企业内部考核制度篇1
一、企业预算成本控制的缺陷
（一）缺乏科学严谨的管理制度目前，世界经济发展以环境保护为先，低碳节能为重，所以企业的管理思想根源有所变化，在管理方式上处于过度的状态，企业日常维护的观念需要向着低碳节能的角度改变，但是目前的管理制度却不能规范员工行为，甚至让员工产生反感，影响了工作积极性，降低了企业发展动力。例如生产过程中存在产品生产误差导致废品，企业内部对废品和责任人的处理方式陈旧，一般会采取重新领料加工或人员过错失误处罚为手段，却不考虑如何改进方式，由于操作流程中存在不方便，就不采取措施检验产品是否达标，以至影响原辅料的实际可用数量，使产量下降，而造成资金投入损失，由于没有相应的补救措施，企业收益率下降。
（二）财务信息流管理不当企业发展需要多方面的因素共同支撑和维护，企业内部人员虽然在利用身边的一切资源加强对财务信息的正确引导，但是在对财务信息流控制过程中信息的正确性把握太差，导致了企业人员配置的混乱，使员工不能清晰了解自己的岗位职责，遇到紧急情况和资本损耗就互相推委，致使企业内部信息流不能上传下达，顺利进行财务信息的更新与通知。比如企业生产环节中耗用情况不能及时递交给财务部门处理备案，原辅材料采购存在赊购现象，购买产品成本原始凭证不能及时递交给财务部门，以至于库存材料和财务账目核对不一致，财务部门不能正确核算企业产品生产成本，也不了解尚有多少库存，所以对购买原材料和损耗产品的财务数据录入存在偏差。
二、企业预算成本控制加强的方式
（一）合理制定产品价格，稳定控制成本企业内部产品需要根据市场需求制定合理的价格，还要充分考虑自身对成本的控制力，要尽量保证利润的回报，还要考虑对市场中其他产品的冲击力，通过详细调查市场发展情况确定如何开展战略成本定价，是采用撇脂定价法还是领先定价法，既要占领足够的市场份额，还要帮助企业迅速收回成本，非常考验财务部门的定价策略。如果财务部门能够充分考虑市场中的变换形式，通过合理化的策略制定符合产品发展路线的策略，就可以既提高产品竞争力，又稳定了成本的控制力。
（二）稳定固定的工作流程，减少前期成本投入企业中不必要的工作流程提高了前期成本的投入，定期定量的检查工作流程中不必要的环节可以帮助企业加强对前期成本的管控。生产就是使其用的原辅料转化为目标产品的过程，而在这期间投入的各种项目成本就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。企业多环节的工作流加大了时间成本，人力成本，需要投入更多的资源在前期的环节中，所以造成了一定的成本资源浪费。
三、企业财务考核的缺点与不足
（一）企业财务监督不当企业内部财务监督主要依赖于企业的产权分离模式，监督耗损成本过高，企业财务监督措施的开展主要考虑资本的有效运行，资本自投入到产出再到收益的过程中需要严格监督，在过程中发现问题，分析问题，解决问题。企业面临的现状中，监督在长远角度来看需要加强效率管理，但是目前企业内部资源配给不合理，部门间信息不对称的情况，导致了企业监督所带来的高昂成本，所以不具备完整和有效的监督考核基础，目前所使用的监督方式并不奏效。企业资金监督管理中事前成本控制和事后收益控制都存在不确定性，现在往往是事前有预算事后无考核，有时会因为激励因素不明确而对关键成本环节的把握不当，形成过高的监督成本。
（二）企业管理层级权限分配不合理企业内部目前发展需要注意的问题是，内部财务考核要注意企业管理层次的协调，要区分企业内部的权限划分，企业内部的多环节操作形成了复杂的组织层次，使管理链条过长，导致管理效率低。将企业内部的资源进行重新组合，将资源有效配给在每一个环节，不让多环节成为提高成本的障碍，要通过协调发展来降低成本投入，帮助企业财务部门在成本控制中加强管理，在财务考核时没有对不同的财务环节做出合适的考核标准与方法，针对不同成本额度的调查分析也没有做出不同的考核标准，对待不同层级的管理不能区别对待，增加了企业管理负担，提高了管理成本，企业管理层权限划分不明确导致了处理方式冗杂，环节繁琐，对管理层级的发展带来了新的障碍。
（三）企业内部财务考核标准不规范企业内部缺乏建立财务考核制度，没有确立财务考核制度的重要性，使企业内部员工对成本管控的认识浅薄，企业中没有对员工进行完整的财务考核培训，使财务部门开展财务考核时在各个环节和各层级开展工作都遇到了困难。让企业内部的财务考核能够顺利发展需要加强员工对内部财务考核的认知程度和重视程度，提高企业内部员工的财务考核基础。因为企业内部现阶段缺乏加强财务知识的普及和财务考核制度建设的讨论，这就会导致员工对企业财务发展的方向不明确，与企业战略发展脱钩。
四、低碳经济时期企业财务考核创新
（一）建立与企业实际情况相符的财务监督体系面对国际低碳经济模式下的发展压力，我国企业要实现变革与创新，确立财务管理有效监督体系，在开展绿色经营模式的同时需要注意提高企业财务监督管理。第一，企业通过加强制度建设的办法强化对内部资本的控制和管理，对未来企业绿色市场竞争的行为予以引导和扶持，要通过建立健全内部财务考核制度来创造内部资金公平有效的运行机制；第二，资产投资与财务管理合并为一，缩短管理流程，规范企业兼并、收购破产以及优势企业重组上市等经济行为，运用“绿色化”财务考核的方式激励企业员工，提高企业成本控制，开源节流，调整企业在市场经济的布局和结构，有利于国有经济战略性调整；第三，资产与财务统一管理，有利于形成以出资人管理制度为中心的企业资产与财务管理的新框架。
