，但存款的稳定性不强，要继续突出存款增长，强化宣传攻关，强化竞赛考核，强化服务创新，持之以恒把“结对子、争份额、比贡献、争市场组织资金竞赛”活动开展得有声有色，争取存款市场份额再上新台阶。
2、紧抓拓展争效益，夯实资本充足率。
今年是我行享受所得税减半政策的最后一年，四季度要继续围绕我市经济发展的热点、重点，紧盯我市临江开发、开发区建设、工业集中区建设，瞄准有效资产抵押企业，紧抓传统业务拓展，加大支持力度，尽力拓展市场，争取效益最大化。同时，要继续强化各项管理，搞好年内各项财务核算，尽力控制不合理费用开支，反对铺张浪费，杜绝跑、冒、滴、漏，防范各类案件发生，争创最佳效益，扎扎实实地提足资本充足率和各项拨备率，向全体股东交上一份满意的答卷。
3、狠抓难点求突破，奋力提高资产质量。
信贷资产质量始终是我行效益的根本，始终是我行快速发展的根本。四季度，要抓住年终企业资金回笼较多的有利时机，锲而不舍活资产，一步不松降不良，争取余额占比双下降。一要抓紧以规范信贷五级分类为抓手，加快我行信贷管理系统建设，早日为我行强化信贷管理提供科学决策工具。二要集中力量做好中央银行专项票据兑付工作，争取央行资金扶持政策落实到位。三是以控制不良贷款产生为出发点，全面完成对支持类企业、控制类企业、和压缩类企业的清理工作，为明年进一步强化信贷管理打好基础。
打造核心竞争力方案范文篇4
一、着眼人才培育，突出适配和谐，强化责任意识引领。
为充分发挥中层干部在基层工商队伍的领军人才作用，该局紧扣人才适配和岗位责任的关键点，努力推进中层班子和谐建设。一是推行适岗定人，实现基础性和谐。打破原有人员岗位界定，应新“三定”方案后职能转变需要，明确提出中层正职干部上岗推行“适岗定人”。即按编设定中层正职岗位，通过发放《中层干部正职适岗意向表》，先由全体中层正职干部根据其个人能力专长竞选三个意愿岗位；局党委再综合分析干部能力水平、综合素质与意愿岗位是否适配进行充分研究，合理布局中层正职岗位人选，努力使中层正职岗位的干部配置实现基础性和谐。经过调整，大部份中层正职干部根据个性特点,如愿轮换到其专长适宜岗位，通过自主择岗进一步强化了岗位责任意识，切实解决“有位无为”、人才不能“专用”的问题。二是推行适配定编，实现功能性和谐。在调整中，打破以往干部调整选拔任用时实行满编满员的惯例，针对个别虽有定编的岗位但与其他岗位的功能职责相近可兼顾的岗位，坚持由合适干部进行兼岗不满编；对功能职责比较少的岗位坚持能不设正职的就仅配一副职工作，能不配副职岗位的就仅配一正职开展工作；对人员较少、事务较少的山区基层所配一名副职就能开展工作的，就不再设两个副职岗位。通过该次调整，中层正职岗位配置缩减了_个；中层副职岗位缩减了_个，岗位结构得到了进一步精简高效。三是推行适者搭配，实现匹配性和谐。即在组合中层正副职搭档时推行“双向选择，适者搭配”的理念。即由中层干部正职填写单位《选副职意向表》，每单位可按编数_：_比例申请副职对象名单；中层副职填写个人《择岗意向表》，每人可申请_个岗位，并注明是否服从组织安排；根据双向选择意向，局党委根据双向选择的结果从年龄结构、业务水平、性格类型等多方面着手，对正副职中层干部进行排队组合，反复酝酿各单位中层领导班子搭档是否合适恰当，提前消灭人员搭配出现不匹配的因素，力争实现中层领导班子的优化组合和合理布局。最后，有__位中层副职干部通过双向选择交流到新的岗位，大大增强了中层领导班子的凝聚力。
二、实施开放选才，突出操作公开，强化竞争意识引领。
为了使这次人事改革不走过场，不流于形式，局党委提出了具体而明确的纪律要求，无论是岗位推荐或是竞争上岗、双向选择，始终坚持公平、公正、公开的原则。一是公开方案，推行竞争上岗。该局精心制定公布了《市工商行政管理系统部分中层干部副职竞岗工作实施方案》、《市工商行政管理局中层正职选拔任用方案》、《市工商行政管理局中层副职干部岗位双向选择实施方案》，并召开动员大会让全系统干部了解竞争上岗的每一个程序与步骤，公开表明不搞因人议事，不先定人后定标准，更不提前安排，最大限度地鼓励了干部的参与竞争的积极性，在中层副职竞争报名，系统内共有__名干部参与，占符合条件人数的__%。二是公开操作，实现公平竞争。该局在中层副职竞岗工作中，从竞争上岗资格条件、资格审查、笔试面试、考察考核、党委研究任用等结果一律以网上公开张榜的形式公布，广泛接受群众监督；笔试出题、批卷全部由温州考试中心负责、监考则由市纪委人员负责进行；面试官由党委成员_名、市人事局面试官_名组成，监督员由市纪委人员担任，面试程序严格按照公务员面试程序执行，面试情况由前一位面试人员现场监督，面试成绩现场公布。三是公开测评，坚持选才公正。民主测评根据投票人员对被测评人员的情况熟悉程度采用“三票制”，即党委成员a票、中层干部b票、一般干部c票，a、b、c三类票依次分别占测评分值的__%、__%、__%，合成测评结果以__%的比例计入总分；考察对象由党委成员进行综合评价，评价结果以__%的比例计入总分；最后，根据笔试成绩占__%、面试成绩占__%、民主测评得分占__%、市局党委评价占__%的比例加上加分合成总分，按方案规定从高分到低分确定干部拟提拔名单。
三、坚持团队培育，突出核心价值，强化协作意识引领。
此次干部人事制度改革，局十分注重团队精神培育引导，努力构建中层干部奋发进取的内在核心价值理念体系。一是培育“用心思考”的事业心。在干部调整前，发动全体中层干部开展“发现问题就是水平，解决问题就是政绩”为主题的解放思想大讨论；切实转变中层干部的思想观念，引导培养中层干部用心思考事业发展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重点、用心思考队伍建设。在干部调整的过程中，始终坚持“有想法才有办法，有思路才有出路”的人才观，将一批年轻有为事业心强的干部予以提拔使用并优先安排到重要岗位或特殊岗位。二是培育“用力工作”的争先理念。对不能发挥岗位作用或作用发挥不到位的中层个别干部，进行了调整和优化，形成让“在野”的人有动力、有希望，“在位”的人有压力、有紧迫感的工作氛围；该次调整共有__名中层干部变换了岗位角色，其中__名中层干部进行城乡、局所交流，切实解决在干部任用上“一劳永逸”的倾向，形成一个“用力工作才有位”的良性干部竞争机制。三是培育“鼎力相助”的团体精神。主动搞好团结是一个中层干部必备的素质,更是事业成功的基础。明确提出中层副职的定位为“鼎力相助”，要求做到尽职尽责而不越权,协助工作而不添乱,帮忙补台而不拆台,摆正位置当好配角,顾全大局当好参谋,服从领导做好助手；对中层正职的定位要牢记责任，搞好团结，高屋建瓴，不负重托，不辱使命；中层领导班子要彻底破除“部门本位主义”的“小我”意识，开展用力服务大局的同目标、同创新、同发展“三同”教育，实现打造高绩效大团队的目标。
四、推动人事改革，健全监督机制，强化和谐意识引领。
打造核心竞争力方案范文
1以创新提升企业核心竞争力的经典理论
