装修公司营销方案篇1
一、WHO――社区推广要与几类人打交道?
1.楼盘购买者：主要是新建小区业主的分析。如集资房、商品房、别墅等高档物业的入住者具备哪些消费特征?拆迁户的消费领袖是谁等。近期国家的廉租房与安居房的人群构成也要予以考虑。
2.楼盘管理者：社区物业的关系是决定能否进入小区活动的必要因素，合作方式与合作方法也要考虑仔细。
3.同行或相关行业：同行业的产品以什么方式进入?他们的宣传手段是什么7对我们有什么威胁与借鉴?相关行业(主要是建材行业)在小区以什么方式与业主合作?我们能否搭个顺风车?都是要考虑的范围。
二、WHEN――利用什么时机进行社区推广?
主要是根据不同的楼盘建设周期选择不同的推广内容。
社区建筑期：可能的话，可做一些巨幅宣传，将巨幅喷绘挂在建筑的墙体上。
楼盘销售阶段：重点做好对开发商与售楼部的公关，多进行感情沟通，设法获得业主档案；把宣传资料、小礼品放入售楼部，请其代为派发：将广告牌、x展架、小展架，放在售楼中心进行宣传。通过掌握的业主档案，前期与业主可以进行电话沟通，了解业主初步的需求，并预约时间进行面对面沟通。同时，可做些与品牌相关的公益广告，如赞助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、社区座椅，提前进行预热式宣传。
中期(楼盘售完至集中装修期间)：是社区推广的关键期，针对不同的社区，确定不同的进驻方式。此时，可以做大型社区宣传活动等。
后期(零星装修期)：通过电话与业主保持沟通，有意向者可上门服务。另外做好售后服务(退货上门、安装指导)。
三、WHERE――社区推广要借助什么平台进行?
1.传统的小区推广平台。
传统的社区推广大多借助小区物业安排的小区门口、广场进行，由于费用的提升，大部分都无法长期坚持，有些企业渐渐减少了社区推广的密度，但这样又会对品牌的宣传和产品的销售产生阻碍。近期有些企业也借助小区已建成的超市进行推广，但进场费用与员工费用也与产出不成正比。在小区内还可以通过搭建社区推广舞台来进行推广。
2.借助网络等新平台。
现在新建小区业主的沟通平台已转向网络。QQ群，各大网站的社区论坛成为业主的主要沟通手段。进入小区沟通平台可以第一时间接触到业主需求，与业主建立良好的沟通，这个手段不可或缺。
四、WHY――楼盘的定向分析，推广地图的建立，做好调研很重要。
为了方便社区营销调研，可以将本区域的社区、楼盘，进行全面的普查，了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、配套，开发公司、物业公司、开盘日期，预计装修日期，进驻装修公司、有无竞争对手进入等，建立楼盘档案，再将楼盘名称标注在地图上，将楼盘分布图挂在办公室，已进驻的社区以“红旗”标注，并及时添加新楼盘。小区地图只能用于面上的了解，实地调查的项目才对日后开展工作有着重要的作用：
1.楼盘的定位、价位：
楼盘的价位直接关系到你面临的消费者的消费力。高档产品、高价位，高质量，有品牌的产品，一般销售对象为高中档社区，低端产品，没有品牌，价格较低的产品受到低档社区人群的欢迎。划定你的消费群体，才可以有针对性打好社区营销战。
2.户型、户数：
有些建材产品只适合于某些大户型，有些产品则小户型受欢迎，因此户型的调查有很有意义。社区有大，小之分，户数的多少，直接关系到销售潜量的评估，以及营销资源的分配，如广告投入、人员等。
3.开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司：
开盘日期与预计装修日期更为重要。尤其是对于建材，陶瓷、灯具、家具等行业来说，一般销售的热潮就在装修前及装修时。现在，越来越多的业主，已经委托装修公司装修，产品的采购也是由装修公司完成。有些产品需要与装修公司一起做，有些活动也需要与家装公司联合来搞，因而了解进驻的家装公司，也是十分必要的。
做好了如上调查，就可以制作社区的档案了，做好这些表格，再加上在地图上标明后，楼盘的情况就一目了然了。可以用于指导和检查社区推广人员的工作，也可以用于开会时总结。
五、WHAT――具体哪些事要做?
