仓库节能降耗工作计划篇1
关键词：煤炭企业材料采购成本材料消耗成本材料消耗定额
我国目前煤炭市场供大于求，市场竞争激烈，如何有效的降低采煤成本是每个煤炭企业走出市场困境、提高竞争能力的唯一出路，而材料成本控制的好坏直接影响到企业的竞争能力与成败，在成本控制中处于十分重要的地位。对煤炭企业来讲，材料成本约占企业总成本的20%-25%，涉及的材料品种数量有几百种，材料品种复杂，需备用材料多，且由于煤炭开采受自然环境影响大，瓦斯、水火、顶板等复杂多变，材料投入不可控因素较多，这些特点决定了煤炭企业材料成本控制存在较大不确定性，控制难度较大。本文就煤炭企业如何进行材料成本控制进行一些探讨。
1、多方论证、优化设计是降低材料成本最有效的途径
成本是设计出来的，特别是煤炭企业生产技术的设计对材料成本的高低在一定程度上起着主导型作用。煤炭企业不同的支护、采掘、通风、排水等技术方式设计，直接决定了不同的材料投入，有时甚至差距很大。生产技术设计上的失误所带来的材料浪费往往是永久性的，因此生产设计上的最优化是最大的材料节约。煤炭企业对制定的采、掘计划要进行严格审查，生产科要提出多套采、掘方案供审查委员会审查、评估、选择，审查委员会应由生产、机电、地质、供应、企管、财务等部门共同参加，按照技术安全可行、经济合理的原则编制采、掘计划，使企业材料投入控制在最合理的范围内。
2、充分挖掘采购潜力、有效降低采购成本是煤炭企业降低材料成本最可靠的途径
煤炭企业材料采购成本按以下方法确定：1、购入的材料，按买价加运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等费用、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费用和按规定应计入成本的税金以及其他费用，作为实际成本；2、自制的材料，按制造过程中的各项实际支出，作为实际成本；3、委托外单位加工完成的材料，以实际耗用的原材料或者半成品以及加工费、运输费、装卸费和保险费等费用以及按规定应计入成本的税金，作为实际成本。煤炭企业可从材料采购的方法、过程、验收入库等方面进行采购成本的控制。
2.1、完善材料采购内控制度，防范人为因素影响采购成本
降低材料采购成本的一个有效途径就是建立规范、完善的材料采购内部控制制度，规范采购业务流程。明确材料采购过程中采购计划的编制、请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保材料采购过程透明、高效。有效预防在采购过程中因违法、违纪等不良行为而影响所购材料的质量、价格。
2.2、建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，择优选择供应商，发展伙伴型供应商
企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。并与选定的供应商建立一种长期战略伙伴关系。如与煤矿企业生产材料、配件的知名厂家联手，推行寄售式库存管理，使供应厂家的库房前移到煤炭企业使用现场，供需见面，既防止了计划不周造成的物资积压，又增强了供应工作的快速反应能力；
2.3、实行公开招、投标采购，压低物资采购价格
实践证明，要降低物资的采购价格，一个行之有效的方法就是实行公开招、投标，这也是以后物资采购的发展趋势。通过招、投标，从供应商的选择、价格的确定、合同的签订等各个环节，进一步确定采购物资的数量和价格。杜绝小范围议标代替公开招标及个别领导确定供应厂商和采购价格的不规范行为，通过公开招、投标采购方式来降低物资采购价格。公开招标适用于年物资需用量可事先预计的大宗物资采购，在公开招、投标过程中，通过对供应商的询价比价，最终选择性价比最好的供应商并与之签订长期合同。
2.4、实行批量采购，发挥集中优势
实行集中采购制度，对能集中统一采购的材料，由集团公司统一招标采购，下属机构不分别采购。实行这一制度，变数十个采购单位为一个采购主体，减少了采购环节的各项支出。集中采购数量大，可提高供应厂商对煤炭企业更多的价格优惠，材料价格低，采购成本少，必然降低材料采购成本。
2.5、加强验收入库，确保材料质量合格
在购入的材料到货后，由相关的质检部门、保管部门负责对材料的质量、品种、规格及数量进行验收，并与采购计划核对无误后办理正式验收手续。另外，验收环节必须建立验收与入库责任追究制度，明确物资保管部门、材料检验部门及相关人员的责任，确保材料验收的正确性。
3、优化物资的库存管理，降低物资持有成本
煤炭企业在物资持有过程中要发生相应的整理挑选费、装卸搬运费、仓储费等诸多费用，这些因储存物资而发生的相关费用就是材料的持有成本。物资的持有成本与库存量成正比，所以在保证生产正常物资供应的前提下控制物资库存量，使之趋于“合理的最小化”是降低物资持有成本的最主要途径。这里的“合理”是指没有呆滞、没有积压的库存；“最小化”是指使库存量相对最少。在保证生产安全、高效的前提下，企业可通过以下方法使自己的库存趋近于零。
3.1、变相储备
变相储备是指不采用库存储备的形式来达到零库存的。由供应商委托就近的营业仓库存储和保管物资。营业仓库是一种专业化程度较高的实体，供应商委托这样的实体储存物资，是把属于自己的物资存放在专业化程度较高的营业仓库中，由营业仓库保管和发送这些物资，企业则按照具体的使用数量和事先达成的协议向受托方支付相应的款项。采用这种库存方式，企业不必再单独设立仓库从事货物的保管、维护等工作，也可以最大限度的降低库存，并在一定范围内实现零库存式生产。
3.2、将仓库出租给供应商
煤炭企业将自己的仓库出租给供应商用来储备生产物资，然后根据自身生产需要领取物资，事后供应商凭企业领料凭证与企业结算。物资未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。主要方式有寄售、代保管、代储代销等。这些方法，不仅能降低物资的持有成本还能降低物资的获得成本。在选用上述方法时，企业可根据自身的实际情况谨慎选用。
3.3、加强物资使用管理，降低物资消耗成本
3.3.1、加强对物资发放的管理、跟踪和监督
一般情况下，企业在发出物资的同时即作为企业材料费用支出进行核算。但在物资消耗过程中会存在这样或那样的问题，如材料闲置、丢失、毁损，不能做到物尽其用。因此要加强物资使用过程中的跟踪管理，使物资真正用到各生产环节中，发挥其应有作用。①物资发放应严格按定额执行，超定额的不予发放，如有特殊情况，须经领导审批；②对于大型、贵重物资，应制定专门的管理办法，指点专（兼）职管理人员进行跟踪管理，建立跟踪管理台帐，随时掌握物资的使用动态，杜绝丢失和浪费。
3.3.2、加强物资使用现场管理