创新一词最早由美国著名经济学家熊彼特（J.A.Sehumpeter）提出，他在1912年最先在德文版《经济发展理论》一书中提出了“创新理论”（InnovationTheory），该理论认为：创新是指“企业家对生产要素新的配合”，也指“建立一种新的生产函数”，“企业家是创新的核心力量，他们要富有冒险精神，敢于创造实践，才能有创新的可能。”创新理论把传统的管理方法推向了前进，并从生产技术和生产组织去寻找经济发展的内在动力，这是前人所未做到的。因此创新是全面的创新，而非指某一方面，它包括：企业家（CEO）要有创新的精神、经营决策创新和科技创新，这三方面的创新是一个统一体。宏?集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏?”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，认为：价值链利润呈现“V”形，即微笑曲线。在这个曲线中，一端为研发、设计，另一端为销售、服务，中间是生产加工。通常情况下，价值链两端的利润率维持在20%-25%之间，而价值链的中间环节利润只有5%。随着市场竞争的不断加剧，微笑曲线将会变得更陡，也就是价值链的两端挤压生产环节的利润空间，导致中间环节的利润更低。该理论揭示了：技术和品牌构成企业的核心竞争力。因此，提升企业核心竞争力必须在技术和品牌上下功夫。
2以创新实现上市公司可持续发展的成功典范
1992年8月，诞生于1958年的广西柳工机械股份公司（以下简称柳工）作为广西第一批转换经营机制试点单位，实行股份制试点。1993年10月，柳工顺利地完成企业股份制改造，并于1993年11月18日成为广西和中国工程机械行业第一家上市公司。上市之后的柳工业绩与规模发生质的飞跃。数据显示，2010年柳工实现营业收入153.66亿元、利润总额18.57亿元、资产总额185.95亿元，分别比1992年增长了2854%、2235%和4202%[1]。当前不少上市公司技术落后、管理不善、产品滞销、融资困难……在市场竞争中面临巨大压力，而柳工2011年上半年销售收入突破100亿元，整机销量达到3.76万多台，同比增长25%；整机出口突破4000台，同比增长81%，均创历史同期最好水平[2]。同为上市公司，境况何以相差甚远？答案是创新。
2.1技术创新：树一流品牌柳工的专利申请量从20
08年的36件上升到2010年的91件，其中发明专利申请量从零增加到21件，不管是专利申请量，还是发明专利申请量柳工都位列广西前三甲。可以说柳工技术创新亮点就是新技术的研究与应用。柳工凭借技术创新，进入“国家创新型企业”、“国家高技术产业基地”、“部级高新技术企业”等行列，通过不断施行新研发流程LDP，加大试验和PLM平台（产品生命周期管理）建设，缩短产品研发周期。
2.2管理创新：加快产能升级在“十二五”规划的指引下，柳工不断进行管理创新，优化产能升级。多年来，柳工全面提升核心竞争力，在信息化、精益生产、六西格玛等先进管理方法运用上走在行业前列。如今，柳工已建立了SAP系统，产、供、销一体化提高了市场的应变能力。近年来，柳工推行六西格玛，提升了运营管理水平，推进绿带项目590个、黑带项目37个，财务收益达4000万元，进一步促进了产能升级。
2.3营销创新：与世界级对手竞跑2011年第一季度工程机械市场持续火热，从4月下旬开始，生产成本上升、银行信贷紧缩，工程机械市场降温。面对5、6月份低迷的市场，柳工人逆风飞扬，通过营销创新举措，多渠道、宽领域地推广柳工产品，扩大柳工产品的影响力，取得整机销量同比增长25%的成绩。
3以创新提升核心竞争力，实现广西上市公司可持续发展的几点建议
技术创新和实施品牌战略，政府是主导，企业是主体，具有投入大、周期长、风险高等特点，对企业自身的整体实力要求较高。截止2012年底，广西共有30家上市公司，平均总股本、总资产、盈利水平、整体实力均落后于全国水平，可持续发展能力不强，必须以柳工为榜样，加大创新力度，提高产品核心竞争力，实现又好又快发展。
3.1加强领导，统筹协调，营造良好的创新环境和氛围首先强化领导的创新意识和创新责任。对上市公司领导和地方政府领导进行定期考核，明确考核内容；其次制定措施扶持上市公司进行技术创新，加强政府相关部门的合作。例如，知识产权局为提高企业竞争能力和创新能力指导企业制定专利战略；科技局为实现企业项目与技术的对接，建立和完善科技中介服务体系，推动产学研之间的合作等。以企业为主体、市场为导向，以技术创新为核心，产学研相结合的方式不断提高原创性创新能力和引进消化吸收再创新能力。第三建立和完善企业自主创新机制。在支柱产业、优势产业和重点行业通过技术创新、技术引进以及联合研发和制造的方式不断提升上市公司的核心竞争力。
3.2以技术创新为主，打造自主品牌根据核心竞争力理论，技术创新是实施品牌战略的核心。基于此，柳工不断追求技术创新，并且走在机械工程行业的前列，其产品涉及多个系列：有轮式装载机、挖掘机、压路机等。不断创新产品的技术含量是柳工发展的主导方向。因为柳工深知：产品的技术含量越高，那么附加值也越大，为对手的赶超和进入设置障碍，进而提升了自身的核心竞争力。通过持续不断的技术创新，柳工产品在全球市场上占有很大的市场份额。
3.3以资产重组为平台，及时注入优势资源通过资源整合，为企业注入新的活力，企业间进行优势互补，不断扩大企业规模，增强企业竞争力。广西的烟草业要凭借得天独厚的优势，通过研究新工艺、新配方，打造一流的品牌（甲天下、刘三姐、真龙）；目前，广西在对中草药的研究与开发过程中，通过采用新知识新技术，提取植物药物成分的技术已经或正在赶超国际水平如花红、源安堂、三金、百年乐等；企业要充分借助上市公司这一发展平台，进行大范围融资，通过兼并、收购、联合重组等打造品牌，利用资源优势，不断提升上市公司的核心竞争力。2011年8月9日广西国海证券成功实现借壳（桂林集琦）上市，就是一个成功的资产重组案例。
打造核心竞争力方案范文篇6
关键词：新媒体；电视新闻；挑战
一、媒体核心竞争力概述
对传媒竞争力的理论界定，应该具有高度的概括性和普遍适用性，借鉴经济学对企业竞争力的定义，我们可以将传媒竞争力界定为：一个媒体在市场竞争中所具有的能够持续地比其他媒体更有效地向目标受众提品或服务，并获得盈利和持续发展的整体性力量或综合素质。构成新闻媒体的核心竞争力的要素有如下几点：内容为王；杰出的人才结构；良好的资金状况；以及高质量的受众。例如凤凰卫视作的核心竞争力的基本构成要素有以下几点：1、核心团队。一大批明星主持、资深评论员和记者、人力资本是凤凰卫视的核心竞争力的保障，用人独到和有效的激励机制。2、核心内容。定位是拉近全球华人的距离。3、核心受众：以受众为中心的发展战略，不断提高受众满意度和忠诚度。
传媒的核心竞争力是长期和持久的，并不是一时一地的，所以核心竞争力也就具有如下的特征：
1、这种核心竞争力与其他媒体相比较而言是独特的，即人无我有的。而独特性也就导致了这种能力的稀缺性，并不是每家媒体都能拥有这种能力。
其次，这种属于某一媒体的核心竞争力别的媒体是难以学习的，也是很难模仿的。这种难以模仿的能力包括：1）媒体基于历史开成的独有的价值观、企业文化、品牌、公信力；知识、信任、创造精神；2）媒体能力是复杂社会现象的产物。如媒体与演艺界、与企业、与政府、与广告商之间的人际关系、信任和友谊。