1.小区推广前的准备工作要细致。可根据自己的实力和对小区的评估，选择投入产出比最为合理的推广方式。选定推广方式前先宣传。宣传单页是非常重要的小区推广工具。由导购员或临促在小区门口，人流量大的交叉路口，主干道及小区活动现场向业主等大量散发。增加售后服务承诺及售后服务联系电话，免除消费者后顾之忧。
2.采取单独进驻、异业联盟和与家装公司联合进驻三种方式，实时推广。单独进驻应选择小区人气最旺的位置，或建立长期进驻宣传的临时社区店。异业联盟是为了共享资源，节约费用。应该寻找门当户对的其它行业的相关品牌，合作公关、合作宣传、合作展示、合作促销。如与集成吊顶与卫浴陶瓷或者与水处理设备等，其目标顾客致，销售时间基本致，这样在小区推家装公司联合进驻。利用占用门面的一角摆放产品宣传资料与样板。与家装公司协商，约定设计师协助产品导购，并给予设计师／家装公司定金额的奖励。
5.接待顾客，介绍产品，实现销售。销售需要专业团队的支持。首先需编制一套实用的以小区推广情景为主的培训教材，然后对专职人员进行基础知识和《小区推广实战手册》的培训，并进行实战性考核。这样可培养成专业的促销推广部，用于专业促销活动的开展。小区推广的专业人才，要选配形象好，善于沟通，具有较强亲和力，积极主动并具有定导购经验的推广人员。
小区推广是个过程和结果并重的工作，所以在考核的过程中就必须将过程考核和结果考核进行有效结合。过程考核中，必须考核当日接待的客户量、主动上门发放有效资料、展示区的清洁和物料管理。解答客户家装知识的数量等。结果考核是以实际销售的量为主，凭贵宾卡的购买量算相应小区推广业务员的业绩：没有在公司建档的家装公司又属于该小区业务的销售算相应小区业务员的业绩：由已经在公司建档的家装公司推荐过来的又属于该小区业主的销售量，相应小区业务员和家装业务员各
占
半的业绩：由已在公司建档的家装公司包工包料的销售不能算小区业务员的业绩，但仍需要服务。
每天填好工作日报表，汇报工作情况和计划，上级随时随地进行审核：每周开例会沟通小区推广心得，探讨小区市场的前景等：小区业务员必须遵守小区的制度，不得违法乱纪。公司设小区推广部或家装部。小区人员对该小区的公司物质、宣传资料等要有保管及维护的责任。
4.订单回访与实地考察。根据产品预订单的名单，逐一对顾客进行回访，及时进行施工环境设计、指导施工、安排安装、收取货款、退／补货等服务。
在业主准备入住时，发短信或打电话祝贺，并征询其对产品品质。服务过程、装修效果是否满意。
善于利用口碑宣传。在小区推广过程中，要善于利用已成交的顾客进行口碑宣传，激励顾客们进行口碑宣传。提前把小区的顾客名单整理成个表格，将已装修好的住宅拍照作为样板，向潜在的顾客展示。
六、HOW――用什么方法做好小区推广?
目前而言，进驻社区的方式有：
1.租用门面或车库，设立临时售点／展示区，是种抵进营销的好方法。
2.与家装公司联合进驻，合理借力，共摊费用，集群效应。
3.与其它行业品牌联合进驻。
4.宣传：在社区主要出入口挂条幅、贴海报等，或在已使用我品牌产品的业主阳台，窗户悬挂横幅宣传等。还可借用小区网络平台进行宣传。
5.公益广告：赞助制作社区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语，赞助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、社区座椅、社区物业杂志。
6.赞助社区举办的活动：如社区开发商举办的收楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会。一般在品牌有定知名度，有一定客户群时使用。
7.双休日展销：利用双休日期问，租用场地展示产品。
8.人员散跑：推广人员零星入户拜访，切忌陌生拜访。
七、HOWMUCH――用最佳费效比做好小区推广。
装修公司营销方案篇2
论文关键词：新体系；线损管理；抢修服务
构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、城区线损管理模式分析
“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。
（1）对于线损管理而言，以前实行的是城区供电分公司为线损管理的完整单元，实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。
“五大”体系实施后，城区线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对城区线损管理工作没有明显界限。如将城区线损工作完全由“大营销”承担，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将城区线损工作完全由“大检修”承担，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。
（2）对于营配协作而言，以前是供电分公司设立专职线损管理人员，负责组织线损分析和营配联络，营配专业将根据线损工作重点，统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会，协调营配业务疑难问题，合理分配人力资源；主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题，分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析，负责营配联络。