井下作业面是矿井使用材料的主要场所，也是材料消耗的主体，在日常工作中应严格按照生产技术要求及操作规程使用材料，杜绝无计划、无设计使用材料或超计划使用材料，提高材料利用率，降低材料费用，减少浪费，做到物尽其用。
3.3.3、加强工作面搬家过程中的材料管理
工作面安装在材料投入中占有较大比重，在工作面安装时应严格按预算控制材料投入。回采结束，工作面回彻时应作好材料回收工作，保证材料残值回收。
3.3.4、建立可复用材料回收管理制度，降低材料使用成本
煤炭企业生产中消耗的材料不构成产品实体。这使得煤炭企业消耗的主要材料（如道轨、矿工钢、钢管、小型设备工具、单体柱等）可以回收复用。煤炭企业可复用材料具有使用周期长、价值高、占材料总成本比例大等特点，其回收复用比例的高低直接影响到企业的材料成本，因而控制这部分材料费用是节约材料成本重要途径之一。控制这部分材料成本的措施就是提高回收率，煤炭企业通过建立复用材料回收奖罚制度，加大这部分材料的管理强度，做到可复用材料回收制度化、规范化，保证材料尽可能多的回收，降低材料消耗。
3.3.5、进行材料消耗定额管理和按月考核制度，降低材料消耗。正确的管理是降低材料成本的前提，没有管理一切材料管理
制度将无法达到其预期效果。因而针对煤炭企业材料成本高、变动大的特点，对材料费可实行分级预算管理制度，就是由供应部门负责控制吨煤材料费及总材料费，同时将材料费实行分系统预算，每月根据生产条件变化情况制定分系统和分单位的材料费预算，地面单位和科室材料费预算一次包死，对每一个单位发放材料定额本，实行限额领料，月度结束后由财务等部门组织考核材料费预算完成情况，材料费节超金额与当月工资挂钩，超罚节奖，改事后控制为事中控制，及时掌握各单位材料费的支出情况，实施材料从发放到使用的全过程跟踪管理，保证各项材料管理制度的有效执行。
4、建立材料分析制度，及时发现材料管理中存在的问题
材料成本在企业成本中占较大比重，其成本升降对企业产品成本有较大影响，因此企业要建立材料成本分析制度，定期分析材料成本管理中存在的漏洞，及时发现问题，采取应对措施，对物资采购、物资使用进行全过程的控制及分析工作，通过以上办法，使企业材料成本控制落到实处。
参考文献：
仓库节能降耗工作计划篇2
企业追求的经营目标是以最少的投入、最高的产出创造最大的经济效益。要达到该目标，就需要企业对所拥有的各种资源（主要指人、财、物、技术、设备等）进行有效充分、合理、科学的利用。物资管理部门作为现代企业的一部分，在市场经济条件下发挥着重要作用。一个企业要生存要发展，就要不断地抓管理，抓成本。物资供应部门是管物的机构，它的本质却是管钱，物资管理已成为决定企业经济效益的重要因素。现代企业物资管理以其运行质量、流通速度、有效管理和降低成本成为现代企业增加效益的“第三利润源泉”。
企业物资管理应从计划、采购、验收、付款、供应、保管、输送等计划实施情况的全过程进行监控、设计，并形成管理体系，这一管理体系的好坏，直接影响到企业的生产、技术、劳动和运输等各方面的经营活动，直接影响企业的经济效益。现代企业物资管理必须引入竞争机制，运用现代化的手段和工具从事物资供应和采购，通过降低采购成本，优化库存结构，合理配置流动资金，来确保企业生产和各项经济技术指标与生产计划的完成。受我国企业长期以来“重生产、轻物流”意识的影响，一些现代生产型企业尚未认识到物资管理与企业整体工作的紧密相关性，企业物资管理跟不上，供应链难以优化，这在一定程度上削弱了企业的竞争力。针对现代生产型企业物资管理中存在的问题，笔者拟提出自己的浅见，以期抛砖引玉，引起大家对此问题的关注。
一、现代生产型企业物资管理中存在的问题
笔者通过对生产型企业物资管理情况的调查了解，收集查阅相关资料分析认为，企业在物资供应、物资采购、物资储备、物资定额消耗等方面存在一些问题，并影响企业的效益，具体表现如下。
（一）企业物资供应和采购计划不到位
有些企业没有根据营销计划和生产任务来编制企业物资供应计划，导致盲目采购，物资积压或短缺。物资积压使订货成本、购置成本、储备成本增加，资金占用过多，资金利用率较低；物资短缺使供不应求，影响生产，两者都影响企业的经济效益。
（二）物资采购存在风险
采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术进步、采购意外等方面存在许多风险，如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。
（三）物资库存管理工作薄弱，清仓工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重
1.物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收。
2.物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管。仓库管理不到位，缺乏科学管理；管理人员责任心不强，造成对库存物资品种、规格不清楚；对每份合同需要的原料品种、数量计算不准，使之原料剩余，长期堆放不用，造成浪费。
3.仓库保管员和会计不能及时对账和盘库。物资明细账出现差错，没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积，造成物资长期账物不符，影响了差异的正常分配，从而影响当期损益的真实性。
4.预验入库物资长期挂账，不开票结算造成虚假成本嫌疑，人为调节利润。
（四）物资消耗定额管理、原始记录不健全，在生产中材料支领、使用无计划，监控无依据，管理上漏洞多，生产用料浪费大，跑、冒、滴、漏现象严重
（五）企业的财务人员观念陈旧，会计参与管理的意识差，不能从记账、算账、报账的事务工作中解脱出来；对内不了解生产过程，对外不了解市场行情。这种状况导致核算不规范，财务分析滞后，盈亏找不出原因，成本管理具有较大的盲目性。
（六）经济行为的不规范
企业对物资采购的执行过程缺乏监控，让素质偏低的采购人员盲目采购；违纪、违法进人情货；在采购中捞好处，吃回扣等现象时有发生，这样既造成材料质差价高，又影响企业正常的生产与安全。
二、现代生产型企业加强物资管理的建议
企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制，其工作环节众多，是一项复杂的系统工程，该项工作开展的效果将影响着企业的生产与销售和企业的效益。现代生产型企业要实现规范与科学的物资管理，必须有良好的物资管理流程（图1）。
针对物资管理过程中管理体系的不完善和物资管理流程的复杂性，笔者认为，现代生产型企业应从以下几个方面加强管理，健全企业物资管理体系。
（一）编制好企业物资供应计划