（二）明细企业管理层级划分，确立财务目标低碳经济发展时期企业需要通过明细企业管理层级划分，确立不同管理层级的不同权限，提升财务管理的成本管控效率，树立企业财务资本管理预算制度，让资金发挥最大效益。在以企业层级权限明晰管控为中心的企业资产与财务管理的新框架中，企业财务管理的首要目标是实现低成本投入与高收益并行。这要求企业管理加强资本使用效率，确保资本的安全有效运行，即确保投资人最初投入资本尽量少受损失，也可以完成最初设定的经济投资基础目标。资本的保全既包括原始资本的价值也包括无风险投资中应得的收益，最终目标在于实现资本的增值，表现在超出原始资本的价值可以确认和计量，包括了无风险报酬和超过经营预期所实现的收益两个部分。此外，资本的无形增值通过计量和统计获得相应的市场价值，而要实现资本的保值、增值必须实行国有资本的预算。
（三）加强财务考核标准化培训，提高人员财务考核意识财务工作涉及到单位每一个人、每一个环节、每一个部门，财务考核的监督是保证资本有效运行的基础，也是财务人员有效开展工作的激励措施。首先，它需要各部门的协作配合以及支持财务考核制度，对企业内部的资本负责，企业内部做好财务考核，要将财务考核制度落实到位就需要每一个人的努力，提高个人对财务考核的认识，完善个人财务素质，帮助企业实现更好的发展；其次，财务考核工作的重要意义在于帮助企业实现资本的有效运行，通过低成本投入获得高收益，帮助企业资本有效运行，形成健康循环、稳定发展、长期获益；再次，企业要加强财务知识的培训，提高考核的标准化，培养每一位员工的高级财务知识，加强考核的重要性认识，帮助企业内部的员工规范自我考核方式，与企业战略发展融合为一体。在企业内部财务考核建设中要加强建立健全培训机制，提高系统性的学习机制，帮助企业内部的员工努力解放思想，积极转变理财观念，改进理财方法。
参考文献：
［1］方健能：《企业员工绩效考核指标体系的探究》，《企业管理》2009年第10期。
企业内部考核制度篇2
1.独立性。
绩效考核作为内部控制五要素之一———控制活动的组成部分，是一项系统工程，涉及公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水平的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得到提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。内部审计是企业内部建立的一种独立的评价活动，作为一项监督评价机制，是公司治理中不可或缺的组成部分。内部审计的目的是协助企业的管理成员有效地履行他们的职责。为了保持独立性，内部审计不参与任何经营管理工作。
2.二者的关联度。
第一，二者总体目标相同。绩效考核已经从单纯对财务指标的衡量而逐渐发展为一个业绩评价的体系。评价方法着重于从长远的眼光看企业的发展，从而进行业绩的考核。第二，二者评价范围相似，但各有侧重点。绩效考核一般从工作业绩、工作能力、工作态度等几个方面对企业、部门或员工进行评价，内部审计主要侧重关注内部控制的有效性，对这几个方面都有所涉猎，但不是直接对这几个方面进行评价。同时内部审计活动自身也需要有一套评价体系对其考核，而绩效考核过程本身也需要内部审计的评价。第三，二者作用互相促进。企业管理复杂性的增加使内部控制日益重要，内部审计对内部控制的各项活动（包括绩效考核）进行监督，为其合理有效执行提供了保证；而绩效考核的激励作用又增强了企业人员执行内部控制制度的积极性，从而提高了有关内部控制各种规章制度的遵循程度，这又为内部审计的顺利开展打下了良好的基础。
二、内部审计与绩效考核互相促进、互相补充
首先，内部审计为绩效考核提供依据。进行内部审计的是企业内部机构，了解掌握企业的真实情况，具有审查问题及时、深入等特征，这为企业开展绩效评估提供了组织、人员、技能等方面的有利条件。其次，内部审计通过绩效考核得到延伸。绩效审计是传统财务审计的延伸。通过绩效审计，在确认被审计单位财务收支真实、合法的基础上，还能对企业经营目标、生产技术、成本效益、资金效果、经营决策等作出正确评价，进而帮助管理者分析原因，找出根源，从而改善经营管理，最大限度地提高企业的经济效益。
三、内部审计参与绩效考核应关注的问题
1.内部审计要在绩效考核中发挥长足作用，必须注重对绩效考核体系的构建及绩效评价指标考核的全程监控。
要建立最高管理者分管的内部审计机构，并将审计机构负责人纳入绩效考核工作小组的领导层，确立权威性。在绩效考核办法制定阶段，发挥内部审计的分析评价职能，并结合审计过程中了解的情况提出相关建议。在绩效考核实施阶段，监督考核程序、考核方式、考核依据是否规范有效，考核结果是否公正，并对实施过程中的不足提出意见和建议，使之更加具有可操作性。
2.领导应高度重视。
只有领导重视，内部审计机构的独立性和权威性才能有效加强，内部审计的作用就发挥得越充分，对绩效考核的促进作用就越高。我们的工作实践也证明了这一点。另外应注意的是，为保持高度独立性和客观性，内部审计人员应对绩效考核所采用的评价方法是否适当、考核程序是否规范、考核结果是否公正进行评价，而不应直接参与绩效考核工作对企业、部门或个人的业绩进行评价。