2、它是不可替代的能力：指能力的不可替代性。如以主持人特点量身定制的电视栏目，从广告商和受众的角度出发，应该是有价值并不可替代的；从竞争者角度出是，是独特和不可模仿的。
总之，广播电视媒体的核心竞争力就是广播电视媒体通过对组织内资本和社会资本的有机结合与发挥，从而能有效地获取、协调各种资源和技术一体化的能力。
二、媒体传播内容与管理
在网络时代,媒体的核心竞争力是以内容为王。有学者认为媒介经济也是注意力经济，注意力经济环境下媒体的核心竞争力依然是内容；丰富的高品位的内容是获得受众持久注意力的根本，是媒介可持续发展的关键。内容是媒体的核心资源和资产，媒体的价值来源于内容，媒体的核心竞争力是内容。无论是对外提供具有竞争力的内容产品服务，还是加强内部信息整合，都需要实施内容管理。因此，有必要“实施内容管理，打造核心竞争力”。
而媒体内容管理就是对媒体内容价值链的全面管理，包括内容采集、内容创建、内容加工、内容存储、内容检索、内容挖掘（知识管理），内容交付各个环节的管理及协同工作环境。文章还推荐了内容管理方法：即TRS媒体内容管理解决方案。而在网络时代，内容的复制和传递速度之快让人难以相信，怎样去保护自己的内容这是学界和业界都在思考的问题。如可以研究专门制定的针对传统媒体上网的核心资源的保护解决方案。这个解决方案不是简单通过技术解决版权保护的问题，而是关系到传统媒体在网络时代的核心竞争力问题等等。
三、培养媒体的核心竞争力，充分适应新媒体时代的发展
（一）培养电视节目的市场竞争力。
电视台欲获得发展，必须使自己的核心能力与市场机会相一致，这就要求了解和分析传媒市场环境和受众变化，建立“核心竞争力”的战略思维。所谓“核心竞争力”战略思维，是指广播电视媒体为适应动态化竞争而形成的一套完整的发展思路和模式，该战略思维将能力和集合性知识，特别是协调多样化传媒生产经营技能和有机结合多种现代电子传播技术的知识，作为媒介竞争力的核心。决定广播电视媒介生存的差异化优势主要来源于如何比竞争对手更快速更低成本地将遍布媒介内部的各种资源和技术有机结合起来形成核心竞争力。
电视媒体利用现有资源和能力中开发核心竞争力的具体方法有独特的受众定位、特定的读者对象和市场空间；培育杰出的传媒人才队伍；强化新闻传媒策划能力以及培植强有力的资金实力或物质条件等。另外，电视台还可以巧妙运用议程设置理论，着力加纱新闻策划，全面实施整体品牌战略，加大受众市场占有份额，才能不断增强电视台的核心竞争力。与此同时，地市台的核心竞争优势是贴近性和本土化，其最核心的竞争力就是围绕当地政府的中心工作制作出能够吸引市民的精品节目来，如挥议程设置主观倾向性，积极进行新闻策划；快速反应，率先报道新闻事件以及实施整体品牌战略，塑造品牌整体形象。
（二）内容为王是传媒命脉之所在。
传统媒体积累了大量优秀的内容资源，这是新媒体所无法相比的，这也是传统媒体的优势，因此电视媒体应该继续将内容做大做强，在节目的针对性、时效性和吸引力、感染力上下足功夫，提高自身竞争力。
当前在信息获得渠道越来越多，信息量越来越大的情况下，传统媒体应该牢牢把握自身优势，继续做好做精内容，继续打好基础，继续提高新闻采集、的水平，强化节目制作中的职业化、系统化，并维护好自身权威性和公信力，防止出现因赶工、盲目竞争出现的信息失实等问题。与此同时，要继续保持电视传播方式的优势。当前网络传播的一大特征是信息泛滥，且鉴别筛选困难大，我们电视媒体要继续做好节目的编排工作，在节目在编排的过程中帮助观众理清思路，充分迎合观众的接收习惯，体现出传统媒体更高的新闻专业水准。具体来说要注意以下几点：
一是彰显公信力。传统媒体的一个显著特点和优势是权威，这就要求我们向受众提供的信息要权威，重大事件、重大主题的信息来源要确保权威，即永远是权威的信息、权威的来源、权威的选题、权威的分析，以满足受众的求知欲，进而彰显自身的公信力。信息引导价值是传统媒体不可替代的优势。由于“把关”环节弱化甚至缺失，网络资源固然丰富，但难免鱼龙混杂，良莠不齐，当前，我国正处于社会转型期和矛盾凸显期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化，新情况新问题层出不穷。如何发挥主流媒体的优势，正确有效引导舆论，最大程度化解矛盾、理顺情绪、凝聚共识，是对信息化条件下传统媒体的严峻考验。
二是体现贴近性。进一步贴近社会热点和焦点事件，贴近事关人民群众切身利益的主题，贴近那些“党和政府明令禁止的、人民群众深恶痛绝的”事情并展开监督，继续大力弘扬主旋律，将正确的导向意识融化在符合新闻规律的操作中，用人民群众乐于接受的方式，满足人民群众对主流新闻不断扩大和增长的需求，在满足人民群众“想看的、要听的”之中，接受我们“想说的、要说的”的内涵和理念，通过“顺势操作”、“因势利导”，实现党和政府与市民群众舆论的吻合。
三是要提升节目制作的精致程度。电视作为直观性的传播媒介，节目制作是否精良，是否好看，直接关系到节目给观众带来的视觉冲击力和情感上的审美愉悦，进而影响到节目的市场占有率。为此，从节目的包装，到报道选题的确定、报道手法的运用以及电视话语的显现等，都要做到精心策划，精心制作，力求奉献给观众的是既具有原创性，又具好看性的高质量的电视新闻作品。
（三）融合，是媒体未来生存之道。
未来的媒体格局应该是在融合的基础上共同发展的竞争态势，未来将是电视、报刊以及互联网互相协作，共同发展的新媒体格局。随着数字技术的不断发展，媒介之间过去的技术鸿沟变得触手可及，已经发展成为各方内容互享的状态。比如电视媒体迎来的是手机电视、网络电视等，在传播方式、接收方式以及互动方式上都有着很大的差别，但是内容都是统一体的。新媒体依赖于传统媒体所积累的内容资源优势以及媒介影响力，而新媒体，如互联网则以传播速度快，传播面广为传统媒体增光添彩。因此，在数字化时代，媒介融合是必然的大趋势，这也在很大程度上决定了电视媒体的生存与发展。
结语
电视媒体作为当下传媒业最先进生产力的代表，由于长期受传统体制和观念的束缚，其管理机制、理念和模式还停留在事业单位、机关式层面，面向市场自收自支的企业行为要求电视媒体必须导入现代企业制度，运用先进的企业化管理理念和运行模式，以提升整个行业的竞争力。在竞争日趋激烈的市场环境中，各类传媒如何从中突围，取得领先优势？使得传媒能够取得领先优势的又是哪些因素？对这些在实践中产生的问题的追问，使得传媒竞争力问题成为媒体研究者和从业者共同关注的焦点。“媒介总是以叠加的方式向前发展的，新的媒介的出现并不代表旧媒介的消亡”（麦克卢汉）。电视至今仍未能取代报纸，网络同样在短时期内无法取代电视，电视与网络的博弈应该争取双赢的局面，电视应在将自身优势最大化的基础上充分利用二者之间的契合点，为自己开辟更为广阔的生存和发展空间。
参考文献:
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[2]南晓明.提高电视媒体核心竞争力的有效途径[J].中国广播电视学刊,2002,(11).
[3]高延湘.浅议提升电视媒体核心竞争力[J].当代电视,2006,(09).