“五大”体系实施后，原来的城区供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低，对需求方的作业“门槛”会提高，特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作，是需要着力解决的问题。
2.解决方案
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化，按照“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则，遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线，适当调整界面，保证线损工作的全过程管理。
（1）明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门，是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”（或称为客户服务中心）负责，技术降损工作由“大检修”（或称为检修公司）负责。城区线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担，“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
（2）落实管理责任。“五大”体系实施后，根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况，重新优化各部门管理职责。
1）“大规划”（或称为发展策划部）牵头负责线损的综合管理，制定降损规划、计划及年度降损项目的立项审核，负责线损率指标的管理和指标完成考核，牵头负责10千伏配电高压线损指标完成，定期组织开展线损理论计算工作，负责制定降损措施规划，进行降损效果的评估等。
2）“大营销”（或称为客户服务中心）负责管理降损和台区承包工作，负责定期组织营业普查和反窃电工作，负责考核电能计量装置的装拆维护，负责监督并指导用户无功补偿设备的管理工作，负责地方电厂上网关口及大客户按月及时核抄电量等。
3）“大检修”（或称为检修公司）负责技术降损和配电网经济运行管理工作，负责电压、无功设备管理工作，负责制定降损技术措施及无功设备管理并执行，负责结合技改、大修和业扩工程，编制执行技术降损计划，负责制定配电变压器经济运行计划并实施，负责提高技术降损管理水平，健全线损资料等。
（3）深化营配协作机制。建立线损联合分析制度，由“大营销”和“大检修”线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施，组织开展线损整治专项行动。
1）强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营销与生产专业的业务流程，保持各项业务环节能够持续地融会贯通。由“大营销”和“大检修”线损管理人员负责传递协调。“大营销”通过联络单向“大检修”提出停、复电需求，提出业扩验收、送电需求，提供变压器运行信息，提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息，申请协助检查线路、台区等。“大检修”通过联络单向“大营销”提供线路（台区）变更信息，临时抢修涉及线损变化信息，提供停电计划信息，台区计量装置装拆等。
2）健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合，组织制定“五大”体系下协调营配关系的标准制度，明确工作职责、时限和质量要求，完善指标体系和绩效考核机制，将营配联络执行情况量化为指标并进行考核，从而推动营、配两专业把对方专业相关工作当成自己的工作来管理。
（4）推进信息化建设，提高信息共享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口，实现资源共享。营配双方通过系统传递业务需求，进入对方流程，以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统，以强化营销与生产的横向联系，打破专业界限，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。
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二、抢修服务管理模式分析
“五大”体系方案中，将95598热线服务集约到省公司服务中心执行，基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑，在一般情况下，供电故障抢修职能设置在“大检修”（或称为检修公司）。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是内外线责任分歧的处理，二是客户产权故障处理问题。