3.应配备各类专业人才，加快审计转型发展。
要想在企业绩效考核中充分发挥内部审计的作用，就不能停留在原来以财务审计为主的阶段，而是要加快审计转型发展，从单纯的财务审计为主转向内控审计、绩效审计、风险管理审计为主，从单一的事后监督向事前、事中、事后全过程跟踪发展。要顺利完成审计转型，最关键的要素是人才。
4.绩效考核是一项时效性较强的工作
企业内部考核制度篇3
关键词：电力企业业绩考核kpi综合分析
一、电力企业业绩考核相关理论
（一）业绩考核的定义
良好的管理是企业成功发展的必要条件，对于绩效的管理是企业管理的核心组成部分，而业绩的考核则是企业进行业绩管理的主要手段，在企业人力资源管理中发挥着举足轻重的作用。
目前，企业管理学术界对于业绩考核尚没有同意的概念和定义，结合国外企业管理专家的相关理论研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文认为企业的业绩考核是企业对员工的工作成果和效率进行管理的一项重要内容，其中涵盖了组织、领导和协调等管理职能，促使管理者通过不断沟通来把握员工的工作业绩与达成工作目标的过程，其最终目的在于通过优秀的业绩管理手段达到提高员工工作业绩，进而提高企业综合实力与竞争力。
（二）业绩考核的方法
1.企业关键业绩指标考评方法（kpi）
参考企业业绩考核的过程可以发现，运用适合的业绩考核方法在业绩管理中能够发挥积极的推进作用，当前较为普遍的业绩考核方法大致分为三类：关键业绩指标绩效管理体系(kpi)、平衡积分卡绩效管理体系(bsc)和标杆超越绩效管理体系(benchmarking)。
kpi作为针对企业关键业绩指标的考评体系，植根于公司战略发展计划的分解，能够指明关系企业发展前途的关键性问题，因而，建立具有时效性的kpi指标，是公司进行业绩考核的关键所在。结合smart原则，对于员工业绩管理水平具有明显的改善作用。
2.目标管理理论
企业的目标管理在于明确公司战略发展整体计划，并细化到公司阶段性发展、各部门和个人的发展目标，是企业管理的重要形式，也是公司进行员工业绩考评的基础。
企业目标管理的具体实施过程分为制定目标、实施目标和考核目标完成结果三大步骤，目标管理与业绩考核的联系十分紧密，企业的目标管理实际上是一种业绩的导向，能够增强公司的凝聚力，带动员工的积极性。
3.二者的统一
业绩考核是企业目标管理中的重要环节，而管理目标的制定又要以各级别的kpi为依据，二者具有本质上的联系，而使企业的业绩考核与目标管理理论相契合则是提高企业管理水平的关键途径。在日常工作中，企业管理人员应结合员工的相关考核指标，保持对kpi和目标管理的重视，加强人力资源管理的综合水平，对员工的kpi考评结果进行积极及时的反馈，从而达到监督管理的良好效果，强化员工在工作中的自觉性，改善业绩管理水平。
（三）业绩考核在企业中的重要意义
根据业绩考核的主体与标准要求，可以分析出业绩考核在企业中的重要管理意义与激励意义。
业绩考核的主体范围广泛，内容丰富，有助于加强企业上下级员工的沟通，从而增强企业凝聚力，自我评估有利于员工对自身工作进行反思，提高工作能力，保障业绩的完成情况；考核的准则细致明确，在促进企业整体管理水平、营造和谐的工作氛围方面具有卓越的效果，业绩考核充分反映了公司的战略、价值取向，能够加深员工对企业的了解，把握未来发展方向，是促进企业整体进步的动力。
二、我国电力企业业绩考核的现状分析
（一）电力企业行业背景
近年来，西方众多发达国家都对电力产业进行了产业结构上的调整，电力企业的改革与管理已经成为其未来发展的趋势和潮流。在我国，电力产业已有一百余年的发展历史，“十一五”期间，作为支撑国民经济发展的基础产业，我国电力企业进行了积极的改革与快速的发展，国家电网公司也提出了“一强三优”的发展目标以推动各省级电力企业的工作。
由于我国幅员辽阔，人口众多，因而电力企业的构成也较为丰富，目前全国共有六个供电管理层，分别是部级电网公司、区域电网公司、省(市、区)电力公司、地级电力公司、县级供电公司和农村供电所；同时，我国电力企业具有所有制所氧化、管理及经营模式多元化的特点，形成了我国电力企业的复杂背景。
（二）我国电力企业业绩考核现状
我国电力企业业绩考核现状存在很多缺陷，下面以m电力公司为例，分析电力公司绩效管理的当前模式：
m电力公司在现阶段实行的是目标管理法，即mbo，然而实施方法并不规范。公司以控制为基准，把绩效考核与绩效管理观念混淆，并将员工的工资发放以及晋升调职与评估结果直接联系，这使得员工和组织的绩效改进与企业的整体战略目标脱离。
在具体绩效考核制度中，构建了以经营副站长为组长，并由办公室、人力资源科、监审科、安保科以及生技科这五个部门负责人所组建的考核监督小组，具体考核：政治业务学习效果、工作目标完成度、卫生管理、劳动纪律等几个方面，采取扣分制度，每两个月进行一次考核，考核结果直接关系每月奖金分配额。
（三）我国电力企业业绩考核中存在的问题
1.我国电力企业业绩考核中存在的问题
通过对m电力公司的现有业绩考核制度的分析，不难发现，我国整体电力企业业绩考核都存在着这样的问题：