打造核心竞争力方案范文篇7
[关键词]人事档案管理；人力资源；提升
人事档案管理工作虽然一直都被企业高度重视，但受种种限制，仍未能得到快速的发展，人事档案管理工作不到位造成的档案缺失对人力资源管理带来了很大损失。改革势在必行。首先，在思想观念上，要摒弃传统老旧的观念，树立创新意识，树立人才信息观念、效益观念、量化和管理观念，要使工作人员意识到自己的责任，更大的促进人事档案管理工作的发展，以推动人力资源管理工作的发展。
一、人事档案对人力资源管理的积极影响
1.人事档案管理保证了人力信息的真实可靠性。员工信息的真实可靠性是保证企业可以人尽其才的关键，企业在了解员工的各方面水平，以及工作经历，思想品德等方面的基础上，可以更好的利用员工的优势，使其对企业的发展发挥最大的作用。了解员工信息最直接的途径是通过员工档案，这就需要人事档案管理部门做好收集和整理员工档案的工作，为企业提供准确可靠的信息，这样不仅可以使企业得到最大限度的发展，还可以避免埋没人才的事情的发生，工作人员发挥其长处，避免其短处，物尽其用，人尽其才，企业的每个职位都有合适的人才。
2.人力资源管理要以人事档案为依据。人力资源管理的很多重要决策，例如人事考核，绩效评估，员工考核等，都要以人事档案为依据，这些重要决策往往关系着员工是否可以得到提升等问题，对员工及企业都有重大的意义，这时人力资源部门就要利用人事档案从各个方面对员工的素质进行综合分析，以进行更加准确更加合理的决策。
二、目前人事档案在人力资源管理中的利用程度
人事档案对人力资源管理工作的重要性是显而易见的，但现在的人事档案与人力资源管理并未有效的结合，人事档案工作在人力资源管理工作中的重要性正在逐渐被遗忘，企业很少参考人事档案对人才进行选拔，出现这样的现象是有原因的：
1.人事档案管理工作不到位，员工档案无法很好的体现员工本身的素质，大多数档案存在抄袭套用的现象，员工往往倾向于在档案上表现自己在所要应聘的职位需要的能力方面的优势，更加目的化，不全面，不具体。真正反映一个人综合素质的档案少之又少，导致企业无法通过档案真正全面的了解一个员工，因此造成了企业对人事档案越来越少的关注和参考。
2.人事档案内容不够准确、不够真实。竞争压力的增加导致人们为了得到一份好的工作会在档案上多多少少的做些手脚，例如刻意添加的高学历，刻意伪造的丰富的工作经验。如此种种为人力资源管理部门选拔人才带来了阻碍与困难，同时也给人力资源管理制定岗位配置计划、退休解聘计划及各种培训计划造成了误导。
三、如何正确有效的改善人事档案在人力资源管理中作用
1.使人事档案的内容得到充实。人力资源管理部门需要通过人事档案了解很多信息，例如人才的成长轨迹，工作经历，人品道德等，如果人事档案内容缺乏充实性，人力资源管理部门将很难全面的了解到企业所需要的人才的信息，从而造成对人才利用不充分的现象出现。
2.提高人事档案的可信度和准确性，真实性是人事档最基本的特性，也是人事档案的“第二灵魂”，人事档案要具有真实性才具有可利用的价值。要想使一份档案可以真实的反应出一个人的综合素质，确保档案的真实性是很重要的，档案只有做到能够真实可靠，实事求是的反应当事人的素质，企业才能通过档案更好的选择人才。其次还要利用法律法规监督这项举措的实行，法律法规可以对工作的每个环节
3.加强人事档案的时效性。人事档案需要根据时代变化和现实情况，把有关个人经历的最新资料，有选择的及时补充到人事档案里去，包括一些新产生的内容，这样可以使档案得到及时的补充，方便用人单位对人才的利用状况及时作出调整，做到不浪费人才，充实人事档案的信息并且剔除没有保存价值的个人内容，以便于补充新的内容，使人事档案的信息做到及时的更新，方便人力资源管理部门能够认识和了解一个人，包括历史和现在的全部实际情况。
4.加强人事档案的现代化管理。在信息化和网络化逐渐发展的今天，人力资源管理的关键问题已经逐渐转变成了怎样能够快捷的找到所需人才的个人信息。而传统的纸质档案查阅不方便，保存困难等缺点导致传统了这种管理方式已经不能满足现代化社会的需求。因此人事档案管理方式需要改革，利用信息化和网络化的人事档案管理方案，替代传统的纸质人事档案管理方式。社会共享又可以为人才提供更大的施展空间与平台，有利于人才的管理及利用，很大程度上为企业提供了便利。
四、结语
当今的时代是信息的时代，当今的时代是竞争的时代，随着知识经济的不断发展，企业之间的竞争力已经逐渐转变成了以知识经济为主的核心竞争力的竞争。一个企业想要在市场竞争中占据有利地位，增强核心竞争力是非常关键的因素，而人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素，对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用，因此利用人力管理档案的改进，推动人力资源管理的发展和完善，将会越来越重要。
参考文献：
打造核心竞争力方案范文1篇8
1物流管理中的预算问题
从整体形式上看,加强物流管理的方式是多种多样的。但笔者结合自己的工作经验深刻体会到在物流企业的日常管理中,全面实施预算工作的市场价值。同时,也深感我国大部分物流企业在预算中存在的诸多问题。物流企业要想提高自身的管理效率,则必须要对预算问题及时总结、反思。
1.1考核问题
物流企业对预算工作制定的考核制度存在很大的缺陷,业绩考核措施不规范往往影响了预算效率[2]。从实际情况看,物流企业中的业绩考核仅仅是过于形式,并没有在本质上掌握好考核标准。物流企业在运作过程中,其内部激励机制没有得到完善,预算考核面临诸多问题。
1.2资金问题
资金是物流企业持续经营的保证,没有足够的资金则意味着企业的失败。而物流企业中对于资金的规划分配存在着很大的弊端,这将给财务预算工作造成很大的阻碍。如:个人主义、权利主义的泛滥,必将造成物流行业资金使用混乱,削弱企业的市场竞争力。
1.3责任问题
表面上物流企业制定了一系列的预算措施,但依旧存在着“重形式、轻执行、弱控制、软考核”等管理问题。财务部门在工作中没有尽到自己的责任,对企业内部的预算方案未能从客观的角度去审核,导致预算方案运行后失效,预算审批手续无法正常办理审核。
1.4信息问题
物流企业内部预算的新问题主要体现于信息公开等方面。通常物流企业经营中的各项经济活动都需要先实施详细考核,然后将具体的财务信息公布出来,保证预算工作“透明、公开”,但预算管理过程中并没有全面做到信息公开,有的财务状况未真实反馈出来。
2多方因素造成预算失效
预算管理是物流管理中的重要内容,而造成预算工作实效的因素是多个方面的,这不仅导致物流企业资金白白浪费,还大大降低了企业的市场竞争力,不利于物流企业的长期发展。弄清预算失效的因素时,物流企业需要站在客观的角度去看待问题,综合分析造成物流预算失效的原因。
2.1人员因素
人员是企业政策的执行者,是决定预算成效的关键。企业财务管理人员在日常工作中没有根据企业的实际情况展开预算工作是导致预算管理问题的直接原因。如:在工作时缺乏较强的责任心,不能从成本、投资、预算等角度考虑,这必然会引发诸多财务问题。
2.2企业因素
在物流企业自身上找原因可知,管理意识薄弱是引发财务预算问题的主要因素。物流企业不能根据市场行情及同行之间的发展现状科学制定财务管理策略,生产计划及销售方式不能结合市场的需求,当产品推向市场后就会带来销售不出的现象,是预算工作存在的偏差。
2.3市场因素
“不稳定、不可测、不可防”是社会主义市场的鲜明特点,这就给物流企业的预算管理带来了许多未知。有时当企业的预算方案制定后,市场上突如其来的变化将会打乱预算工作。最为典型的则是经济危机爆发,所有的行业都将面临着沉重的打击[3]。
2.4政府因素
在马克思主义经济学中对政府的定义之一“:宏观调控是政府的经济职能,政府是协调企业发展的主宰者。”但现实情况是政府对自身职能采取保守政策,多数情况只是对经济发展给出抽象的引导,未能从实际行动上对企业进行管理。对企业的财务检查工作不到位,造成预算监控失效。