（1）内外线责任。传统的抢修服务模式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时，对故障类型进行初步判断，然后直接派工至供电分公司配电修理班（事故抢修班）或计量班处理故障。当因故障类型初步判断不清而出现营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。
“五大”体系实施后，95598的业务受理实行省级集中，故障报修单由省级服务中心派发至市公司“大检修”（或称为检修公司）配电远程工作站，待判断故障类型后派工至“大检修”配电抢修班或“大营销”计量部进行处理。当因用户报修描述不清而错误判断故障时，会造成配电或营销人员多次往返现场，或因此产生营销、配电相互推诿现象，如矛盾不能快速得到解决，则有可能上移到省级95598或外部监管热线，引起客户超级投诉，服务质量下降。
（2）客户产权故障处理。在实际工作中，经常出现因物业弃管、客户自身原因等问题出现的报修，因产权界面问题供电企业无法处理，因而引起客户不满的情况。以往，一般由供电分公司积极与有关部门沟通，充分利用自身的资源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升级。“五大体系”实施后，供电分公司资源已经不复存在，这类问题很难解决。
2.解决方案
为提高抢修服务效率，避免因供电企业内部责任争议造成的客户服务事件发生，有必要建立新的处理机制。
一是建立故障报修联合处理机制。接到报修后，一旦出现短时间无法查清属于哪个专业的故障，或需要由营销与配电两专业共同处理的工作任务，在故障查清或消除之前，两专业需要保持现场工作状态，相互协作，直至故障查清或故障彻底消除，并得到双方认可。
为了确保供电抢修人员到达故障现场后可以第一时间为客户处理故障，提升客户满意度，建议将“大营销”计量维修人员安排到“大检修”配电抢修班实行24小时插班工作，共同负责供电企业产权的故障维护抢修。当接到远程工作站派发的故障抢修工单后，配电修理人员与计量维修内线人员一同到达故障现场查找故障原因，并及时进行处理。
二是积极探索有偿服务。为了有效解决非供电企业产权的故障维修难题，可以学习一些省电力公司的有效做法，试点开展供电有偿服务以此来满足客户个性需求，同时拓展外延服务空间，兼顾用户的承受能力，争取政策制定出台供电服务收费标准，实行供电延伸服务，有效解决客户产权故障处理问题。
装修公司营销方案篇3
乙方：（以下简称乙方）
为适应市场经济的发展，满足消费需求，充分发挥甲乙方优势，共同经营东方婉凤”品牌时装。甲乙双方本着互惠互利、共同发展”的原则，经友好协商，订立本协议。
第一条甲方责任
1.甲方授权乙方在省市路号/商场区域内享有经营东方婉凤”品牌时装的资格，并提供相关证明。
2.支持、配合乙方在该地区的销售，甲方免费提供店面的装修设计方案，免费提供喷绘门头或灯箱一幅（门头尺寸：灯箱尺寸）。
3.无偿提供企业文化形象宣传品、商品包装袋、店头pop及宣传资料等，无偿对乙方销售、服务人员提供免费培训。有偿提供开设专卖店/专柜所需要的附属品（如：衣架）。
4.邀请乙方参加甲方每年举办的一些全国性的经营活动（如：春夏/秋冬时装会）。
5.经常派人上门巡查，协助解决销售过程中的问题。
6.负责对存在质量问题的产品进行调换（人为污损的除外）。
7.为乙方代办至的空运、铁路运输、特快专递、民航特快或汽运手续，按乙方具体要求代办保险。
第二条乙方责任
1.严格执行甲方针对东方婉凤”品牌服装制定的价格体系及营销方针。
2.保证专卖店/专、柜的专卖权，不营假冒伪劣商品，不摆放东方婉凤”品牌以外的品牌服装，保证东方婉凤”品牌经营的唯一性。
3.专卖店/专柜必须按公司要求统一装修，开业前乙方须将店面装修照片寄至公司市场部备案批准后方可开业。并使用公司统一的配件及附件，统一的企业文化形象。
4.未经公司允许不得在客户与客户之间互相调货，以杜绝假货。
5.维护店面/柜台形象，选聘素质较高的营业员进行销售。
6.按公司的要求配置电脑及软件等信息工具。
7.严格按照公司的要求，按时报送周报表”及月盘点表”等经营管理表格。
第三条财务结算方式
1.乙方首批投资额不得低于人民币元，其中诚誉金人民币
元，合同期满后，如乙方无违反合同条款，甲方100%退还诚誉金，如有违反，甲方将按情节扣罚诚誉金。
2.结算方式：款到发货（以到甲方帐户为准）。首批发货时间为货款到帐后2——7天内。
装修公司营销方案篇4
关键词：营配贯通；供电企业；意义
中图分类号：TP319文献标识码：A
1.营配贯通的概念
为提升内部协同工作效率，提高外部客户体验度，全面实现“三集五大”体系运转，营配贯通平台的搭建，将营销、电网资源信息与动、静态信息全面结合，为满足客户更高要求、达到更好供电服务成为可能。
“营配贯通”就是供电企业以客户为中心，将原先各管理部门相应的专业性工作通过结构优化、资源整合、系统升级等过程，利用营配数据共享来完成电网故障、停电范围的定位，检修、营销管理等跨专业、跨部门业务，提高服务运行效率，提升市场运作能力，提高营销业绩。简单来说，营配贯通平台搭建的目的是将信息和数据通过整合优化实现数据一体化、业务流程标准化，促进数据质量和服务水平的不断提升，实现市场持续拓展和客户需求度的提升。“营配贯通”的主要业务有故障抢修调度、停电信息智能、用户安装方案拟定、配电智能管理、设备巡检、供电分析等。为实现95598全网业务集中服务，加快推进落实营配贯通工作，企业各级单位应达成共识，提高认识，团结一致营配贯通工作紧抓有效落实，从公司全局着手，统筹兼顾局部与局部、全局与局部的关系。在安全稳定的前提下，合理规划工作进度，力求各方工作稳步向前运行。