（1）将绩效考核与绩效管理概念混淆。绩效管理的核心是帮助企业改进内部短板，为价值分配提供相应的依据。绩效考核仅仅是企业绩效管理的一部分，绩效管理要为企业内部不同性质的员工提供相适应的人力资源产品，要把握企业关键业绩指标，以改进员工素质和能力为基础，达到组织既定方向为目标。
（2）绩效考核脱离企业战略实施。绩效管理是企业战略实施的强力工具，考核内容的指定需要与企业人员和企业整体战略目标相统一，目前的考核内容注重于员工的管理而脱离了企业发展的整体战略目标，是绩效考核没有达到对员工进行有效激励的作用。
2.原因分析
造成企业业绩考核问题的原因主要来源于两个方面，一方面是人为原因，另一方面是管理原因。人为原因简单来说就是由于经营者缺乏对人力资源的管理意识，没有制定行之有效的绩效管理体系。同时内部员工缺乏竞争意识，安于现状，不思进取，在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革，这主要由于业绩考核的监督性质严重又缺乏相应的激励措施导致的。管理原因主要由于基础管理措施的不完善，管理制度的落后，员工工作职责的不明确，整体工作流程欠缺明确的规定；同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作，信息管理严重滞后，这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。
三、提高我国电力企业业绩考核水平的建议
（一）明确企业战略目标与业绩考核总体思路
改善现有考核体系内部存在的缺陷是我国电力企业实行绩效考核体系改进的最主要的目标。以目标管理思想为基础，明确企业战略目标并将之与各部门的具体工作联系，使企业员工的工作行为和企业的核心发展能够准确的指向组织目标。具体思路就是通过对战略目标的突出，将企业的关键性指标进行层层分解；建立起行之有效的沟通机制，加强各部门之间工作的互动联系并形成有效的相互监督模式；对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库；加强管理系统组织构建，通过有效的组织管理机构从根本上保障绩效管理水平；建立具有针对性的考核流程，对具体实施班组采用行为规范考核制度等。
（二）部门业绩考核改进
对于部门业绩考核的改进首先要进行管理目标的制定，按照高层经理——部门经理——员工的顺序依次进行传达，明确公司发展战略咪表、部门职责和部门目标，分配到人力资源部进行工作分析和岗位职责的明确，最后落实到部门内的员工个人。进而有针对性的进行关键指标的选取，即kpi维度的确定。其中，kpi指标的设计要符合公司发展方向，并与员工的工作目标相结合。对于我国电力企业，建议选取的kpi维度包括安全管理、生产管理、营销管理、人力资源、利润与成长和营销策略，进而通过kpi方法进行员工工作目标的确立、指标内容的设计、指标权重的设计（比较加权法），最终编写考核量表。
（三）管理层业绩考核
对于管理层进行业绩考核在电力企业中已经得到了一定程度的应用，管理者的工作业绩由季度、年度和360度测评结果综合构成。我国电力企业管理层人员的年度业绩考核由专项小组进行，具体内容包括工作业绩、能力和态度等方面，对管理者进行全年业绩的综合评价。而360度评价是我国电力企业进行管理层的业绩考核时较为常用的方法，综合性较强。
（四）建立科学的业绩考核保障体系与监控机制
建立科学的业绩考核保障体系与监控机制是我国电力企业进行业绩考核的重要后续手段，在财务、业务等方面起到了监督检核的作用。通过对kpi的监控进行业绩考核效果的检验，寻找和发现其中存在的问题并加以解决，即遵循“病症的追究——问题的分析——原因的探究——根源的发现”这一流程对我国电力企业业绩考核进行具体的保障与监控。
（五）营造高业绩的企业文化氛围
营造高业绩的企业文化氛围能够对员工的工作进行价值观和具体行为进行指导，创造公开透明的业绩考核环境，提高员工对企业的忠诚度，从而保障公司业绩。建立明确的企业文化有助于预防或改善我国电力企业中存在的某些管理混乱问题，能够提高电力公司整体业绩管理水平，可以说，高业绩的企业文化是企业业绩考核的重要辅助手段。
四、结语
通过对电力企业业绩考核问题的综合分析探讨可以发现，我国电力企业构成情况复杂，其中存在着明显的管理缺陷亟待改进。而对于员工的业绩考核能够贯彻以人为本的先进企业管理理念，激发企业活力，强化对人才的管理，从而提高企业的人力资源综合水平，提高企业核心竞争力。因而，本文提出了明确考核思路、改善部门和管理层业绩考核、建立监控机制和营造良好企业文化的相关改进建议。
参考文献：
企业内部考核制度篇4
【关键词】国有企业中小型煤矿绩效管理
国有企业注重的是企业对自身绩效的探索，重视的是其产品的市场占有率，因而忽略企业内部管理所存在的问题。而绩效管理是现下企业发展战略的工具，也是有效提升企业业绩的手段，在社会主义市场经济中，不少大型企业高薪聘请相关管理人才制定本公司的绩效管理方案，并取得了一定的管理效果。但中小型企业由于受自身资金与其他因素制约，无法聘请相关人才制定管理方案，是企业在发展过程中很难发挥出自己独特的作用，因此。如何有效地管理员工绩效考核，提高工作效率，是我国现下每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。