3科学理念指导预算工作
在物流管理工作中加强预算管理,必须以科学的理念为指导,以保证实际预算工作按照正确的路线进行。换言之,物流企业市场竞争力的加强必须依赖于科学理念的指导。根据实际运作情况总结,预算工作中需坚持的理念包括:
3.1整体理念
物流企业在实施预算管理策略时必须坚持“纵观全局”的理念,以物流企业的大局利益为出发点,积极增强企业凝聚力、竞争力、战斗力,让企业在同行竞争中取得优势。同时,预算管理必须遵循物流企业日常管理的准则,服从整体管需要。
3.2实际理念
对于企业的预算编制工作,我们需倡导“实事求是”理念,预算管理工作不得脱开企业运行的实际情况。就物流企业的管理工作而言,其在实施预算编制过程中力争做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”的科学运行流程,保证各项工作顺利开展。
3.3时间理念
在不同的时间里制定不同的预算方案,这是时间理念的重点。时间是时刻变化着的,企业的预算管理制度也要做到“与时俱进”,这样才能保证预算工作与现行的经营状况保持一致。而预算人员应以先进的预算方法结合当代实际开展工作,以保证良好的预算效果。
3.4人文理念
除了要对预算人员进行管理考核外,还需要制定相关的奖励方式,主张“以人为本”来提高人员工作的积极性[4]。物流企业领导在编制管理手册时,也要把奖励内容包含在内,根据日常考核情况对职员给予薪酬奖励,提高预算人员参与工作的积极性。
4财务管理是预算总指导
预算是物流企业财务管理的一部分,要想保住良好的预算效果,则必须充分发挥财务管理的作用。企业领导需不断完善财务策略,以财务工作为“总指导”来改善当前的预算方式,确保企业资金得到科学运用,由此促使物流行业实现可持续发展,实现经济效益最大化。
4.1完善监督
企业开展财务管理工作的同时必须制定针对性的监督方案,促使预算工作走向规范化、合理化、实际化道路。企业可对财务部门实施财务监督制度,定期检查账务,查阅账本,这不仅能起到财务监督的效果,也能结合具体的预算情况把企业存在的问题如实反映出来。
4.2效益优先
鉴于预算工作的重要性,物流企业必须制定全面的管理策略才是实现自身的价值。预算工作的安排需结合当前的运营情况,参照企业的实际资金消耗来及时更新财务管理策略,对于内部资金的收支实行严格控制,这样就能避免出现资金浪费的现象。
4.3持续运营
通常情况下把企业预算目标划分成当前、以后两大时期阶段,而物流企业不能仅仅局限于眼下的需要。为保证企业实现经济效益最大化,就应该把发展眼光放得长远些[5]。在建立预算目标时可以根据时间的长短采取不同的预算方案,以保证企业资金合理运用。
打造核心竞争力方案范文篇9
如何打造省域核心竞争力呢？其基本点：一是要有好的战略规划，二是要有强有力的执行能力。是核心竞争力的构建基础，是核心竞争力形成的保证。其实是一个区域获取外部资源的过程，战略规划不能只关注结果，在执行的过程中应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。当然，执行的过程中需要信息反馈支持，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程中暴露出问题，而不是遮盖、忽视，要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明，最终完成执行什么和为什么执行的目标。管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益和价值。同样靠模仿也永远得不到本质上的提升，只有立足湖北省内自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出省域核心的竞争力。因此，要打造省域核心竞争力，就必须打造省域内各种竞争力的系列组合战略和战略执行力；凝聚人心的核心价值观；建立稳定的队伍和产业群、突出的技能和基本业务领域基础上的能力；培养省域内的核心专长，保持市场竞争的持续优势。
一、打造省域内各种竞争力的系列组合战略
省域竞争力包括区域内部经过整合了的资源、知识和技能。而处于这一组合中心的恰恰就是区域经济发展战略。所谓竞争力的战略必须是省域发展战略，所谓竞争力的人才也必须是省域发展战略认可的人才，还有人才赖以发挥效用的组织也是省域发展战略和实施战略目标而构建出来的。所谓竞争力的技术也只有在省域发展战略打造的框架下才能成为有价值的技术，并且在此基础上创建省域内各种竞争力的系列组合，即现代战略管理。省域核心竞争力必须由省域内各种竞争力的系列组合战略进行构建。组合战略必须是独特、诚实、互补、全面和可持续性的。独特性，是指区域内具有独特的资源。诚实性，是指组合战略分析实事求是。互补性，是指省域资源优势经过整合具有互补性。全面性，是指区域各种竞争力的系列组合战略的全面性。持续性，指各种竞争力的系列组合战略是可持续发展的，并有持久的竞争力。因此，通过各种竞争力的系列组合战略，核心竞争力包括两类能力：洞察力和预见力。实际上是所表现的应变能力。这些能力有助于区域发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。各种竞争力的系列组合战略的卓越分析和推断创造能力，能触发一系列的科学和技术发明，能不断发明成功产品，适应区域经济发展的需要。
在现代市场经济中，区域经济发展，必须不断地适应市场变化，选择恰当的区域经济发展战略和路径，用以发挥、积累、保持和运用自身的优势和能力。一是专业化发展路径，通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的优势产业和业务，谋求区域经济的不断发展。二是多元化发展路径，从事多个领域的优势产业和业务，实现区域经济不断扩张。多元化发展，可以分散风险，也可以由多元产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。但是也可能适得其反，加大风险因素。因此，省域发展战略必须要不断地适应环境变化，打造各种竞争力的系列组合战略。
二、打造知行合一的省域战略
在区域战略中，一个最重要的因素就是区域领导层及整个团队的稳定性和战略的可持续性。因此，在省域战略中，提高整个区域的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是省域内高层思考的问题，更是执行组织团队思考并付诸行动的关键。这样，才能建立独特价值的组织执行力，因为它不仅注重战略的实施，而更注重战略的打造。从战略角度出发，执行能力是指战略执行力，一是领军人物的作用，一个区域对于整体执行能力起着非常关键的作用；二是团队的素质，团队的整体素质是执行力的基础；三是管理保障，管理到位是执行能力的体现。也是政府效率、企业效率的体现。
体现执行力,一是服从，二是速度，三是技巧。同为执行者，对于同样的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，这就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被自己所借用就可以事半功倍，也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”，借力打造，无形中就大大提升了执行的效果，这也就是知行合一的效果。随着国内外先进执行力渗透，人们已开始关注和注重区域管理研究的培育。没有人可以随便成功，成功不是惟一的、必然的，惟一的是永不言败，不折不扣地去执行。“成功是失败之母”，组织的成功永远只是阶段性的成功，成功与失败始终贯穿于战略规划、管理与执行中，波峰浪谷，荣辱兴衰，都是自然法则。区域经济的发展不能讳疾忌医，从根本上把战略执行中的硬伤治愈，以自身的强大迎接挑战，以还原价值生存。