2.营配贯通的实践
95598报修定位已在国网江苏、福建、上海电力开设试点，营配贯通实践在事故发生引起跳闸时，配网系统会自动将故障信息传送到调度桌面，工作人员可及时确定对故障原因进行分析，将分析结果通过营配信息进行全网共享，受停电影响的客户和抢修人员会在第一时间收到95598的停电影响短信。抢修人员通过携带的PDA接单后会即刻赶赴事故现场勘察，确定预计抢修时间后通过PDA将预计情况传送至远程工作站，与此同时，即刻抢修。从因故障跳闸到抢修人员抢修这一环节，营配贯通实现了现场情况及时多方位地更新与共享，提升服务质量与办事效率。
国网浙江电力建立了可视化图模，实现电源点搜索和馈线、台区可开放容量共享，提高供电方案编审效率。浙江省电力公司湖州电力局用3个月的时间，将故障抢修联合调度、停电信息智能化、用电新装及变更辅助设计、配变台区管理智能化、设备智能巡检及供电质量和能力分析等全部模块投入试运行。
南方电网公司认识到提升管理水平的重要性，形成以客户为中心的理念，及时有效地运用营配贯通建设实现基础管理更加专业化，管理系统运行更加创新高效。经过几年经验的累计和技术的不断改进，目前，营配信息集成已成为南方电网公司主要的运作支撑，并且营配贯通已纳入客户全方位管理委员会实施常态化管理。
3.营配贯通对供电企业的作用
营配贯通实现信息共享、数据集成一体化综合服务，是“三集五大”体系下集运行、检修、营销的高效快捷实践平台。相关营配贯通工作系统主要有：营销业务应用系统、电网GIS平台、PMS系统、95598系统、用电信息采集系统等。如果营配贯通工作开展时系统之间没有系统接口与数据分享就无法完成信息集成，所以应该避免各专业系统独立开展。概括地讲，营配贯通对供电企业的作用主要表现在贯通与协同两方面。
3.1营配贯通实现3个贯通
3.1.1低压设备采录贯通
经过完善好的电网GIS平台能够对低压电网实行有效管理，将低压电网资源进行图像化，使得低压设备采录成为可能。
3.1.2营销资源与电网设备的贯通
供电企业在营销资源与电网设备关系建立动态维护，企业增加表箱管理功能，将表箱资产管理与箱-表对应关系进行管理，并将用户与电网设备的关联信息及空间地理关系进行维护。
3.1.3系统间信息的贯通
通过完善相关系统管理体系，如停电信息、故障抢修、设备台账、设备异动、业扩报装、用户电量信息、线损、供电可靠性管理等，系统之间的信息可互通共享，为业务实现高效开展奠定基础。
3.2营配贯通实现营销、运检、调度三方面的协同
通过下发文件、开展培训、专题会议等形式，从国家电网公司到各级供电单位，形成了营配贯通的理念，现有机制不断完善，各专业部门间的协调合作得到重视，具体的协同作用表现在以下三方面：
3.2.1营配贯通系统与相关业务间的协同
通过制定相关技术改造和信息集成方案，实现数据互动共享。
3.2.2建立准确的“变电站-线路-配变-计量箱-用户”对应关系
“站-线-变-户”营配一体化数据模型的建立实现数据采录，建立治理标准，为营配贯通相关业务的开展提供条件。
3.2.3有效提升公司对外服务对内运营等实力
供电企业通过业务流程明确国网营销、运检、调控等部门职责和工作要求，制定业务标准，完善考核制度，实现业务互通。
4.营配贯通对供电企业的积极影响
营配调贯通工作支撑95598全网全业务，提升企业精准化服务和智能化管理水平，是公司形成核心竞争力的必要条件。营配贯通对供电企业的积极影响主要体现在以下几个方面：
4.1业务系统集约化
通过信息化手段，依托GIS、SG186等营销系统，通过构建客户数据共享和地理信息交互平台，实现营销、配网管理及营配数据信息集成，使原本孤立的营销、配网两个领域形成“站-线-变-户”营配一体化，彻底打破了原有管理壁垒，解决了关系手段低、配网家底信息不全等问题，实现营销和配网的高效协同。
4.2发现问题精准化
对台区线损计算结果，按照正常、超大、为负、不可算等情况进行分类、分析，大幅度提高台区线损异常排查的效率和精准度，支撑配网设备改造和远程抄表异常、计量装置故障、窃电、黑户、串户等的查处工作，有效填补管理漏洞。
4.3营配信息透明化
在营配贯通平台上建立开放容量功能模块，每月可查询配变、线路等开放容量信息。在电力客户申请业扩报装时，客户经理办理业务只要输入客户名字，就能快速定位该客户所在的地理位置，及时显示该客户所属供电线路、配变台区和变电站，系统可针对满足要求的情况自动生成供电方案，及时向客户展示，供客户选择。大大方便了客户经理业扩业务，实现信息的综合展示，减少了因供电站信息无法获取而导致的供电方案缺乏针对性，从申请受理业务到完成现场勘查所需时间大幅减少，提高了报装效率。
4.4配网提升精准化
通过实时监测，客户经理可以随时方便快捷地掌握客户情况，及时有针对性地开展补点、增容或负荷迁移等工作，提升业务可操作性。以往办理业务时普遍做法就是拆掉旧设备，换成新设备，在一定程度上造成了资金浪费。通过营配贯通可对每条线路、每个台区实际线损分析，准确找出配电网存在的问题和相关依据。