物资供应计划是控制企业成本的重要环节。物资计划是在参考上年实际完成的基础上，根据企业的生产能力和市场需要，对企业所需各种物资做出预算，并经计划、生产技术等部门专业审查后编制出的计划，以杜绝盲目采购。物资供应计划主要包括，计划期物资需用量；计划期末的合理储备量；计划期初的库存量；计划期的物资采购量。
物资采购量(申请量)=物资需要量+期末储备量-期初库存量
通过加强物资供应计划的编制工作，让生产、管理等部门对仓库物资的储存现状有个全面了解，从而杜绝盲目采购。
（二）按计划做好物资采购工作
物资采购工作是物资管理的关键环节，它不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中，着重抓好以下工作：
1.加强采购人员的职业教育和管理，提高采购人员的自身素质，培养出一批即敬业爱厂，又有责任心、有能力的高素质采购人员，以采购人员的素质来保证物资采购的质量，杜绝采购人员个人为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。
2.加强对物资供应商的管理，降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案，并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系，保证产品的质量和产品的及时供应。
3.控制价格。对采购物资应本着“择优布点、质比三家、货比三家、先近后远、合理定价”的原则，减少中间环节，以降低物资的采购成本。重大设备、大型配件、生产工艺需要的关键材料，采取招标方式确定供应商，实行高质量、低价格、讲效率的最佳方案。一般采购制定“比价管理”制度，避免盲目选择供应商造成损失，杜绝暗箱操作。物资采购较多的企业成立价格管理部门，赋予其采购的审批权和付款审批权，有效地将采购的审批和采购的执行、采购的执行和付款的审批等不相容职务分离开来，能够保证物资采购在数量、价格上的合理性，杜绝吃回扣现象。
4.合理确定采购量。采购部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，严格执行材料采购计划，合理确定采购批次和采购数量，防止盲目采购和无计划采购。
5.加强对采购合同的管理。建立合同台账、做好合同汇总是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。
（三）强化物资储备管理，降低材料存储成本
物资储备管理是企业保证正常生产的必要手段。为保证生产的正常运行，必须做好仓储管理工作，使企业的物资储备管理科学化、条理化、规范化。其具体措施为：
1.物资验收入库必须严格按采购计划对物资的品种、规格、数量严格检查、验收，质量不合格的物资予以退货。
2.仓储物资储存过程中要采取良好的保养手段，以科学的方法做好物资保养工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类，分别加以妥善保管，并有相应的保管养护手段，确保在库物资的质量和价值。
3.严格财务制度，完善物资进出库的各种手续，建立健全存货清查盘点制度，并定期或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点，保证仓库中物资的种类与数量和账目相符。
4.搞好物资储备定额管理。在存货管理上讲效益，需要合理的确定进货批量和进货时间，使存货总成本最低。需要控制的存货成本有：订货成本、购置成本、储存成本、缺货成本。同时需要正确地制定合理的储备定额。储备过多，会占用大量资金及保管费用；储备过少，会影响生产，带来经济损失。
5.建立低值易耗品、包装物的管理台账。低值易耗品、包装物在财务上采取一次摊销法和五五摊销法，对使用周期长的建立领用后续管理台账，提高其使用效率，降低成本。
6.建立健全存货的防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施，并建立相应的责任追究机制。
（四）加强对生产用料的控制
生产过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素。为做到生产用料的准确与科学，应强化以下工作。
1.加强物资定额管理，坚持生产技术与物资管理相结合，由生产技术人员依据原有的材料消耗定额标准，结合生产工艺、技术，对材料的需求制定科学合理的材料消耗定额。
2.要严格执行定额消耗管理。对生产部门的领料要严格按计划和物耗定额进行控制，实施超定额领料层层审批制度，力争把超额领料控制在零，真正体现以销定产，以产定耗的管理原则。
3.加大修旧利废工作，对闲置报废，经鉴定可修复使用的材料，应立项攻关修复，使之再利用到生产上，提高材料的综合利用率。
4.强化内部制度，杜绝制订定额的人员与生产部门携手舞弊，加强仓库、单位的保安措施，防止多领材料，给企业造成不必要的损失。
（五）建立物资管理信息系统
为了让物资管理工作做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效控制与全程管理。在物资系统内部，实现物资原始数据的录入、处理、储存和输出，完成物资的计划管理、仓库管理和统计分析；在物资系统外部，通过接口与信息系统的其他子系统连接，实现数据共享。这些物资管理方面的信息，对协助企业领导决策，加强物资使用监督和财务监督，提高物资管理水平，具有重要作用。
（六）加大检查考核力度，认真履行管理职能
1.加大内部控制管理力度。主管部门要认真制定物资采购计划，制定可操作的物资供应管理考核制度，同时要结合实际，适时修订、完善、健全已有的物流管理制度；加大检查考核力度，对各项管理制度的执行情况要认真检查，重点是查处越权采购、无计划采购和私自处理报废、废旧物资，以及黑库、假出库等问题。
仓库节能降耗工作计划篇3
“零库存”这一概念最早可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施的全新的生产模式———“JIT”生产制（JustInTime，即准时生产），具体的管理手段则包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中，实现原材料和半成品的“零”积压，使得生产效率得到大大地提高，其基本思想是“只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品”。在医院环境下，为了保障医疗救助活动的正常进行，医疗药品与耗材的库存管理必不可少。但是在保障基本医疗活动的同时，过多的库存则会占用大量资金以及造成人力、物力的浪费，从而增加医院的营运成本。对此，只有科学得对库存进行管理，才可以有效地避免资金占用以及资源浪费，降低医院的成本和风险，增强医院可持续发展。