三、建立凝聚人心的省域核心价值观
核心竞争力必须是一个区域能够长期获得竞争优势的能力，它是一个区域能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是一个组织在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为区域核心竞争力。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断适宜省域发展”的技术才可能成为它的核心竞争力，或者说是在区域组织的核心价值观指导下的技术。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。因此，只有一套可以凝聚人心的核心价值观，才有可能成为核心竞争力。技术、人才随时都可以转移和变动，但核心价值观却不会，正如你可以抢走一个人的所有一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个区域经济获取核心竞争力的根本法则。因此，要打造省域核心竞争力，必须建立凝聚人心的省域核心价值观。
四、培育可持续发展的省域核心能力
对于区域经济而言，要准确地把握住、培育和树立能够使其保持市场竞争持续优势的核心能力绝非易事，许多本来极具发展潜力的区域经济，往往就是因为没有及时地把握机会培育自己可持续发展的核心能力，或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在稳定的职业队伍和产业群、突出的技能和基本业务领域基础上的能力，或者说可持续发展的能力，也包括区域内基础设施的能力，才是区域经济发展的根本。无论有多少资金投入，没有稳定的队伍和产业群，没有突出的技能和基本的业务领域，一切包装和所谓的“雄心壮志”都只能是“海市蜃楼”而已。省域核心竞争力是个定性的东西，只要省域内所有的信息都表明一直在加强或维持自身的核心能力，并一直是在充分利用其核心能力发展省域经济，就可以判断省域经济发展的核心力在构建中。例如武汉光谷的核心技术能力、举世闻名的湖北三峡水电工程和湖北武汉全国交通枢纽及物流中心的地位等。
五、培养省域内的核心专长
省域核心竞争力与现时拥有的资源，经验和积累有关。如何培养区域经济的核心专长，可从如下几个方面着手：其一，集中区域资源从事某一领域的专业化发展，在这一过程中逐步形成自己独特的发展模式，并有可能构成今后区域经济核心竞争力的重要要素。如湖北是教育资源大省，可以培养高级专门人才和优质劳动者。其二，寻找区域内潜在能力。这是发现和建立省域核心竞争力的前提。如武汉全国交通枢纽及物流中心的地位，农产品生产、加工与制造业等。其三，分析这种能力与其他区域的差异性，并把差异建立和培养起来，这是建立核心竞争力的重要途径。如湖北是全国的物流中心，可以带动湖北其他优势产业的腾飞。其四，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立省域比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。其五，核心竞争力是成长在区域内良好的土壤之中的，即区域经济在战略制度、管理控制方面的特色和良好的业绩等。
打造核心竞争力方案范文篇10
关键词：投标;报价技巧;策略;企业核心竞争力
随着市场经济的进一步深入，施工企业面临着越来越来严峻的竞争形势。要想保持良好、持续的发展态势，一方面施工企业要苦练内功，紧紧依靠自身的实力，夯实基础，为赢得市场主动权打造核心竞争力；另一方面，要在市场竞争中灵活运用投标策略“，预则立，不预则废”。采取正确的报价方法，做到战略上藐视、战术上重视，做好、做实、做细每一个环节、每一个方案，从而在工程投标报价中以“人无我有，人有我新”的独特之处赢得主动权。在长期的工作实践中，笔者深刻认识到以上两个方面对企业的良性发展与能否掌握市场主动权、赢得工程项目至关重要。因此，在本文中，拟对施工企业如何采取项目投标策略，运用灵活、恰当的报价技巧进行探讨，旨在抛砖引玉。
一、抓住问题核心———深刻认识报
价在工程项目投标中的重要性建筑工程投标报价中能否采取有效的策略与技巧在一定程度上关系着投标的成败。因此，笔者认为，企业领导和各相关人员都要深刻认识报价在工程项目投标中的重要性，针对不同的招投标状态制定不同的报价方案，尤其要做好以下两方面的工作：1.要重点关注工程投标核心问题。工程投标的核心问题是投标方以双方都比较满意的总造价获得工程而进行的投标报价。业主将投标报价看作是衡量中标单位的主要标准，同时也作为和投标单位共同签订合同的重要依据。因此，投标单位必须要在对工程项目进行投标报价之前，深入了解与掌握该项工程的详细情况，做到胸中有数。如果事先准备不充分，就会出现：或者报价太高，明显高于对方的报价，从而被淘汰出局；或者报价太低，甚至低于工程成本价，给企业造成重大损失。因此，施工单位在开展报价准备工作之后，从高层领导到普通员工，都要高度重视这项工作，准确把握报价的科学性、特殊性、针对性、技术性、保密性，做到“精、准、严、明、优”，从而以最优的价格进行投标报价。2.要重点关注工程投标中所占比重高的评标方法。在建设项目招标市场上，目前一般都使用以商务标、技术标与经济标打分制为主要内容的综合评标办法。其中，技术标为30%~40%左右，经济标为60%~70%左右。因此，要针对不同的方法采取不同的方案，对经济标要给予更多的关注，尽可能不出现偏差，以免偏离基准价抑或是拦标价，从而失去中标机会。
二、做好顶层设计———如何开展投标方案的决策
经过招标———投标———评标等阶段，最终产生出中标企业。这是目前施工企业经过激烈的市场竞争最终获得建设工程项目的必经之路。但是，最后的赢家只有一个，鹿死谁手？要看哪一家施工企业做好了每一项准备工作，才有脱颖而出的可能。因此，要想在激烈的角逐中成为“笑到最后”的赢家，必须做好、做实、做细投标方案的方方面面。笔者认为，要针对招标可能遇到的具体情况，在以下方面做好功课，有选择地进行投标报价：1.从业主方角度考虑的因素。一是要看投标企业的整体实力、资质、企业信誉和综合素质是否具备，资金来源是否安全可靠；二是要看投标企业的人才实力、技术含量、机械装备等是否达标；三是要看招标的专业内容、具体范围以及施工条件等等是否能够衔接。2.从工程方面考虑的因素。一是要看工程项目是否能够盈利，这是决定投标的关键因素；二是要看工程项目所面临的自然条件、施工状况、施工工期、工程质量要求，以及工程性质、工程规模、难易程度等等，都要纳入投标方案的决策之中。3.从长期合作角度考虑的因素。任何一个工程项目都是由诸多关联因素的，比如，在一项工程中的某一个标段，虽然施工难度大，竞争非常激烈，利润空间也很窄，但是由于业主在后期的投资很大，同时也有进一步合作的潜力。因此，要站在一定的高度从长计议，做好顶层设计，而不是只看眼前利益，不计较一城一池的得与失，以便为日后的进一步合作夯实基础，从而获得更多的合作项目和更好的盈利机会。
三、创新工作思路———掌握投标报价的编制技巧