一、绩效考核的概念
绩效考核实际上指的是企业为实现组织发展目标，制定的一套全面的、规范的、科学的考核体制。换言之，绩效考核实质上就是企业管理思想的具体表现，同时也是评估和激励员工的有效手段，通过绩效考核体系，能对员工的工作提出相关的具体指导，有效地规范员工的具体操作，极大地提高了企业内部相关人员的积极性，促进了企业的发展，同时对人力资源管理起到的良好作用。
二、企业员工绩效管理分析的意义
当前在社会主义市场经济发展中，对企业经营管理状况具有直接影响的是企业的人力资源，尤其是国有企业，人才的发展对其具有重要影响。因此，国有企业在制定相关绩效考核标准时，应该考虑综合因素，在保障其“公平、公正、公开”的基础上，对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估，严格把握相关发展问题，思考这样做会对企业员工工作热情造成的影响。鉴于此，国有企业的相关管理人员必须要明确绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建适合当下企业发展的系统化企业员工绩效考核系统。
三、员工绩效考核主要存在问题
（一）缺乏对绩效考核的目的及意义的认识
当前，在我国的中小型国有煤矿企业中，从管理高层到普通员工，专业技能与综合素养的水平普遍偏低，缺乏现代化的人力资源管理理念。对于“绩效考核”，不少企业依旧采取得是“秋后算账”式的控制手段，降低了员工的工作热情。当下，通过对中小型煤矿的调查发现，从高层管理到普通员工都对员工绩效考核的目的认识不明确，缺乏重视，绩效考核流于形式，没有起到实质作用。
（二）考核制度不健全以及考核标准不明确
在当前国有绩效考核体系的制定过程中，部分中小型国有煤矿企业缺乏严格的考核制度，对员工的考核没有相关明确的指标体系，造成了员工导致不公平的待遇，影响了他们的工作热情。上述原因的产生，致使考核人员难以把握清晰的考核标准，在考核中存在较大的主观性、随意性，这样一来，绩效考核就不能准确地反映员工的实际工作业绩，引发不公平现象的发生。
（三）操作上信息不对称
在进行考核之前，企业内部的员工缺乏对考核的内容和程度的了解，致使员工很难真正地参与到绩效考核中去，缺少实际地考核反馈，造成绩效制度难以起到相关作用。在国有企业煤矿绩效制度建立的过程中，不少企业为了使考核能够尽量客观化，过度地追求制度的细化和工作量，造成考核周期过短，频率过多，久而久之，员工容易产生懈怠情绪，影响了其本质作用。
（四）未与有关部门取得配合，绩效考核工作不能顺利进行
目前，在我国国有中小型煤矿企业管理中，企业大多采用的直线制管理的管理方式，员工的奖惩全由上级领导决定，内部的绩效考核部门实质上就是领导的意图的实施者，因此造成了其他部门与考核部门的工作不能进行较好的配合，难以形成有效地绩效管理氛围，影响考核工作的进行。
（五）考评主观性太强、方式老旧
在国有中小型煤矿的考核中，企业一般采取的是直接上级考核的考核形式，这种形式在考评中采用的是单一的考评方法，考核受高阶领导情感以及与领导关系的影响，造成大量的主观现象，其最终的绩效考核内容不能准确地反映员工的实际工作业绩。
四、加强员工绩效考核规范的解决措施
（一）更新观念，加强内部管理
当前，国有中小型煤矿企业要想真正地做好相关人力资源管理，保障企业的人才资源，就必须加强对员工绩效考核的重视，更新思想管理观念，做好内部基础性的管理工作，完善相关制度与措施。
（二）制定健全的绩效考核标准
员工的绩效考核应该准确地反映出各级员工的工作完成情况，因此各级领导者在进行相关考核标准时应该一方面对员工的专业技能与综合素养进行定量、定性的评价，另一方面要对员工的工作业绩进行客观、公正的考评。同时在考核过程中，企业管理者要对考核目标进行定量考核分解，分解到具体的各个工作岗位，保障考核标准的可操作性，其具体的分解原则为：其一，绩效考核标准是具体的、健全的、可衡量的、精准的；其二，是被员工所熟知的；其三，要符合公司的发展目标；其四，考核标准要由全体员工与管理者共同参与、共同协商。
除此之外，企业还应该使用稳定性较强、科学合理的、可量化的绩效指标；建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制以及加强和推进绩效沟通和反馈，只有这样，企业考核者才能更深入地了解被考核者，以便更好地进行绩效管理。
五、结语
总而言之，当前基于社会主义市场经济管理体系的影响，我国市场经济越来越激烈，加剧了人才资源的流失与调动，影响了人力资源管理在现代企业发展战略中的地位与作用。员工绩效考核是人力资源管理的关键的环节，要想确保人力资源管理在企业发展中的地位，国有中小型煤矿企业就必须建立一套完善的、科学的、规范的员工绩效考核体系，从而对员工真正起到激励作用，通过不断改善和提高员工的个人工作绩效，进而提高企业整体的工作绩效，提升企业的经济效益与社会效益。
参考文献
[1]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[J].机械工业出版社，2004，11：121-131.