二、医院传统库存管理方式及其优缺点
（一）传统库存管理方式
绝大多数医院使用传统的库存管理方法，多为“采购-入库-存储-领用出库”模式，一般涉及到药剂科、设备科等科室，这些科室有相应人员定期清点物资数量，将需要补充的物资，依照使用频率、使用量及有效期等指标，有计划的拟定清单报给采购人员进行采购，然后由库管进行入库检查办理相关入库手续，并分门别类保存。待售物资通过销售系统直接进行出库，耗材等则由使用人填写领用单，库管审批、检查，最后领用出库。这种方式需要将各种类别、品牌、规格的药品及耗材都囤积在仓库，以保障临床科室在有需求的时候能够及时为其提供相应的物资。
（二）优势与不足
1.传统库存管理方式的优势。仓库通常会定期检查物资余量，对于余量不足或已领用完的物资会拟定计划采购补货，这样能有效保证仓库里各类药品与医疗器械的品类齐全，能够满足领用部门的需求。仓库一般设在医院大楼内部，药品和医疗器械分门别类保存，领用部门有需求时只需填写相应的领用单，将计划报给仓库，经过出库流程最终由专人送达使用科室。其过程只需简单的审批与库管领取、配送，距离近，耗时短，配送迅速。2.传统库存管理方式的不足。管理人员专业知识相对缺乏，规章制度未落实。目前大多数仓库管理人员对现代化仓库管理知识、规章制度缺乏必要了解。工作中只是进行了基础的记载，对于物资管理中的突发状况不能以专业的方式应对，工作随意性大，难以进行切实有效的管理，严重会导致物资的不合理消耗增大，造成经济损失。信息更新不够及时，存在滞后性。信息系统虽然在存货管理中得到了一定范围的应用，但大多数仅仅能够查询货物的品种、规格、库存量等信息；对物资消耗的时间、空间信息难以及时反馈，现代医院对物资信息化管理已然有更高的需求。盘存管理意识薄弱。按照规定，医院物资应进行定期盘查，一般于每月末进行。对于发生盘盈、盘亏的物资，应及时查明原因，并根据库存物资管理规定，对物资或相应责任人做出适当处理。传统意识中，大多数负责人认为盘存只是财务部门的职责，其他部门几乎不参与。实际上盘存需有出入库管理人员、财务人员、部门负责人等相关人员的参与，才能更加准确、细致得反映库存物资实际情况。
三、“零库存”模式在医院库存中的实际应用
1.掌握医院物资最低储备量与供求信息。医院并非所有物资都具备成熟的市场条件来实施“零库存”管理，因此，需要将物资依据紧急程度、供货难度、需求量等因素，参考以往情形计算权数按序分类排列，不适合使用“零库存”模式的物资不应盲目加入“零库存”模式管理体系。2.建立科学、合理的“零库存”模式管理系统。借助互联网等手段，尽可能将所有物资的品牌、名称、规格、供应商等相关信息详尽录入系统并定期更新维护。同时对供应商的反馈时长、送货速度、验收合格率等指标也应进行记载。对于不能满足临床需求的物资进行重点分析，重新决定该类产品是否继续采用这种模式，对于不能达到采购需求的供应商提出整改或适当舍弃。3.资质好的供应商是“零库存”模式实施的重要前提。这一模式的实质是将库存物资的存货压力转嫁给供应商，对供应商的选择除了要考虑配送物资的质量是否合格，是否能保证充足的供货，还要考虑其配送是否能满足对供货时间的需求。一旦符合要求，下一步就是就“零库存”模式需求与供应商充分沟通并形成书面合同，提供法律层面的保障。在能力范围内尽可能扩大供应商的选择数量，可供选择的供应商越多，市场竞争越激烈，服务水平就会越成熟，遇到突发状况时也能有更多的选择。4.“零库存”模式运行需要各部门的团结协作。采购人员的采购时间将变为不定时、有需求时采购，采购频率会大大降低，工作量会随着具体医疗环境的变化而变化；过去使用人直接在库房领用或医院配送人员配送，中间运输环节省时，转嫁给供货商送货，使用部门不可避免需经历更长的等待时间；库管人员需要去各使用部门进行现场验收，办理相关入库出库手续，改变了工作流程。因而，各环节的人员要适应新的库存管理模式的变化，全力配合，充分估计新的管理体系带来的影响，做出科学、合理的人员培训与调整。
四、“零库存”模式的现实意义与不足
“零库存”模式是个相对的概念，并不是指完全没有库存，而是通过对库存进行控制与管理，使库存数量趋近于“零”，并非绝对为零。其中，用于急救的药品，市场供应紧张的物资，或是政策上有要求的物资等，仍旧需要适量储备。这一概念建立在能完全保障临床需求之上，是通过各种现代化管理途径将供货商物资信息与医院实时需求相结合，以实现医院库存合理、科学管理的一种模式。
（一）“零库存”模式的优越性
1.减少库存，降低存货资金的占用量。传统的存货管理方法容易导致大部分流动资金被物资占用。而在“零库存”模式下，物资种类、库存量大幅度减少，节省空间，其占用的资金也降到了最低，有效降低了采购与存储成本，节约了资金，可以将资金应用到其他项目，增加使用率，提高经济效益。2.能够降低物资的存储成本与管理费用。依据传统管理药品及耗材的方法，仓库中需留有相当数量的存货以备不时之需，此时需要耗费水电等仓库成本、日常消耗及人员成本。在“零库存”模式下，存货占用空间大大减少，管理人员也能相应减少，极大降低了库存管理成本。3.物资损耗情况得到极大改善。传统库存管理方法中库存物资需要专人专业保管，由于不同物资所需存放环境不同，部分物资存在易碎易燃等特殊情况，物资周转慢的情况下容易发生物资过期、变质或跌价损失，此时需要耗时耗力对其进行退换、作减值准备等相应处理。在“零库存”模式下，由于库存物资减少，发生此类情况的频率也大大降低，对为数不多的物资进行管理，能极大提高管理的精准性，降低事故率。4.更好管理物资质量，规避风险。由于“零库存”模式下库存物资数量极少，其保管过程更加精细化，更好保证了质量；且药品与耗材品种、有效期等周转速度快，能够及时更新，一定程度上避免了因市场变化带来的风险，物资质量得到极大的保障。
（二）“零库存”模式可能存在的不足
1.对信息系统要求高。考虑到药品与医用耗材的特殊性，实施“零库存”模式必须确保物资能及时、安全的供应。物资的采购及出入库需要计算机进行科学的整理，物资名称品类需条理清晰，能依照市场变动第一时间更新所有物资情况，随时提供最新信息。同时需要让临床科室、物资管理部门与供应商之间保持沟通的顺畅与高效，不因信息系统的漏洞或故障而延误患者的病情。2.要求各部门配合默契。“零库存”模式下，供应商、仓库、临床科室任一环节对接失误，都会造成药品缺乏、医疗耗材缺乏的情况，为仓库管理工作造成了负面影响，更为临床工作带来了巨大隐患。此时要求各方人员充分发挥主观能动性，合理、有序地沟通协作，保障供应链不断裂，不对患者造成影响。3.存在信息共享风险。医院环境下大多使用内网，部分环境下的部分场合才会使用外网，主要是为了保证医院内部信息的安全性。大数据时代催生的“信息共享”，一方面有助于人能根据突发状况临时调整计划，提高供应链管理的效率；另一方面，在人们享受其便利的同时，受到内部网络被攻击，内部信息被窃取的威胁。这种信息风险在医院环境下尤为致命。