4.5配网抢修智能化
过去，许多县公司对线损管理主要通过SG186营销系统自动计算，辅人工统计方式计算线损，给线损结果带来一定偏差，影响结果准确度，各专业部门在管理和业务上互相独立，一旦涉及到跨专业、跨部门的服务时存在业务办理不便、信息传递受阻等问题。基于营配调贯通数据成果，将“四分”：分单位、分线路、分电压、分台区的损实时计算功能综合分析，实行智能化配网抢修模式，完善了原有的“被动抢修”模式，客户报修电话打来之前通过系统就可掌握实时信息，提前做好抢修准备，避免了紧急抢修，减少了95598报修工单累积的情况，为报修服务争取了更多的实地勘察和方案制定的时间。
4.695598支撑实用化
一方面，通过跳闸断电实地勘察分析和故障智能研判，实现故障信息精准快速报送，为95598在线接收客户报修、提供停电原因研判提供真实可靠依据。另一方面，由于客户信息的不断整理完善和标准地址库的建立，在线客服人员可迅速通过系统查询及时一对一解答客户面临的问题，提高了报修服务的质量。
结语
供电企业营销和配电两大专业由于责任区和工作任务的不同分属于不同部门，存在一定的孤立，很多工作很难从营销和配电中区分开来，如优质服务，所以在现实工作中需要两部门的协作与配合，形成一个整体，但在面临沟通和合作时，由于存在一定的本本主义，两部门无法及时有效地解决问题，导致服务不能达到最优化。实施营配贯通后，充分了发挥营销、配电两大专业优势，实现了专业服务一体化，保证了服务质量。
参考文献
[1]楼小波，沈勤卫，倪志泉.供电企业”营配贯通”及其实践[J].湖州师范学院学报，2013（35）：136-137.
[2]鲁江峰.基于营配贯通系统的标准化抢修服务[J].科技与企业，2012（16）：113-115.
装修公司营销方案篇5
[关键词]新体系；线损管理；抢修服务
中图分类号：V242.3文献标识码：B文章编号：1009-914X（2014）15-0356-01
胜利油田构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是胜利油田供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的胜利油田线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、胜利油田线损管理模式分析
“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。
（1）对于线损管理而言，以前实行的是胜利油田供电分公司为线损管理的完整单元，实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。
“五大”体系实施后，胜利油田线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对胜利油田线损管理工作没有明显界限。如将胜利油田线损工作完全由“大营销”承担，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将胜利油田线损工作完全由“大检修”承担，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。
（2）对于营配协作而言，以前是供电分公司设立专职线损管理人员，负责组织线损分析和营配联络，营配专业将根据线损工作重点，统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会，协调营配业务疑难问题，合理分配人力资源；主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题，分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析，负责营配联络。
“五大”体系实施后，原来的胜利油田供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低，对需求方的作业“门槛”会提高，特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作，是需要着力解决的问题。
2.解决方案
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化，按照“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则，遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线，适当调整界面，保证线损工作的全过程管理。
（1）明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门，是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”（或称为客户服务中心）负责，技术降损工作由“大检修”（或称为检修公司）负责。胜利油田线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担，“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