企业内部考核制度篇5
关键词：企业风险防范化解财会内控机制构建提升举措
近年来，各企业间的竞争日益激烈，内控机制在提升企业经营的效率效果，保证企业财务报告真实、可靠和完整，保护资产的安全完整，促进合法合规以及企业战略实现的过程中发挥着重要作用，而财会内控机制的构建在企业管理体系中占据着重要的部分，且是现代企业管理中所采取的一种必要的管控手段。所以，为了更好的防范和化解企业的风险，构建有效的企业风险防范体系，促进企业合理健康的生存与发展，就必须要合理的建立及完善财会内控机制。
一、企业财会内控机制构建的重要性
财会内控机制的构建是企业为了实现经营战略目标，保证业务活动的有效进行，维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，健全的内控体系能够保证内部控制的有效实施。只有不断进行内部控制体系的变革与创新，通过内部相互牵制、相互制约、才能确保企业健康有序的发展，实现企业价值最大化。企业只要是存在经营管理活动，就一定要有与之相适应的财会内控机制，且其贯穿于企业经营活动的各个方面。
二、当前企业财会内控机制的现状与不足分析
（一）财会内控机制中财务人员管理模块
1、运营策略
现状：大众联合公司现实行的是财务负责人委派管理制度，委派范围涵盖下属所有战略管控企业；下属企业非委派财务人员的管理是以下属企业自主管理为主。
短板：未形成大众联合公司整体的财务人才规划与战略，其中对公司未来财务人才质量与数量的规划也需要包括在内。
2、组织和人员
现状：总部和下属企业分别根据人才的特点为财务人员制定了职业发展规划，并建立了财务人才储备计划与后备人才管理机制，总部组织了如全体财务人员培训、执业资格培训、财务主管级、科经理级及厂部级领导级等个性化的集团层面财务管理培训，并对考勤进行考核。总部和下属企业分别制定了财务人员岗位职责说明书，对财务人员的任职资格和能力进行了规定，并定期对财务人员的资质情况进行梳理和评估。总部负责统筹协调委派财务人员的调配工作。
短板：下属企业财务人员的选拔与任职资格都是由企业自行设置的，总部并未参与审议与备案，从而未能使企业财务人员的胜任能力水平基本一致得到有效保证。总部非委派财务人员的轮岗机制与企业间财务人员的协调和调配机制并未正式形成，偶尔会有财务资源不足的问题出现。
3、绩效管理
现状：总部建立了联合公司整体的财务人员考核机制，并对总部一般财务人员和委派财务人员建立了考核标准，同时要求企业备案本企业的考核机制和考核方案，做到了对考核机制和方案的统一管控。
总部一般财务人员和委派财务人员的考核方案、流程和方法等由总部制定，下属企业一般财务人员的考核方案、流程和方法等由下属企业自行制定，由总部对其进行备案。
总部对正式财务人员和试用财务人员有各自相应的绩效考核表，考核内容各不相同。
总部对委派财务主管的绩效考核内容包括业绩考核和个性化考核，其中业绩考核包括重大事项报告、业务管理、考勤管理、财务风控管理；个性化考核包括团队建设考核。
总部和下属企业在对财务人员考核后，均能与被考核人员进行沟通，考核结果能与绩效奖金直接挂钩。
总部在绩效管理方面相对而言是比较成熟的，且处于领先阶段。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理模块
1、运营策略
现状：大众联合的财务职能是以集团整体的定位与策略来制定的，并以集团的经营需求与环境变化为依据进行必要的调整，总部财务组织各部门之间的职责分工明确，对会计核算与报表的制定、控制与管理职能基本能全面覆盖，而且企业的财务组织架构是由企业自行设计的，并由总部进行备案。
短板：尚未形成正式的管理性标准与文件，以明确财务组织的会计核算与报表制定职能、控制职能与管理职能等，没有起到对企业财务组织架构设置的指导性作用，到目前为止集团财务共享服务中心也尚未进行建设。
2、制度和流程
现状：财务组织相关制度与流程由下属企业自行制定，总部进行备案。下属企业财务负责人能够就财务组织相关问题与总部之间进行广泛且有效的沟通，且总部和下属企业财务负责人的职责得到合理确认。
相对而言，财务组织管理中的制度和流程现阶段是成熟的，暂无短板。
3、组织和人员
现状：总部和企业各自进行财务职能设置和编制岗位说明书，不实行集中化管理。总部对企业职能设置情况进行备案。
短板：在组织与人员中，有的财务管理职能的条线管理较弱；在财务组织的绩效管理中。
4、绩效管理
现状：总部成立部门绩效管理专项工作组，负责设定、跟踪、评价各部门绩效管理的年度指标中的财务类指标，建立了财务组织绩效管理体系。财务组织绩效的管理条线清晰明确：总部负责总部部门考核中的财务类指标考核，下属企业自行组织对企业财务部门的考核。下属企业财务部门的考核由企业管理层进行。
短板：下属企业管理层在考核企业财务部门时未考虑总部的意见。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理模块
1、运营策略
现状：总部制定公司整体制度，由下属企业在总部基础上根据企业实际情况对制度进行细化。备案下属企业建立的制度，审核下属企业制度与总部制度有无冲突。
短板：财务制度建设规划未形成书面性文件。
2、制度和流程
现状：总部制定了大众联合公司整体的财务类制度，且基本覆盖了全部财务管理领域。且对财务管理类制度能够进行定期梳理、优化和更新。
3、技术和数据
现状：通过邮件和信息化平台下发各项制度，并设置专职对制度进行维护。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理模块
1、运营策略
现状：联合公司主要通过财务人员委派、财务管理制度建设、定期开展财务检查，统一化财务管理系统等方式初步构建了财务管理架构。总部财务建立了联合公司标准化财务风险控制指标体系。总部财务部主导开展内部控制建设与内部控制检查。