结论
“零库存”模式属于一种特殊的管理学概念，该模式的运用需要具体考察医院的实际情况，不能盲目全盘变动。只有在研究过后，各方面条件成熟的情况下，由点及面逐步推行，有效提升医院库存管理水平，整合资源，促进医院合理、科学、健康发展，通过内部管理水平的提升，完善工作，更好服务患者。
参考文献：
[1]浅谈医用耗材的“零库存”管理[J].王红宇,钱志凤.西南国防医药.2015(05)
[2]论医院高值耗材的科学管理[J].郝梅,闫华,刘帆.中国医学装备.2015(05)
仓库节能降耗工作计划篇4
关键词：物资管理；全面预算管理；难点；提升措施
随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。全面预算管理是通过全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系的构建，有效防范企业风险，强化企业内部控制，全面提升企业管理水平和发展质量。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。在建筑工程项目施工生产总过程中，材料费占施工总成本的60～70%。为了达到合理控制材料成本的目的，作为施工企业的物资管理部门，必须在保证生产供给的同时降低材料成本，实现施工企业在物资管理中全面预算管理的目标。我认为，在施工企业的现场物资管理工作中，为保证物资供应，实现全面预算管理的目标，应该着重从物资供应管理、采购管理、储备管理、消耗管理、信息管理五个重点环节落实。
一、在物资供应管理环节，需要抓好物资计划、物资供应量、物资采购量三个重要指标
（1）物资计划：物资供应对于生产过程来说，具有先行性。也就是说在生产过程开始之前，就应根据生产任务量确定物资需用量、物资供应量、物资采购量，这也符合全面预算管理的超前管理要求。难点体现在：物资计划提报不准。其原因：1）项目的前期施工图纸到位不及时，边施工边设计工程较多。2）项目报告期施工作业计划编制不科学，经常有鞭打快牛的现象。3）施工技术、物资人员业务不熟练，提报计划数据随意性。为了提高物资采购计划的准确性，作为施工企业物资人员，在进行物资计划的编制时候，建议从以下几个方面做起：1）充分掌握第一手资料，在制作采购计划的前期先深入基层，开展调查研究。2）掌握本公司各个项目部合理的库存结构，取得提高物资采购计划准确性的重要依据。3）从物资计划源头入手，引用数字化管理，努力降低企业生产成本等。
（2）物资供应量：这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。
（3）物资采购量：物资采购量是在物资需用量的基础上，结合公司回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量＝物资供应量－企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。从上述公式我们不难看出，施工企业施工生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。计划环节把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等公司内部可供利用资源纳入生产用料安排，就能减少新材料的投入，减少计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时将不重复记入投入期的成本，因此就达到降低成本的目的。
二、采购管理
在全面预算管理的大前提下，在保证质量和安全使用的基础上，千方百计的降低采购价格是采购管理环节的重点。搞好物资管理工作，物资采购最关键，它不仅要求物资供应部门要为生产单位提供质优价廉的材料，而且要及时供应，确保生产经营工作的正常进行。尤其是采购价格的确定，能导致采购成本的升降。采购管理的难点体现在资金匮乏影响物资采购成本。降低采购价格的方法一般有以下几种。
（1）通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。
（2）通过批量采购获取批量价差。采购的数量大，供应商会在价格上有所优惠。如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资采购价格。这一点需要和采购计划和物资的属性结合起来，因为现在大多数企业都在大力推行“代储代销”“零资金占用”等库存管理模式，不可单纯追求价格的优惠而大量采购，造成辅助成本的增加。
（3）分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
（4）大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使公司在采购中处于有利地位。下面是本公司几份大宗材料集中采购的中标结果（见下表）：
表1江西九江二桥伸缩缝招标报价表
供方伸缩缝（元）备注
衡水橡胶1911600.00中标
新津腾中1979100.00
衡水宝力2217150.00
成都新筑2250150.00
衡水冀军2592330.00
衡水黄河工程橡胶4445553.00
表2福建琅岐大桥钢筋招标报价表
供方钢筋（元）备注
武汉运盛钢铁贸易有限公司120904560.00中标
湖北新达来物资有限公司123454800.00
福州冠升贸易有限公司124034400.00
由以上二表可以发现，中标厂家的价格都是参与竞争的几家供应商中价格最低的。由此可以发现，当公司根据实际情况对大宗材料实施集中招标采购活动的时候，能为本企业节约几十万甚至几百万的资金，这就为控制工程造价成本起到了巨大的作用。
（5）选择信誉良好的供应商，建立合格供方名录，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。比如我公司按照中国船级社ISO9001贯标体系要求，编写了本企业质量管理手册和程序文件手册，手册中明确指出：对选择的供方定期或在供货之后进行考核，以评价其按要求提品的履约及持续保证能力。我公司物资管理部门根据相关质量管理体系要求制定物资供方评价表、年度物资供方考核表，并在每年年初在全公司范围内公布年度合格供方名录，要求公司管辖范围内各个项目部必须在公司规定的合格供方名录中实施采购。这也是能降低采购价格的有效手段。
三、储备管理
