项目人力资源管理范文
加入WTO后,我国国际承包事业面临着新的机遇,各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此,越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大,仍然有很大的发展空间。
在获得机遇的同时,我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈,我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此,将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源,成为提高我国国际承包工程竞争力的关键,也就是说,必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点,工程项目往往并非在本国进行,出于政治制度和经济利益的考虑,国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
各种类型的人力资源分别具有如下的特点:
―――作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源,缺乏就业机会,难以维持自身及家庭生活,更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异,赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此,这类人员的目标一般都比较明确,总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。
―――管理人员,又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同,他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升,有的可能为了丰富自身的工作经历,有的可能为了更好地实现自身的价值,有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识,还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标,而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
―――来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员,但我国幅员辽阔、民族众多,可能分别来自大江南北、长城内外,性格、价值取向都不尽相同,各有各的个性特点,虽然都使用汉语,也会有各种方言的差别。出门在外,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。
―――来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。
这些特点的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。
1.区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制。
对于目标较单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,不应仅限于工资总量的增加或减少,可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如:对青年员工,适当调换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子;对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同;在工作之余适当安排周边观光旅行,开阔其视野,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。
2.加强培训、培养、锻炼,提高人员的素质。
对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。
国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求,避免流失损失的良策。
3.强化制度约束,完善管理,保证当地雇员高效的工作。
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦;另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。
4.尽力化解矛盾,促进各种人力资源之间的协同合作,培养和发扬团队精神。
长期以来,我国人力资源普遍具有的一个特点是,单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性,但在多人合作的情况下,却往往难以实现较高的效率,甚至出现效率降低的情形。相对而言,世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。