1.强化信息收集手段，重点关注与选择准备进行的投标段。要通过多种渠道，广泛收集相关信息，特别是要重点关注计划投标的标段。有条件的情况下，可以深入当地对施工条件、难易程度、工程内容、施工要求以及建筑材料的成本、供应、物流等方面进行考察，掌握第一手资料；同时要随时关注招标网上的各种信息，了解进展情况，做到胸有成竹，有针对性地开展投标。2.深入解读招标文件，具体落实投标方案。招标文件下发后，要组织相关人员认真讨论和研究标书，逐字逐句研究和理解投标须知、技术规范以及合同条款，选拔具备编制投标与技术措施的人才进行编写标书；同时要根据前期调研和现场考察掌握的各种信息，认真细致地编制投标书，根据投标文件中的基本要求，具体落实施工方案，做到不重不漏，科学、合理、准确。在实际工作中，由于一些业主在选择施工单位时，对投标单位的真正水平了解不够，导致投标单位在整体水平、技术力量、机械设备、企业信誉等参差不齐，而一些实力欠缺的企业“功夫在诗外”，高薪聘请在编制标书方面的“专家”抑或是专门人才进行编写，结果出现了标书写得非常好，但是实际能力却很差，远远不具备相应的技术力量与管理水平但却赢得了项目的现象，给日后的工程进展留下隐患。3.认真做好调研工作，进一步提高中标的可能性。运用各种技术手段学习和了解招标方与参与投标的其他单位的详细情况。了解竞争对手是为了更好地战胜对手，“知彼知己，方能百战不殆。”在激烈的市场竞争中，适者生存，胜者为王。因此，在制定投标书前认真做好调研工作，掌握竞争对手更多的信息，了解他们的实力、投标水平、投标策略以及所完成的工程项目整体质量，才能更好地明确主攻方向，正所谓：“磨刀不误砍柴工”。只有做好提前量，做好功课，才能确定合适的最终报价，制定出恰到好处的投标策略，进一步提高中标的可能性。4.充分考虑各种可能存在的因素，对相关情况进行深入考察。建设工程往往是在非常严峻的自然环境中进行的，无论是地质、地形、地貌、水文特征，还是施工现场的水、电、交通、通信状况，以及机械、材料供应、物流乃至社会治安综合治理等情况，都需要有一个大概的认知，才能有的放矢“，精、准”应对。5.反复核算工程量，尽可能做到万无一失。由于有的项目在招标时，时间要求非常紧张而造成施工图纸不完整；有的项目还达不到施工图纸招标；有的因为清单编制人员专业水平差造成的清单内容重复计算或漏算，都可能影响到工程造价的准确程度。所以拿到工程量清单时必须认真对照图纸或者初步设计资料核算工程数量，避免工程中标后由于计算工程量的失误抑或是漏算而导致发生难以挽回的经济损失。6.合理布局投标报价，准确编制成本预算。投标单位要根据本企业的实际情况，实事求是地确定投标报价，既不能不切实际地“漫天要价”，也不能不顾成本、不考虑利润空间一味地压价。例如，有的施工企业为了成功中标，拿到工程项目，随意地降低投标报价。结果在日后的工程进程中，由于没有利润可言，就只能采取不当的手段偷工减料，严重地影响了工程质量与企业信誉。因此，要通过强化管理、提高功效、节省费用来降低工程成本，准确、合理地编制成本预算。
四、灵活机动方式———采取投标报价的竞争策略
在激烈的市场竞争中，投标方一方面需要有雄厚的资金、尖端的技术、各类人才以及坚实的企业实力作保障；另一方面则需要有科学、合理、灵活、机动的投标策略，以及具备良好的专业素养、高尚的职业道德和奉献精神，同时具有一定的综合素质的人才，才能以高超的投标艺术与手段，参与投标竞争的全过程，掌握投标的主动权。1.针对招标项目的具体情况采取不同的报价方案。工程项目的类别、特点各不相同，投标方必须根据“木桶理论”，基于自己企业的优劣势“出牌”，既要看到招标方的长项，也要看到自己一方的“短板”。首先，对一些技术密集型抑或是施工条件比较差、工期要求急的项目，要根据自己企业的技术水平、攻关能力做出相应的考虑，可以适当地提高报价。其次，对一些施工条件好、工程量大，回款比较快、竞争对手多、自己企业在这方面有优势可以兼顾的项目，可以适当地降低报价。2.针对具体的招标项目可以采取不平衡报价法。某一个工程项目的总报价已经确定，但是经内部相关部门协商后可以对具体的一些项目报价做出微调，从而达到既不影响中标，又不提高总报价，同时还能够在结算时取得良好的经济效益的目的，即为不平衡报价法。首先，对一些可以达到尽早结算的项目（比如，基础工程、土石方工程、前期措施费等），要适当地提高报价，从而提高资金的周转率。以北京地铁工程项目招标为例，由于他们的招投标体系已经非常成熟，因此许多项目都是采取了工程量清单计价模式。只要严格按照要求安全文明地开展施工，就能够及时收到工程款项，极大地便利了施工企业的资金周转，取得了很好的经验。其次，经过缜密计算，对一些随着项目的开展，工程量可能会进一步增加的项目，要在单价方面适当地提高报价。这样做的好处是防患于未然，不论是将来工程量是否会增加，都能可以从容应对。以某项目招标为例，按照工程清单显示要开挖的电缆沟为土质沟，实际条件下却是石质沟，由于投标人员事先做了深入实际的调查，因此能够按照石质电缆沟的定价制定了报价方案，有效地提高了报价，结果取得了可观的经济效益。第三，对一些设计图纸不清楚、将来随着项目的进程工程量有可能增加的要有目的地提高报价；同时对一些工程项目由于条件所限，具体施工内容说不清、只能根据施工的进程进一步修改的项目，可以先降低报价，同时留下伏笔，以便在工程开展的过程中随机进行索赔，从而寻找提高单价的机会。3.针对一些特殊的项目采取无利润报价策略。由于市场竞争异常激烈，一些施工企业始终处于“无米下锅”难以为继的状态。如果不能尽快中标，企业就很难继续生存。因此，只能退而求其次，只要能中标，获得一定的管理费用来维持企业的正常运转，即便是无利润也要上。在这样的情况下，一切为了中标，报价只是手段。比如，某工程在招标时，许多投标单位都认为招标企业将价格压到了底线，根本就没有给投标方留下利润空间，所以大都超概算报价，结果造成流标。某建筑企业根据本单位长期没有项目、资金紧张的严重局面，咬着牙拿下了这个几乎没有利润可言的项目，其目的就是为了企业的资金流转。另外，针对分期建设的工程项目，由于该项目有第二期工程抑或是其他后续建设，因此可以先以低价获得首期工程，“先入为主”，以便在日后的工程项目中获得利润。
五、实力决定成败———夯实企业投标报价的基础
要想在千变万化、剑拔弩张的市场竞争中获得项目，赢得话语权，投标企业必须夯实基础，练好内功，用实力赢得项目。笔者认为必须做好以下方面的工作：1.培养一批“召之即来，来之能战，战之能胜“的人才队伍。知识经济时代决定竞争胜利的主要因素是人才。投标工作的内容，决定了所需要的人才有以下几种：其一是编写投标预算书的人才，正如前文所述，一些有实力的企业正是由于标书编写得不好，恰恰输在了这一环节；其二是编辑施工组织设计的人才；其三是编制投标文件的人才；其四是投标报价决策人才。这几种人才可以是综合素质人才，也可以是单一方面的专家。总之，由于投标工作的特殊性、科学性、精确性、保密性、时效性等等，决定了开展这项工作的人员所需要有良好的职业道德、扎实的专业素养和崇高的奉献精神。同时，要经常组织参与预投标报价的人员进行培训，深刻领会投标报价的各种文件精神，认真掌握全新的投标报价知识，从而能够跟上时代的发展，正确把握不同项目中的各种因素，做出正确的判断，提高报价编制质量。2.打造企业核心竞争力，掌握业内话语权。任何一家企业的领导者都必须明白，企业的实力决定着竞争成败。因此，要一步一个脚印地练好内功，从人才队伍、技术水平、机械设备、周转资金、企业信誉、工程质量以及企业文化等各个层面、各个环节打造自己企业的核心竞争力，赢得在业内的“话语权”，“鹿死谁手”就不言自明了。3.建立严格完善的管理制度，加强投标报价资料整理工作。每一次项目的投标，无论是否中标，都是对自己企业的一次严峻考验。许多企业只顾中标与否，不重视事后资料的管理，结果是“狗熊掰玉米，有前手无后手”。因此，首先要建立严格的报价资料管理制度，对每一个项目中单位、部门、个人所收集、编制的造价资料，都要指派专人分门别类地妥善保存，并进行分析与完善。其次，要利用电子计算机技术，开展网络化管理，建立工程造价电子数据库，尤其是对新技术、新工艺、新材料要重点予以关注，有目的地完善所欠缺的相关信息与数据，以便为日后的工程项目提供准确、翔实的各种数据。第三，要利用“大数据”手段，开发可以实时利用的工程造价资料管理程序，通过掌握现代化的先进技术，使企业具备一流的科技竞争能力。
六、结语———路漫漫其修远兮