（2）落实管理责任。“五大”体系实施后，根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况，重新优化各部门管理职责。
（3）深化营配协作机制。建立线损联合分析制度，由“大营销”和“大检修”线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施，组织开展线损整治专项行动。
1）强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营销与生产专业的业务流程，保持各项业务环节能够持续地融会贯通。由“大营销”和“大检修”线损管理人员负责传递协调。“大营销”通过联络单向“大检修”提出停、复电需求，提出业扩验收、送电需求，提供变压器运行信息，提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息，申请协助检查线路、台区等。“大检修”通过联络单向“大营销”提供线路（台区）变更信息，临时抢修涉及线损变化信息，提供停电计划信息，台区计量装置装拆等。
2）健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合，组织制定“五大”体系下协调营配关系的标准制度，明确工作职责、时限和质量要求，完善指标体系和绩效考核机制，将营配联络执行情况量化为指标并进行考核，从而推动营、配两专业把对方专业相关工作当成自己的工作来管理。
（4）推进信息化建设，提高信息共享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口，实现资源共享。营配双方通过系统传递业务需求，进入对方流程，以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统，以强化营销与生产的横向联系，打破专业界限，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。
二、胜利油田抢修服务管理模式分析
“五大”体系方案中，将95598热线服务集约到省公司服务中心执行，基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑，在一般情况下，供电故障抢修职能设置在“大检修”（或称为检修公司）。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是内外线责任分歧的处理，二是客户产权故障处理问题。
（1）内外线责任。传统的抢修服务模式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时，对故障类型进行初步判断，然后直接派工至供电分公司配电修理班（事故抢修班）或计量班处理故障。当因故障类型初步判断不清而出现营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。
（2）客户产权故障处理。在实际工作中，经常出现因物业弃管、客户自身原因等问题出现的报修，因产权界面问题供电企业无法处理，因而引起客户不满的情况。以往，一般由供电分公司积极与有关部门沟通，充分利用自身的资源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升级。“五大体系”实施后，供电分公司资源已经不复存在，这类问题很难解决。
2.解决方案
为提高抢修服务效率，避免因供电企业内部责任争议造成的客户服务事件发生，有必要建立新的处理机制。
一是建立故障报修联合处理机制。接到报修后，一旦出现短时间无法查清属于哪个专业的故障，或需要由营销与配电两专业共同处理的工作任务，在故障查清或消除之前，两专业需要保持现场工作状态，相互协作，直至故障查清或故障彻底消除，并得到双方认可。
装修公司营销方案篇6
【关键词】房地产企业；财务管理；税收筹划
税收筹划是指在遵循税法及符合税法意图的前提下，通过对纳税人的经营、投资、筹资、分配等理财活动的筹划安排，尽可能取得涉税收益，整体上实现纳税人最合理、最优的涉税财务管理活动。房地产企业由于在开发及经营过程通常具有投入资金多、经营风险高、建设及销售周期长、涉税标的金额大、收益高见效慢等特点，所以运用税收筹划这种新的理财方式，不仅能有效降低企业的涉税成本和风险，增强企业的盈利能力和竞争实力，而且有利于实现企业价值最大化目标。本文主要以土地增值税、房产税、营业税、所得税等相关税金为例，对税收筹划实务进行分析，恳请大家赐教。
一、相关借款利息的筹划实务
由于目前大部分房地产经营企业的开发资金来自金融企业的借贷，具有资金量