储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化，力求实现零库存，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用。实现“零”库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。
（1）由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
（2）协作分包方式。许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。
（3）实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到各个现场施工项目部，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。在我公司，目前在建的海外项目，如非洲赞比亚芒古塔博公路项目部、非洲坦桑尼亚基甘博尼斜拉桥项目部，通过在公司本部签订材料买卖合同书后，然后由选定的合格供应商在上海港驻点配送的形式，即减轻了公司本部仓库库存的压力，又有效得保证了我公司海外项目的正常施工，取得了良好的配送效果。
（4）代储代销。这种方式很简单，就是企业出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，公司用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。
通过以上方法，库存物资数量实现了合理的最小化，也就达到了全面预算管理中的资金占用率、库房管理费、物资损耗费逐年下降的要求。难点体现在根据施工企业的生产特点以及环境决定很难实现零库存。
四、消耗管理
做好消耗管理工作，能正确反映在工程施工过程中物资的消耗水平和物资的真实消耗情况，及时地为项目部领导在事前进行物资消耗成本预算、事中改进施工生产工艺和制定成本控制对策提供有效的依据，并为事后总结经验提供参考数据。物资人员须从管理要求出发，依据贯彻“算管结合，算为管用”的原则。加强成本管理，降低费用开支，及时反馈，指导施工。在现场施工中，加强物资消耗管理的主要改进措施有：
（1）加强对施工过程中项目成本的核算，每月为一核算期，在月末进行，单位工程为核算对象，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应以施工形象进度，施工产值统计，实际成本归集体“三同步”。
（2）通过工程成本核算，将各项施工材料费用按照它的用途和一定程序，直接计入或分配计入各项工程，正确算出各项工程的实际材料成本，将它与预算材料成本进行比较，及时反馈，实现全过程控制，其实这就是物资核销的过程。物资核销是指对物资消耗数量和金额核定，并对核定结果进行分析，改进物资消耗行为，以求控制物资消耗的工作。2011年11月，我公司召开了以“晒数据，赛管理”为主题的项目经营管理分析会议，对公司管辖范围内各项目部主要物资损耗率都予以了晾晒，基本控制在：钢材损耗率＜1%，水泥＜0.5%，砂＜2.6%，碎石＜2%。在现场施工中，编制物资核销的流程图如下所示：
（3）从上图中不难发现，编制好各个项目部的物资核销后，能及时准确的结转材料费，反映物料的耗费，检查各项材料费用耗用情况和执行情况，挖掘降低工程材料成本的潜力。下面，我们来看本公司的一个实例：
表32011年主要材料核销汇总表
填报单位材料名称单位定额用量实际用量实际
消耗率（%）
赣龙铁路II级钢筋kg627713.62629533.120.29
I级钢筋kg181170.38178431.00-1.51
商砼m310554.7311111.505.28
水泥kg2427242.092444103.260.69
粉煤灰kg614553.20618772.080.69
外加剂kg76035.7877270.681.62
当本企业的某项目部把这张材料核销表做出来后，项目部物资部门就开始协助财务部落实材料成本控制的实施，为修订预算定额，施工定额提供依据。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本。项目部在完成分析、反馈过程后，公司总部召开会议把分析结果公开化，从而指导、督促公司管辖范围内的项目部施工队在进行施工工程中，按照公司物资管理部制定的主要材料标准损耗率进行下料合理施工，以求节约材料成本。
五、信息管理环节
信息化是企业管理的大势所趋。利用信息化的手段实现项目管理行为的标准化、透明化，可有效提高管理水平、降低生产和管理成本、增加企业核心竞争力。计划、采购、储备、消耗四个管理环节，并不是各自运行，而是一个有机的整体，必须结合起来，才能真正地达到全面预算管理的指标和要求，因此就必须采用信息化管理手段把这四者结合起来，这就提出了要建立信息管理系统，该系统要具备计划管理、材料费消耗指标控制、到货登记验收、出入库批示、出入库下账、稽核、综合统计查询分析、年度调价分析、年度材料消耗预测分析等一系列操作功能。通过以上信息系统的建立，使供应商、企业供应部门和使用单位在资源上实现共享，可以使计划，采购，储备、消耗四环节达到互相补充，互相支持，使整个物资管理工作处于严格、合理的控制之中，既实现了物资供应业务流程环环相扣、环环透明，又提高了物资管理的工作效率。
2010年12月28日，建设部和中国建筑业协会在西安宣布重启特级资质申报的受理和评审工作。2011年1月笔者所在公司也迅速成立信息化工作队。公司物资管理部通过在九江集中办班培训、深入项目业务指导、建立物资人员QQ流等形式推广运用《中国中铁工程项目综合管理信息系统》和《中铁大桥局工程项目物资管理系统软件》，我公司经过近5年对这两个信息系统软件的使用，已经形成了一些新的关于物资管理信息化工作的方法和经验，信息系统软件通过数据自动处理功能，加强了项目部基础信息资料的管理，实现了工程项目精细化管理，主要体现在：
（1）我公司物资管理信息系统要求项目信息员在物资进入现场验收合格后立即输入信息，记录每天项目物资采购的基本信息（进场时间、单价、供应商和收料单位等），在需要验收报账时进行验收、发料（打印单据），数据库详细记录了这些业务处理过程。只要基础数据输入完整，可以自动生成很多物资部门需要的相关报表。改变了以往手工操作、记账、统计的工作方式，减少了错误发生率，提高了工作效率。
仓库节能降耗工作计划篇5
制造企业物流管理面临的问题
1，全球金融危机，企业面临空前的降低成本压力。
全球金融危机，直接导致市场需求下降。产品积压，企业利润大幅下降，甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。