短板：大众联合公司尚未基于不同企业组织特征（规模、发展阶段）组织架构建立起系统化的财务管控架构，对总部与下属企业财务部，以及下属企业财务部与管理层，在各财务管理模块中权责分配作出系统性机制设置。且绝大部分下属企业尚未建设自身内控体系，并独立开展内控自我评估工作。
2、制度和流程
现状：总部财务管理部建立《财务内控手册》，对各与财务相关的流程内控要点进行了明确。
短板：下属企业尚未根据自身情况建立内控与合规控制手册，对内控与合规性要点进行细化与明确。
3、技术和数据
现状：总部建立了财务风险指标检测指标库并设定了风险阀值。
短板：财务风险阀值的更新和维护机制有待进一步完善。
4、绩效管理
现状：总部财务部已经将对企业内部控制检查结果纳入对企业财务负责人KPI考核之中。
短板：绝大部分下属企业管理层未能将财务部内控与合规性检查以及自我评估结果纳入财务部门整体KPI考核之中。
5、组织和人员
现状：财务部内部控制与风险管理职能建立在总部。
短板：绝大部分企业尚未建立内部控制与风险管理职能。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理模块
1、运营策略
现状：财务部门为集团整体战略的制定提供数据，并参与战略规划的制定工作。
短板：设定了年度财务目标，但未设定中长期财务战略目标。
2、制度和流程
现状：总部财务部每年制定年度计划，并按月度跟踪执行，工作流程已经明确和规范。
短板：尚未制定财务战略管理的制度和流程。
3、组织和人员
现状：总部财务设置了财务规划与风险控制的专门科室，进行财务战略管理相关管理工作。总部财务部门对下属企业进行条线管理，定期收集企业完成年度计划的执行情况。
4、绩效管理
现状：总部财务依据设定的年度工作计划的完成情况，考核总部财务各科室和下属企业财务主管，并与绩效挂钩。
短板：尚未将创新工作的成果与绩效考核进行挂钩。
三、企业财会内控机制构建改进的有效提升策略
（一）企业财会内控机制中财务人员管理的提升
大众联合公司将财务人员的目标管理状态分为了短期、中期与长期三个目标状态，首先短期将制定财务人员的发展战略与规划，并结合联合公司财务管理工作规划、财务转型发展方向以及财务管控职能定位等依据进行制定，对集团未来发展所需要的财务人才质量与数量进行综合的考虑，制定短、中、长期的财务人员发展战略与规划；在短期目标状态达成之后，就正式形成总部非委派财务人员的轮岗机制，将财务资源的灵活调配有效提高，并对其进行充分的利用；在中期目标状态达成后，就要根据集团的实际情况，加强对财务人员能力的统一管控，保证集团内同质企业同质岗位的财务人员任职能力水平保持基本一致。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理的提升
首先大众联合集团公司要明确财务组织职能定位，将正式的管理性标准与文件制定出来，对财务组织的会计核算和报表制定职能、控制与管理职能进行明确，并指导下属企业设置财务组织架构；其次加强条线管理，通过健全集中管理机制、健全监控保障机制与加强财务信息归集等措施，来加强条线管理成熟度较低的管控领域；再其次将下属企业财务组织考核纳入总部意见中，总部能参与到下属企业对自身财务部门的考核中，并将考核的意见传达给下属企业的管理层；最后建设财务共享中心，对财务共享中心共享服务的详细流程与组织架构进行确定，并将财务共享中心的管理制度文档编写出来，然后进行试点实施，使整体财务共享最终得以实现。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。对于制度建设成熟度较低的管理领域，通过补充和更新制度内容等方法，完善现有制度体系和内容。
其次，细化对下属企业的指导。部分管理领域的制度指导性较弱，通过规范流程和制定操作手册，细化对下属企业的管理指导。
再次，促进财务转型。在明确重点财务转型方向后，根据转型目标进行配套制度、流程和手册的建设。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理的提升
首先大众联合公司要对财务管控模型进行推广，根据不同企业组织的特征，如发展阶段与规模等将系统化的财务管控架构进行组织架构与建立，并明确总部与下属企业财务部，及管理层与下属企业财务部在各财务管理模块中权责的分配；其次，对财务风险管理阀值进行维护更新，在联合公司层级与企业层级分别建立财务风险监控体系，对联合公司整体财务风险监控指标及关键行业与关键企业风险监控指标与监控指标阀值等进行明确；最后，将下属企业内控与合规自我评估能力进行建立，在下属企业建立内控员合规测试底稿、内控手册、整改工作方案以及跟进报告体系等，使下属企业内控与合规自我评估结果与总部的内控检查相结合，并与让与下属企业财务部的绩效考评挂钩。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理提升
其短期管理目标状态为：财务参与战略规划目标的讨论和审批，确保最终的战略规划目标从财务的角度可实现，主导建设战略规划中量化指标，并从风险的角度进行提示；完善规划的相关内容、制度和流程，并确定岗位分工和岗位说明书，编制财务战略规划，要确立明确的财务规划的编制方法和工具，并滚动执行和持续更新；总部每年检查战略规划的企业执行情况，并在企业KPI指标中予以反映；财务部联合其他部门，组织财务分析报告的编写，从财务的角度持续监控可能影响规划目标实现的内外部环境因素，并定期进行分析，形成正式和规范的分析和汇报机制；财务部建立对财务战略规划进行调整的机制，并及时调整规划。