实践使我们认识到，只有具备了企业的核心竞争力，做好顶层设计，掌握了投标报价中的策略与各种技巧，才有可能在激烈的市场竞争中掌握主动权，赢得话语权，分得市场的“一杯羹”。经济新常态下，无论是铁路企业还是其他行业的企业，每一家企业领导者都要了解自己的“短板”与“长板”，知晓“尺有所短，寸有所长”的道理。在每一个投标报价方案决定之前，都要深入实际，全面了解项目的现场情况、施工方案、项目特点、风险以及合同条款中的每一个细节，做实、做细、做好，才能笑到最后，成为最后的赢家，从而推动企业健康、有序地可持续发展。
作者:王芝欣单位:中铁六局集团电务工程有限公司
参考文献：
打造核心竞争力方案范文篇11
无独有偶，宝马全球设计总监克里斯・班格在此前的一个场合也说过同样的话：宝马没有设计，只有再设计，即不断打破完美的设计。在宝马的设计师身上流淌的是汽油而不是血液。正是这个班格，率领其麾下再度创新，设计出新7系、5系和3系，赢得全球喝彩。根据宝马统计，2004年，其全球销售量首次突破100万台，在中国市场的发展形势更是节节看好。
什么是再造完美？高乐先生并没有说出答案。然而，班格和他的设计团队通过他们的实践告诉我们，答案就是：再设计！
今天的中国，企业经过20年的发展，已经进入到一个再创新、再创造、再发展的崭新阶段。企业在某一个阶段取得成功意味着什么？只意味着企业有一个好的经历。而这一好的经历只能说明，这是社会因素、行业因素，外加企业的努力共同作用的结果。而企业如果想继续取得成功，只能像宝马那样坚持不懈地做下去：持续创新与自我演进。
我国改革开放20年来，爱浪之前有爱多，长虹之后有科龙，风风雨雨之中，有多少企业出了问题，又有多少企业折戟沉沙？
是什么原因让我们的企业出现了这样或那样的问题？是什么因素妨碍我们的企业不能走向未来？诸多主客观因素暂且不说，对比宝马可以发现，宝马所拥有的恰恰是我们所稀缺的，这就是：再设计！
“再设计”与市场竞争有着密切的关联度。长期以来，竞争被我们绝大多数人理解为一个单纯的“争”字，而忽略了其核心的“竞”字。早在1859年，达尔文就在《物种起源》一书中提出了“物竞天择、适者生存”的自然法则。这一法则同样适用于过去、今天和未来的市场经济。这个“竞”字，就是指物种自身的演进、升级与再造，是物种通过自身演进对不断变化的环境的适应能力。所以，“竞”是一个人、一个企业在自强的过程中修炼的内功；而“争”，不过是一个人、一个企业与外界相争执的外在行为，二者有着云泥之别。
竞者总是以自身的不足为新的起点，不断演进，提高自身对市场的适应能力，进而拥有核心技术，拥有核心竞争力。争者往往是以投机的方式介入市场，今天家电市场形势一片大好就大举进入，明天手机好卖就挖空心思贴牌生产，在决策中无视自身的正常发育、成长、演进，结果是拔苗助长。因此，在市场上，争者总是两败俱伤，只有竞者能成就未来。
宝马何以长寿？答案是:永不满足眼前的成就，不断打破完美现实，保持锐意创新的激情。
我们没有理由怀疑中国企业家的创业激情，更不可以怀疑杨炼等人的奋斗锐气。我们问题是：这种激情和锐气能够保持多久？
打造核心竞争力方案范文篇12
核心竞争力来自于公司自身的实力，实力是资源综合优势的体现。核心竞争力是区别于其他同行业它可以是资金，可以是产品，可以是一支专业的优秀营销团队，可以是市场操作的能力，甚至可以是领导者的个人魅力和良好的人际关系。打造手机营销企业核心竞争力是一个复杂的系统的工程，这需要公司长期不懈地多方努力。
但优势是相对的，作为新兴的专业手机营销公司，笔者以为可以从着重从以下几个方面着手，打造出具有突出优势的核心竞争力。一、争取厂家优势资源
省级包销商在整个手机产业链条中扮演着专业的分销角色。作为手机省级营销公司，处于整个手机行业链条相对弱势的环节。即上有手机厂家的牵制，下有各级经销商的重重“刁难”。要摆脱这种比较尴尬的局面，为更好地实现即定的企业发展目标，必须竭力争取厂家的各种资源为我所用，通过综合实力的提高来提升其行业内影响力。
1、产品资源：
产品资源是省级包销商耐以生存的根本所在。因此选择有竞争力的产品成为企业发展的关键。手机行业发展到今天，产品资源已经丰富到相对过剩的状态。省级包销商在资源选择上可以遵循以下两条原则：
1）品牌原则
即在产品的选择上紧跟某品牌，依托二线品牌的成长共同强大或者依靠强势品牌的影响力进行市场扩张。必须选择一至两款中等以上品牌的产品资源作为公司的主打资源，以借优势厂家的产品资源进行销量突破。
2）机型原则
公司在成长初期可以有针对性地选择一些短线产品进行利润创收。如一些性价比较高的弱势品牌产品，虽品牌影响力较小，但性价比较高，利润空间较大。通过“短、平、快”的项目迅速实现公司资金积累。
2、人力资源
手机厂家一般拥有较为完备的营销队伍，省级包销商如能合理利用厂家的人力资源，将会起到事半功倍的效果。
人性化沟通是争取厂家人力资源的重要手段，一对一沟通则是获得厂家人力资源的有力保障。沟通的对象包括厂家的省级总经理甚至更高层的大区经理、省级销售管理部及市场部、各地级城市办事处。并通过上述人员的有效沟通来争取厂家促销团队的终端支持。
3、经销商资源
手机厂家拥有一大批忠实的经销商，这是省级包销商（专卖店、区）必须争取为我所用的渠道资源，通过厂家代表的影响力可以达到加强与之合作的目的，手机厂家的核心经销商（专卖店、区）同时也应作为省级包销商的核心经销商（专卖店、区）来加以重点支持。
4、促销资源
手机厂家是促销资源的使用者。厂家会根据需要进行常规的或者专项市场推广活动。作为省级包销商需与厂家保持及时有效的沟通，力争把包销的产品纳入到厂家的主力促销活动中。积极主动地配合厂家营销团队开展的促销活动，必然会赢得厂家有力的支持。
厂家和商都有一个共同的目标，那就是共同努力提升该品牌销量扩大其市场占有率。要想获得其厂家的市场资源，商需要提出一套较为完整的营销方案，即采取针对何种机型，采用什么样的营销方式，以达到多少销量。只要能大幅提升其产品销售，厂家是不会吝啬其资源的。二、打造实力经销商联盟
省级包销商相对于二三级经销商而言是产品资源的组织者。拥有相对稳定的优势产品资源并为其提供良好的营销服务，成为“笼络”二三级经销商的关键。
省会城市：主力卖场销量提升。零售大卖场成为省会城市销量突破的关键。加强与各大卖场的通力合作，联合厂家的各种资源并有针对性地定制营销方案。
地级城市：根据产品资源情况，一般每地市选择不超过3家经销商作为公司在该地区的产品核心销售力量，与其通力合作结成利益共同体，实现经销商与我共成长。三、组建精英营销团队
人力资源是公司得以永续发展的源动力。拥有一支精英营销团队可以成为公司竞争的相对优势。作为省包商，高效的营销团队不仅仅是把产品分销到各级经销商，更重要的是为经销商提供服务和支持，实现产品的再分销以及提供市场推广解决方案。
1、团队素质提升计划：加强团队的培训与学习，营造学习型公司组织氛围。开展定期的培训工作进行团队素质提升，包括公司文化、行业动态、产品知识、销售技巧、市场推广、客户管理、团队协作等。
2、团队激励计划：以相对优厚的酬劳吸引人，不轻易辞退员工，同时建立科学的激励机制，包括物质与精神激励、榜样激励、工作激励等。
3、团队凝聚力提升：不定期开展有助于增强团队凝聚力的活动，如各类销售竞赛、文体活动、工作交流会等。四、整合营销
营销工作是一个系统工程，只有整合多方资源并进行优化组合，才能达成公司营销目标。
营销基本思路：
专业分销、完美服务、创造价值
渠道策略：
根据需要选择每地市不超过3家客户作为公司的核心客户，同时考虑公司的产品结构及各客户的网络互补情况，力求市场覆盖最大化，有效网点最优化。
渠道拓展:
在有条件的区域，加强与网络运营商的紧密合作，把通过与网络运营商的合作，作为公司销量突破的一条重要途径。
价格策略：
制定稳定的价格体系，以尊重厂家指导价格为基础，保障客户稳定的收益及达标奖励。避免因价格政策带来的渠道伤害行为发生。
市场推广策略：
以争取厂家的市场资源为主，以公司自身的投入为辅。把有限的市场资源投入到促进销售的关键环节，如终端促销人员的奖励、厂家营销人员奖励等。具体操作细则略。
客户服务：