2，物流管理组织体系不完善，业务运作效率低。
物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，多头管理，协调困难。
3，跨部门协作不良，效率低，反应慢。
企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。
4，ERP系统功能不完善，系统操作不规范。
目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。
5，对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。
部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。
提高制造企业物流管理水平的对策
1，构建高效的物料控制组织体系
构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。
(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判及签约等商务功能，即Sourcing与采购跟催业务，即Purchasing归采购部管理。
这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。
建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。
几点说明：
①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等)，具体讲，就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。
②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。
③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。
(2)物控组织机构设置
物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。
2，实施物流运作管理一体化
物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施：
(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化
所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。
(2)物料库存的一体化管理
传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。
所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。
(3)仓储与生产现场物料一体化管理
传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低。物流不畅。
实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员都归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。
因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。
3，建立物流配送体系
(1)物料配送的概念
物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。
(2)领料、遥料、配送利与弊
①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。
②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。
③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利于控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性，作业效率高(可挂几节)、占通道小等特点。
(3)物料配送操作
物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。
①主生产计划和作业计划信息到仓库。
②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板。
③仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。
生产操作者根据计划进行生产，消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置，由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料，然后配送到工位，仓库进行记帐。
4，整合供应商，改进供货方式
(1)推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory，简称VMI)供货方式
VMI是指供应商为满足客户JIT供货的要求，将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库，其所有权归供应商。VMI供货方式既有利于供应商降低运输成本，也有利于客户避免库存积压和资金占用，目前VMI在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。
(2)推行供应商直送工位的JIT供货方式
JIT供货方式是指靠近客户的供应商，为满足客户JIT生产的要求，对体积大、笨重的物料，根据生产进度，小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用JIT或同步化供货方式向上海大众汽车供货。
仓库节能降耗工作计划篇6
关键词：物资供应；管理探讨
一、物资管理的概念及其意义
物资是指企业在生产经营过程中所使用的各种设备、备品配件、原材料、工器具、消耗品、消防用品、劳动防护用品、低值易耗品，办公用品等的总称。物资管理。是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。在实际工作中主要进行：计划管理、采购管理、储存管理，使用管理等内容。这些管理工作的好坏直接影响到企业的安全生产，关系到企业的经济效益，为企业安全生产提供物资保证，加强物资管理可以使企业降低成本、加速资金周转、增加企业利润、促进企业快速发展，只有加强物资管理。才能经济有效的保证生产物资的供应.提高企业经济效益。