大、借款期限长、利息费用多等特点，所以可以利用合适的利息扣除方式对借款利息进行税收筹划。一方面，针对房地产开发完工之前的利息费用，将完工之前的借款利息可以计入开发成本，并可作为计算房地产开发费用（期间费用）的扣除基数。特别是从事房地产开发经营的企业，还可按照取得土地使用权所支付的金额与房地产开发成本之和，加计20%的扣除，这样，就可以大大增加扣除项目，降低增值额，从税基和税率两方面减轻税负，增加净收益。另一方面，针对房地产开发完工之后的利息费用支出，凡能够按转让房地产项目计算、分摊并提供金融机构证明的：允许据实扣除，但最高不得超过按商业银行同类同期贷款利率计算的金额；凡不能按转让房地产开发项目计算分摊利息支出或不能提供金融机构证明的，房地产开发费用按取得土地使用权所支付的金额与房地产开发成本之和的10%以内计算扣除。企业据此可以选择：如果购买房地产主要依靠负债筹资，利息费用所占比例较高，可提供金融机构证明，据实扣除；反之，主要依靠权益资本筹资，利息费用很少，则可不计算应分摊的利息，这样可以多扣除房地产开发费用，对实现企业价值最大化有利。案例:某房地产开发公司开发一批商品房，支付的地价款为600万元，开发成本为1000万元，假设房地产开发项目分摊利息且能提供金融机构证明的应扣除利息为100万元和70万元时（设贷款利率5%），如何为该公司利用利息扣除进行筹划？筹划过程如下：首先计算扣除的利息支出差异：(取得土地使用权所支付的金额+房地产开发成本)×(10%-5%)=(600+1000)×5%=80(万元)，其次判断：当允许扣除的利息支出为100万元时，由于100万>80万，所以该公司应严格按房地产开发项目分摊利息并提供金融机构证明，这样就可以按100万元扣除，否则只能按80万元扣除，计税依据将增加20万元，造成多缴税款；当允许扣除的利息支出为70万元时，由于70万
二、利用建房方式的筹划实务
大部分房地产经营企业倾向于自行建造并销售房地产，但这种方式下筹划空间较小。若利用代建、合建等方式则筹划空间较大。第一，房地产的代建行为。这种方式指房地产开发企业代客户进行房地产的开发，开发完成向客户收取代建收入的行为。就房地产开发企业而言，虽然取得了一定的收入，但始终没有发生房地产权属的转移，其收入属于劳务报酬，为营业税的征税范围，不是土地增值税的征税范畴。房地产开发企业可以利用这种建房方式，减轻税负，但前提是在开发之初就能确定最终用户，实行定向开发，从而避免开发后销售缴纳土地增值税。第二，合作建房方式。这种方式指根据《营业税问题解答（一）的通知》（国税函[1995]156号）的规定，“合作建房”是指一方提供土地使用权，另一方提供资金，双方合作，建造房屋的行为。建成后按比例分房自用的，暂免征收土地增值税；建成后转让的，再按规定征收土地增值税。企业可充分利用此项优惠政策，实现共赢。案例：华富房地产开发公司在某市繁华地段拥有一块土地，拟与富民公司合作建造办公用房，资金由富民公司提供，建成后按比例分房。对富民公司来说，分得的办公楼不含土地增值税，会降低购置成本。即便将来处置，只就属于自己的部分缴纳土地增值税。对华富公司而言，作为自用办公用房，不缴纳土地增值税，可节约大量税负，降低房地产成本，增强市场竞争力，这样就实现了房地产企业和购置方的双赢。
三、改变销售模式的筹划实务
一是，针对纳税主体的新设分立。即房地产经营企业设立独立销售公司，负责房地产销售，这种分立使土地增值税、营业税、企业所得税的筹划空间很大。案例：大华公司销售的普通标准住宅，在允许扣除的项目金额基本相同的前提下，如果采用两种售价：第一，若以1500万元的价格售出，可扣除的项目金额为1167.5万元，增值率为28.48%，应纳99.75万元的土地增值税，净赚232.75万元。第二，以1400万元的价格售出，可扣除的项目金额为1166.96万元，增值率为19.97%，免征土地增值税，净赚233.04万元。第三，如果大华公司设立独立销房屋销售公司，大华公司将住房以1400万元的售价卖给销售公司，而后由销售公司再以1500万元的价格卖出，当开发公司卖给销售公司时，由于其增值率为19.97%＜20%，免纳土地增值税。当销售公司以1500万元售出时，扣除营业税及附加合计：1500×5.5%=82.5万元，可扣除的项目金额为1167.5+82.5=1250万元，其增值率为16.67%＜20%，免纳土地增值税。最终从集团角度看，销售时只增加营业税等税金：1400×5.5%=77万元，获利润1500－（1167.5＋77）=255.5万元，比筹划前增加255.5－232.75=22.75万元。
二是，针对开发企业对独立销售公司的销售方式上，也可以采用以下销售模式来减少账面收入或递延纳税时间。第一，开发企业采取无偿或收取极少手续费方式委托销售公司销售房地产，并可协商开具销售清单，由于这种方式应按实际销售额于收到代销单位代销清单时确认收入的实现，所以在确认纳税义务发生时间上可以尽量递延，同时这样可以避免销售公司缴纳营业税（基本无代销收入）。第二，将原来由开发企业承担的销售及管理费用转嫁到销售公司，使销售公司企业所得税减少甚至不交。当然，对于业务招待费和广告费等有费用扣除限额的扣除项目，应事先商议确定由开发企业承担（开发企业的收入多，抵扣的限额就大），这样就可以避免上述费用应超标而调增应纳税所得额的情况。第三，对于客户通过银行按揭方式购买开发产品的，其首付款应于实际收到日确认收入的实现，余款在银行按揭贷款办理转账之日确认收入的实现。所以尽量与客户和银行协商，开立指定代收专户，将客户按揭还贷的部分定期先存入专户，然后分期办理转账日再确认收入并纳税，这样，一方面银行可以沉淀资金，另一方面，企业可以控制收入和所得实现时间。