工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
5.努力发掘各类雇员的特长,优化调整岗位分工,发挥资源优势。
项目人力资源管理范文
关键词:建设项目人力资源管理绩效评价
面对市场经济的迅速发展,企业与企业之间的竞争,同时也是企业人才之间的竞争。目前,现代化的绩效考核制度正逐步的被引入应用到社会各行各业当中去,引入了以绩效考核和评价为主要内容的人力资源管理机制。
一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性
长期以来,由于受到国家体制的影响,企业单位只重视解决企业内部的资金、技术等环节,因此出现了人力资源管理理念落后、人力资本投资不足、人力资源管理模式单一及管理权限(体制)集中等问题,导致人才闲置,甚至严重流失,直接影响企业的高速发展。在充满竞争力的市场经济中,企业能否生存或者高速前行,其正确合理的进行绩效评价对企业人才管理至关重要。
人力资源管理的绩效评价是衡量员工工作行为的一种标准规范(即用制订的标准规范或目标同员工工作业绩相比较得出来的成绩进行评定)。主要内容包括:员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个评定过程可以有效的控制、检查员工的工作能力。第一,人力资源管理绩效评价是企业招聘新晋人才的考核依据。第二,人力资源管理绩效评价可以对人员职位的升迁、工资晋级、员工培训提供资料依据。第三,人力资源管理绩效评价是企业高层人员考核下属以及高层对企业发展方向进行决策的依据。
二、构建建设项目人力资源管理的绩效评价体系
构建建设项目人力资源管理的绩效评价体系,必须科学地、客观地,简便地制订评价方法、内容以及评价指标。切勿过多的分配基本指标和辅助指标以及进行繁琐的程序和要求。
第一,企业单位制定工作规章制度,并且根据相应人员的岗位职能制订责任权限。第二,明确企业建设项目总体目标及业务发展重点,从最高管理层向各个部门、各职位进行层层分解。第三,注重对业务流程的关注,即考虑自身的考核利益,也要掌控企业整体效益,保证目标体系的完整性、流畅性。
三、加强对建设项目人力资源绩效评价合理规划
(一)制订合理的考核指标
1.制定员工业绩考评指标:2.制定员工能力考评指标;3.制定员工工作态度考评指标。
(二)建设项目人力资源管理绩效优化配置的有效形式
1.加强管理人才及施工人员的培养。第一,岗前培训、岗后总结;第二,定期对专业人员进行技能培训;第三,引进技术人才,充实企业的技术力量,有效提高人才的素质和质量。
2.加强技术创新的能力。第一,以能力和业绩为指导方向,建设单位必须加大对设计施工技术创新的资金和技术投入,扩大研究开发规模;第二,建立技术中心和工程技术研究中心,安排专门人员做科技创新和研发工作。第三,建设单位对人员实行课题项目管理,优化技术项目结构,实行报酬市场运作。
3.建设项目的质量评价管理。确保施工质量,提高施工效率,重在建设项目现场施工质量的现场管理,即建设项目的质量建设单位支柱和基础。因此,建设单位要不断的深化和改革建设施工质量管理体系,探索、创新质量管理模式。第一,对施工准备工作阶段的质量管理,建立项目质量管理网络;第二,重视人才的管理,建立管理人员、施工人员、技术人员的阶梯式管理模式,加强三者之间有效的团队合作;第三,建设项目施工管理人员必须做好技术准备,不断改进和提高先进的施工技术和工艺水平,以确保工程质量;第四,以日、周、月、季和年度五个标准作为绩效考核评价,实现施工目标的重要保证。
4.加强建设项目成本核算。项目建设中的成本核算是建设项目人力资源管理绩效考核的效果评价的重要指标之一,实现建设项目全面的成本管理核算,提高经济效益,必须做到:第一,建立建设项目信息的筛选跟踪机制,认真分析建设项目的相关信息,辨别项目的审批证和立项的真伪,避免无效花费;第二,建设单位通过规范管理,深化项目管理环节,使责任成本落实到实处;第三,在建设单位高层领导下,办公室、财务部、工程部等部门的共同配合,全体工作人员共同做好建设成本分析工作,杜绝浪费。
结语
在建设项目过程中,人力资源管理的绩效评价需要结合建设项目的实际状况,科学地、客观地,简便地制订评价方法、内容以及评价指标,总结以往的经验与不足,不断的深化人力资源管理的绩效考核评价体制,创新出符合现代化人力资源管理的绩效评价,激发工作人员工作积极性,推动和促进建设项目的发展建设。
参考文献:
项目人力资源管理范文篇3
关键词:通信工程人力资源管理研究
0引言
通信工程项目具有鲜明的行业特点,有严格的市场准入制度、有严格的工程建设强制性标准,对人员的专业化要求也高,并且涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备商、终端用户等,利益相关者众多且层面复杂。对这一特殊类型的项目,多数通信企业对项目人力资源管理的重视程度不够,并缺乏有效实用的项目人力资源管理程序。
1通信工程项目人力资源管理的内容