二、如何制定科学合理的物资计划管理
物资计划管理是企业物资管理的旨要环节，也是物资管理工作的基础。科学合理编制物资供应计划，不仅有利于按时、保质、保量地完成物资供应。保证安全生产所需，而且有利于加速资金周转，达到合理储备，降低物资采购成本，减少费用开支，提高经济效益。因此加强物资计划管理，一是要提高对物资计划重要性的认识。二要运用科学方法，科学编制物资需要计划。耍根据物资在生产建设中的地位和作用不同，合理确定物资的需要景，为计划编制提供科学合理的依据。面对瞬息万变的市场对企业物资计划的编制提出了更高的要求，综合企业内部各部门的信息进行物资计划编制，可以使计划更精准、更科学、更具可操作性。在计划制订之初，物资部门组织人员对物资市场进行调研，深入了解物资行情，掌握第一手的价格资讯：生产部门则根据牛产现状，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单：财务部门则负责提供流动资金的详细信息，以资金净流量约束物资计划的规模。企业在通过计算机系统综合处理各部门所提供信息的基础上，统筹安排企业的物资采购、使用、储藏等行为，编制科学、合理的物资计划。而且，计划制订之后，由物资部门担负计划落实及监督的任务，通过定期的物资供应例会等形式，对物资计划的执行进行监督，发现问题及时解决。物资计划管理不但是其他物资管理环节的重要前提，也是有效避免物资浪费的重要保证。
三、规范的采购管理
物资采购上作是物资管理的，关键环节，它不仅保证企业安全生产的需要.更是预防企业利润隐形流失的需要。为此.实行比价、限价和定价采购制度为核心的物资采购管理便成为当前企业物资采购的主流模式。在物资采购之前，要明确企业所需物资的质量及技术要求，及时了解市场行情，同时对备选供应商的管理水平、技术能力、设备状况、品质控制能力及财务信用状况进行深入调查，以确保采购物资质量和资质符合要求。做到同种物资比质量。同等质量比价格，同样价格比服务同等服务比信誉。
在物资采购管理中不但要加强物资采购订货渠道，还要规范物资采购审批权限，严把物资采购关，在物资采购中，积极对物资实行招标和比价采购，扩大物资采购招标比价范围，严格控制议价采购，“关系”采购.要货比三家，做好市场调查，确保材料质量优良，价格同比较低，增加物资采购的透明度。实行物资集中管理。同时实行网上询价调查与市场调查同步，降低企业的物资采购成本。
四、精细的仓储管理
仓储管理是物资管理的一个重要环节，仓储管理的有效实施是企业物料配送的一个重要环节，也是企业增效盈利的关键。因此首先要做好物资入库验收，抓好数量质量关。物资入库验收，是仓储管理工作的开始，物资到库后，必须经过保管员的严格验收才能入库。入库后应做好验收工作：验品种、验规格、验质量、验数量。同时。要做好入库物资的保管保养工作。二要严格物资出库手续，完善发放制度。物资出库、发放是确保物资供应的需要，更是保证安全的需要。它的基本要求是：按质按最迅速及时.严格检查领用手续，防止不合理的领用，严格按规章制度办事。三要建帐立卡，做到帐、卡、物三相符。建立健全仓库保管卡和材料卡，及时正确地反映仓库物资收、发、存数量动态，这是加强仓储管理的基础。四要切实加强物资安全管理。物资的安全管理主要涉及物资的安全定置，防火、防盗，防损坏等方面。
另外采用“重点管理法”也称为ABC分析法，对物资进行统计综合、排列分类，抓住重点进行管理。
在一般情况下，库存物资种类是很多的，其消耗、价值、资金占用等情况各有不同，因而其重要程度也各不相同。只有根据不同情况，区别对待、重点管理，才能收到较好的经济效果。ABC分析法，就是研究如何加强库存物资管理的一种科学的管理方法。该方法就是将全部物资按需用量大小、占用资金多少、采购难易程度分为A、B、C三类。把品种虽少，但占用资金多、采购较难的重要物资归为A类：把品种虽多，但占用资金少、采购较易的次要物资归为C类：把处于中问状态的归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用最经济的办法，定时定量供应。实行定点管理，严格控制库存：对C类物资可采用较简便的方法进行管理，适当控制库存，如固定订货量，进一批货后可用较长时间：对B类物资。可一般控制，如可以定期订货，组织合理批量供应，采用这种分类管理物资的方法。可以降低库存、加速资金周转、减少物资仓储费用、提高企业的经济效益。
五、严格的消耗管理
物资消耗定额是指在一定的生产、技术和管理条件下，生产单位产品或完成单位工作量，合理消耗物资的数量标准。企业在生产活动中每天都要消耗大量的物资，物资消耗定额的合理制定，可以有效降低物资的消耗，提高物资利用率，加强物资消耗定额管理是开展增产节支的重要途径，有利于推动推动企业生产技术和管理水平的提高。物资消耗定额制定方法常见的有三种类型：经验统计法、写实查定法、技术计算法。在一个企业，生产用的物资常常有上百种、上千种甚至上万种，在制定物资消耗定额时，要先重点、后一般，逐项研究，怎样抓住重点，针对这个问题，运用经济学家巴雷特的ABC管理法（也叫ABC分析法、重点管理法）。将物资类别分为A、B、C三个管理类别。巴雷特揭示了个经济现象中存在的普遍规律：即在社会经济现象中，都存在一个“关键的少数和次要的多数”（巴雷特规律）。我们运用这个方法对一个企业的全年物资消耗情况进行分析。全年物资消耗资金排列图管理类别A类B类C类合计物资类别比例15%25%60%100%占用消耗资金比例75%15%10%100%结论：从分析图可以看出A类物资消耗资金占用高，是重点管理物资。用这种方法根据单位实际情况，在每个类别里再找出重点物资，进行严格的消耗定额的制定。在运用ABC分类法时，有些零配件，单价不高，量也不大，但由于是关键物资，缺了它将会影响生产的正常进行，因此，也可以定为A类物资。在制造、加工企业里单项工程主要材料采取写实查定法、技术计算法进行制定。但对于为单项工程服务而发生的日常辅助材料消耗定额不好掌握，可采取经验统计法确定，根据各基层单位性质不同，可采取定额、定量、资金限额不同方法管理。
总之，只有加强物资管理，使物资管理工作更加科学、合理、规范、标准，才能保证企业安全生产，提高企业经济效益；只有加强物资计划管理，使计划编制更加科学合理，才能保证企业的经济效益；只有规范物资采购管理，扩大招标比价物资采购范围，降低物资采购成本，才能提高企业经济效益；只有加强物资仓储和使用管理，避免超储积压，避免物资在使用过程中的外流和浪费，才能进一步提高企业经济效益。