在短期目标状态达成的基础上，建立财务创新激励机制，明确财务创新提案上交的渠道，根据财务人员的创新提案给予激励。.建立收集、跟踪合理化建议和创新提案的流程，定期将财务人员提出的合理化建议和创新提案进行公开，并能协同职能部门和集团管理层，促进转化。
四、结束语
经过探索与实践，大众联合公司在建设及完善财务内控规范体系上已取得一定成效，但还需不断推进及完善。致力于大众联合公司的发展战略目标，构建并完善以风险管理为导向的财务内部控制体系是联合公司健康发展的重要保证。既可为大众联合公司实施内部控制规范体系积累宝贵经验，更可为大众联合公司规模的扩大和实现集团财务共享奠定坚实的基础。
参考文献：
企业内部考核制度篇6
（一）企业内部会计控制缺乏有效性。首先，会计人员与会计岗位设置不合理。如会计人员不够，甚至非专职，造成责权利不明，会计岗位分离设置不到位，业务出现相互交叉；其次，会计工作流程缺乏实质性，审核不严格。如在会计核算与处理过程中，会计的事前审核、事中复核和事后监督未按规定制度执行，已订立的企业内部会计控制制度流于形式；再次，会计监督不力。我国电力企业中，建立内部审计机构的企业并不多，即使已经建立了内部审计机构的企业，也未能真正充分发挥作用，有些企业只是为了应对相关部门的检查监督，而并不注重内部会计控制制度的执行情况，使内部会计控制制度流于形式。有的集团母公司与分公司或与子公司之间不具有明确的核算与财务关系，造成母公司对其分公司或子公司的监督与控制非常不力。
（二）企业会计信息失真严重。其主要表现于：第一，有些电力企业账目不清晰，企业账账、账实之间核对不上；会计信息并不能反映企业真实的财务状况和经营成果；第二，企业财务管理基础混乱、会计基础信息失真。有的企业为了小集团的利益做假账，利用账外账转移资金，截留或隐瞒各种收入，导致有些资金体外循环。第三，会计操作缺乏规范性，导致会计信息缺乏可靠性。
（三）费用支出控制不力，导致亏损某些电力企业不严格控制费用支出，造成较大的损失和浪费。第一，有些电力企业为了扩大营销力度，允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制，最终导致部门经理挥霍浪费，造成费用开支过大，企业成本费用率大幅偏高，扩大营销带来的利润有限，使本来微利的企业出现亏损状况；第二，内部管理控制未规范执行，造成资产出现较大损失。有的企业由于财产物资内控管理薄弱，物资购销制度松弛，职责分离不够明确，对存货采购、验收、等职责由同一人或同一组人担任，未按规定手续办理存货的采购与发出，也未及时与会计记录相核对，使账实不符，长期就会形成较大金额的潜在亏损，甚至引起现金流量的问题。
二、电力企业内部会计控制薄弱的原因分析
（一）企业领导层风险意识不够，管理层的理念是内部控制的重要因素之一。从我国电力企业来看，企业领导层并未真正重视内部控制的应用，甚至风险意识较差，没有提到应有的高度，也就缺乏有效的风险管理机制。还有些企业领导重视经营，把企业利润放在核心地位，而轻视了管理与风险控制，对内部会计控制管理理念认识更不到位，缺乏对企业内部会计控制建设的指导，忽视内部控制制度的建立和实施，这是电力企业内部会计控制得不到建设和执行的重要原因。
（二）监督体系未有效执行，监管乏力。目前，我国电力企业已经形成较为健全的监督体系，架构主要由内部监督、政府监督和社会监督，政府监督和社会监督同称为外部监督；内部监督主要通过财务、审计、纪委等部门实行监督，社会监督主要通过审计、税务、物价等部门实行监督。但是从现实情况来看，较为健全的监督体系却未得到全面有效的执行，监督体系实施效果较差。经分析，其主要原因在于：首先是健全完善的监督体系中，内部外部监督的职能交叉在一起，缺乏统一可行的标准，管理与指导的力度不够，缺乏足够的信息沟通，监督缺乏重点与针对性；其次是监督体系虽然设定了具体的目标，但在执行过程中，却偏离了目标，有的企业甚至会出现监督过程以平衡预算和创收为目的，监督的真正职能未能得到发挥；再次是监督体系中的考核奖惩机制不够健全或未得到有效落实。考核与奖惩是落实计划与实现目标的重要措施，但电力企业的监督过程中往往忽视了这一环节，将考核与奖惩流于形式。
（三）会计人员素质有待提高。电力企业会计人员素质不高的主要表现在于：会计人员有的不具有相应的执业、从业资格。电力企业中有些财务人员并不具备专业的会计知识，甚至不具有相应的资格；有些会计人员对相关法律法规不够了解，在领导的指挥下制造虚假会计信息，造成会计信息失真，财务报表被歪曲等。电力企业会计人员素质低下的原因主要在于：一方面是新会计准则颁布与实施后，更多专业性的应用对会计人员提出了更高的要求，亟须对会计人员加强培训；另一方面，目前电力企业会计人员的职业道德、业务培训素质较低，起不到提高会计人员素质的作用。
三、加强电力企业内部会计控制的主要对策
（一）建立健全执行有效的内部会计控制体系。健全完善的内部会计控制体系应包括三个层次：首先是要在企业经营全过程中融入相互牵制相互制约的制度建立预防为主的监控防线。财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次；其次是要设立会计核算过程中的监督机制。企业应当在会计核算的基础上对会计部门各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，及时发现问题并防范；再次是要完善会计核算后的检查验证机制。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，应由企业主要领导牵头，在有关部门挑选人员组成工作小组定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。