通信工程项目人力资源管理就是项目经理针对通信工程项目实施的人力资源管理,包括项目团队组建和管理的各个过程。主要内容如下:编制人力资源规划、组建项目经理部,获取人员、项目团队的建设和项目团队的管理。
2通信工程项目人力资源管理的具体管理方法
根据自己的实践经验和研究,特为通信工程项目人力资源管理量身制定了下述管理程序。
2.1编制通信工程预算
通信工程预算是编制通信工程项目管理计划的依据,这里研究人力资源管理问题,所以只编制与人力资源管理最相关的通信工程概预算表三甲。
2.2编制项目人力资源管理计划
以通信工程预算为基础,利用MicrosoftProject项目管理软件,编制出计算机项目人力资源管理计划。
2.3组建项目经理部,获取人员。
根据公司法定代表人的授权建立项目经理部,并根据人力资源计划通过最优方式获取人员。
2.4团队建设
项目经理对项目团队负责、尽早培育团队精神、事变而关键成员,进行工作授权,并通过奖励、表彰、集中办公、会议、学习培训等方式统一思想、加强沟通提高运作效率。
2.5团队管理
在团队管理中项目经理可使用资源平衡对人力资源负荷进行调整和管理,而对团队的有效管理就是建立绩效考核体系和薪酬福利管理体系。
3实例研究
3.1项目简介
沧州联通宽带提速传输工程,其建设单位为中国联通沧州分公司,工程开工日期为2010年3月20日,完工日期为2010年5月15日。工程建设地点为沧州黄骅,施工单位为河北海星通信建设有限公司,工程采用包工不包料方式承包。
3.2编制工程量预算表
使用通信概预算软件编制工程量预算表。
3.3编制项目人力资源管理计划
3.3.1建立任务工作表
在MicrosoftOfficeProject项目软件中,任务工作表主要包括大纲级别、WBS、任务代码和任务名称。
将通信施工项目作为纲要任务,将预算表中的项目名称为任务名称,定额编号为任务代码,并把技工工日和普工工日也作为基础资料,直接移植到MicrosoftOfficeProject2003,并自动生成WBS。详见表1。
3.3.2建立人力资源表
本工程项目中涉及的人员主要有,项目经理、技术负责人、工程师、安全员仓管员、线务员、光缆线务员和普工。项目经理要根据项目的实际情况,确定出可使用的人力资源表。
3.3.3确定每项任务的前置任务
各个任务间的关联性,在规划时就要考虑周全,执行时才能切合实际。项目经理要确定任务项目的时间关联,确定本项目各任务的前置任务。详见表2中的前置任务。
3.3.4确定每项任务的工期、开工时间和完成时间
任务的工期估算和开工时间,要根据人工资源分配情况、技工工日和普工工日、合同中总的工期要求、并依靠项目经理经验和管理团队的共同智慧细致考虑后确定,本项目每项任务的工期、开工时间和完成时间。详见表2。
3.3.5人力资源分配
人力资源分配就是按需求为每一个任务分配人力资源,分配资源要参考任务的工期,更要根据现有的资源量,工期要求短就需要较多的资源分配。工期的合理安排和人力资源的合理分配,是计划阶段最需解决的问题。
3.3.6资源调配,工期优化
人力资源分配完后,项目的人力资源成本可以自动生成,这样项目的初步的基础资料就建立起来了,但还存在诸如工期不符合要求,人工成本过高,人力资源有超负荷现象,甚至还有一些低级失误等等,这些都需要进行细致的优化调整。通过对进度做重新安排,资源做调配,使人力资源安排趋于合理,计划更完美,形成本项目的基础资料。见表2。
3.3.7保存比较基准,完成人力资源编制计划
在MicrosoftOfficeProject项目软件中将基础资料保存比较基准,就完成人力资源编制计划就标志着人力资源的规划阶段完成。建立的比较基准包括比较基准工时、比较基准工期、比较基准开始时间、比较基准完成时间和比较基准成本。详见表3
3.4组建项目部,获取人员
本项目中项目经理、技术负责人、安全员、光缆线务员均选择是长期在沧州地区公司工作的人员,队长、仓管员、线务员和普工选择长期在黄骅施工的人员。由项目经理负责组建项目部,严格执行面试沟通-筛选-获取-输出四步骤获取人员。
3.5项目团队建设
施工中人的因素是关键,团队建设主要通过员工素质管理、岗位责任和目标体系建设、团队文化建设实现,明确团队成员岗位职责,运用绩效、培训和晋升一体化的人力资源管理体系,建立培训激励机制,实现培训管理的信息化。
3.6项目团队管理
本项目建立了MicrosoftProject编制的人力资源计划,就可以使用用项目跟踪对项目团队进行管理。通过将工程的实际情况资料输入MicrosoftProject来进行更新,就可以跟踪项目,实现对人力资源更好的管理,这些资料包括,任务的实际开始时间、实际完成时间、实际的工期、实际成本,这样我们就可以与基准进行比较比较。
项目人力资源管理的主要工作就是项目团队的管理,一旦项目成员被分配到项目中,项目经理有两种方法来有效地使用项目团队中的成员,分别是资源负荷和资源平衡。
资源直方图被用来表示资源负荷,同时也可以用来识别资源超负荷的情况。
队长的超负荷问题见下图
资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法,是一种网络分析法,他将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的时候,资源的利用夜就达到了最佳的状态。
经资源平衡后,队长资源直方图,超负荷部分已平衡。